1、MBA案例：李寧公司管理如何留不了人一個許多本土消費者依然會情感共振的品牌，卻面臨購買意愿不強的尷尬；一家被多 數員工稱為值得尊敬、心懷夢想的公司，卻止不住員工離去的步伐；一場本應是深思熟 慮、步步為營的品牌重塑運動，卻導致高層人事動亂、渠道訂單下滑。李寧8.510.47%, 亂了嗎？一個許多本土消費者依然會情感共振的品牌，卻面臨購買意愿不強的尷尬；一家被多 數員工稱為值得尊敬、心懷夢想的公司，卻止不住員工離去的步伐；一場本應是深思熟 慮、步步為營的品牌重塑運動，卻導致高層人事動亂、渠道訂單下滑。李寧8.510.47%, 亂了嗎？“搖擺不定”，當被問及最無法忍受的領導行為時，Simon脫口而出

2、，這是上一段工 作里的困擾。三個月前，Simon還是李寧公司市場營銷部門的一位經理，但他已決定稍作休息，換 份工作。在這家公司駐足四年有余了，離開時，他有些壯志未酬的遺憾，他曾對一些朋友 說過李寧是中國最有可能變身世界級的品牌。過去一年，他閉口不談此觀點，“只緣身在 此山中”。去年6月30日，李寧公司啟動公司歷史上規模最大的一次品牌重塑運動。 Simon有些不解，一場本應是深思熟慮、步步為營的品牌重塑運動，緣何在一年內就引發 高層人事動亂，公司人心不穩，渠道訂單下滑？他認為公司前CM0方世偉的離職也是意料 中事，畢竟他是那場品牌重塑運動的統籌者，難辭其咎。阿Dick也覺得公司病了，他琢磨過，并

3、將病根斷為“缺乏清晰的價值判斷標準”，模 糊的標準既出現在產品開發上，也出現在人事任免上。阿Dick是李寧公司產品部門一位資 歷頗深的員工，已在李寧度過了七年之癢，卻在不痛不癢時決定離開李寧。公司的鞋產品 經理，在過去五六年內，幾乎換了一茬，他覺得自己也“老”到應該出去見識更新鮮的產 品開發的學說。聽說前董事長談及自己，Roy有些意外，他是李寧公司負責渠道銷售的一位管理人 員，今年春節過后辭職離開。Roy也在2007年進入李寧公司，負責局部渠道管理的業務創 新。在他的印象中，在李寧公司的四年間，從未和董事長李寧有過單獨交流。從朋友處聽 說前董事長談及他負責過的業務還說起他，他有些老將要再出山的

4、直覺。Simon和阿 Dick,有相同觀感。他們都還記得，1月27日在李寧集團年會上，董事長李寧致辭結束時，頗為激昂地 說，“三年時間還大家一個新李寧”，不過他們都選擇不再等待。對下一步的人生，他們 想讓改變發生。引火的重塑讓改變發生，譯自“Makethechange，是李寧公司新廣告語，去年6月30日發布， 正式取代2002年提出的那句“一切皆有可能”。確實是一切皆有可能。內部人都不曾預想這場謀劃已久的發布會，竟有如此多意外： 在發布會前一天晚上，臨時觀摩彩排的CEO張志勇，覺得工作人員的服裝并不貼合主題， 于是他成了 “導購”，帶著工作人員，開鎖進入李寧園區內唯一一家展示店，重選服裝； 發

5、布會當天，活動的組織者愕然發現會場外端放著一塊“90后李寧”的指示牌，原來是 CMO方世偉臨時授意；30日當天，有相當局部的李寧人不確定“MaketheChange”的中文版 本，是“改變一切”還是“讓改變發生”，或者其它與“改變”相關的詞匯。一切都掩蓋在更有棱角的李寧新商標下。外人把好奇投注于李寧公司的換標故事和這 家公司品牌老化問題，以及重塑后的品牌DNA。鮮有人留意到公司的C00郭建新并沒有出 席發布會，陳述從產品到渠道，公司的供應鏈將如何支持品牌重塑的實現，更遑論新 Slogan的中文譯法這種細節。和Simon同在市場系統內工作的Dave,在品牌重塑發布活動 結束后，就有了去意，“外人

6、看著還覺得挺熱鬧，只有我們自己知道問題有多少”。事實上，李寧2010年的這場品牌重塑，并非臨時起意的廣告運動，而是一場謀劃了四 年的公司轉型運動，其目標指向重新成為本土第一體育品牌和2013年后的國際化，成為真 正的世界級品牌。圍繞重塑的討論，始于2007年5月。在2003年、2004年相繼被耐克、阿迪達斯超越后，雖然得益于市場自然增長，李寧 公司保持高速增長，但公司內部已經意識到李寧品牌定位略為尷尬。高端市場盤踞著耐 克、阿迪達斯，中低端市場聚集著大批晉江公司。20年前，日本管理學家、戰略之父大前研一提出了 “M型社會”的概念，大意是指在 全球化的趨勢下，中產階級將或向上進階富裕階層，或向下

7、融入底層，社會將由中產階級 占大多數的棗核型變為兩頭大中間小的M型。按照這樣的社會結構，中端市場的容量將呈 萎縮之勢。除此之外，波士頓咨詢公司在出版的顧客要買什么一書中也揭示了中端市場消費 者趨優消費和趨低消費的趨勢。簡單來說，就是消費者愿意為他們認為是重耍的產品選擇 高于自身定位的產品，比方手機、皮包、服飾，而那些在他們看來不是非常重要的產品那么 不講究品牌，只看重性價比，比方日用品等。兩種趨勢的結合更加速了中端品牌的消亡，而李寧，恰恰處于這樣一種定位。2007 年，李寧公司聘請Ziba調研李寧品牌的現狀，結論是品牌老化嚴重，購買人群年齡偏大， 核心消費群體的年齡在35-45歲間。張志勇說，

8、寬泛而言，體育產品的消費群介于15-45 歲間。調研的結果意味著，再過5年，原有的核心消費群將可能大大減少對體育產品的消 費，對于李寧來說，問題那么成了為：后續的增長何以為繼？由前奧運冠軍李寧創立的品牌“李寧”，對于中國體育裝備市場以及一代中國人來 說，都有著非同一般的情感意義?；仡櫼幌吕顚幊闪⑶昂笾袊姆b消費文化一一上世紀 90年代初，中國進入品牌消費的初級階段，準確地說，當時的人們是消費“名牌”。人們 不會刻意區分不同場合下的著裝要求，于是，李寧與雅戈爾9. 59-2.04%股吧研報、杉 杉、虎都等西服品牌放在一起，被視為中國名牌的代名詞。體操王子個人品牌的溢出效應 為李寧帶來第一次高速開展，更為重要的是，這個品牌甚至成為一代人的集體回憶。誕生于中國市場品牌消費意識萌生的階段，決定了自創立之初，李寧的第一批主要消 費者并不是以青少年為代表的群體，而是在社會中初具品牌消費意識、有一定購買能力的 中堅人群。而一般來說，一個倡導體育精神的運動品牌對自我的