1、F22-生產一線成本管控教程F22-生產一線成本管控教程 HYPERLINK /learn/list.php?vbox=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&countid=&grkcid=3055705 l # t a 第一講 工廠成本管控之改善觀念 HYPERLINK /learn/video.php?vbox=&countid=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&jie=0101&grkcid=3055705 t sp 工廠成本管控之改善觀念 HYPERLINK /lea

2、rn/list.php?vbox=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&countid=&grkcid=3055705 l # t a 第二講 工廠成本管控之改善活動 HYPERLINK /learn/video.php?vbox=&countid=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&jie=0201&grkcid=3055705 t sp 工廠成本管控之改善活動 HYPERLINK /learn/list.php?vbox=&s=540765e920e7b2f8d4dae96

3、3de38ee90&bianhao=F22&countid=&grkcid=3055705 l # t a 第三講 工廠現場改善之治理 HYPERLINK /learn/video.php?vbox=&countid=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&jie=0301&grkcid=3055705 t sp 工廠現場改善之治理 HYPERLINK /learn/list.php?vbox=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&countid=&grkcid=3055705 l

4、 # t a 第四講 工廠現場改善之消除白費 HYPERLINK /learn/video.php?vbox=&countid=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&jie=0401&grkcid=3055705 t sp 工廠現場改善之消除白費 HYPERLINK /learn/list.php?vbox=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&countid=&grkcid=3055705 l # t a 第五講 工廠現場的質量治理 HYPERLINK /learn/video

5、.php?vbox=&countid=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&jie=0501&grkcid=3055705 t sp 工廠現場的質量治理 HYPERLINK /learn/list.php?vbox=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&countid=&grkcid=3055705 l # t a 第六講 工廠現場的成本降低及交期操縱 HYPERLINK /learn/video.php?vbox=&countid=&s=540765e920e7b2f8d4da

6、e963de38ee90&bianhao=F22&jie=0601&grkcid=3055705 t sp 工廠現場的成本降低及交期操縱 HYPERLINK /learn/list.php?vbox=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&countid=&grkcid=3055705 l # t a 第七講 工作簡化之差不多原則(上) HYPERLINK /learn/video.php?vbox=&countid=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&jie=0701&grkc

7、id=3055705 t sp 工作簡化之差不多原則(上) HYPERLINK /learn/list.php?vbox=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&countid=&grkcid=3055705 l # t a 第八講 工作簡化之差不多原則(下) HYPERLINK /learn/video.php?vbox=&countid=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&jie=0801&grkcid=3055705 t sp 工作簡化之差不多原則(下) HYPERLINK

8、 /learn/list.php?vbox=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&countid=&grkcid=3055705 l # t a 第九講 IE之流程分析 HYPERLINK /learn/video.php?vbox=&countid=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&jie=0901&grkcid=3055705 t sp IE之流程分析 HYPERLINK /learn/list.php?vbox=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de

9、38ee90&bianhao=F22&countid=&grkcid=3055705 l # t a 第十講 IE之動作分析 HYPERLINK /learn/video.php?vbox=&countid=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&jie=1001&grkcid=3055705 t sp IE之動作分析 HYPERLINK /learn/list.php?vbox=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&countid=&grkcid=3055705 l # t a

10、第十一講 成本操縱之采購治理(上) HYPERLINK /learn/video.php?vbox=&countid=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&jie=1101&grkcid=3055705 t sp 成本操縱之采購治理(上) HYPERLINK /learn/list.php?vbox=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&countid=&grkcid=3055705 l # t a 第十二講 成本操縱之采購治理(下) HYPERLINK /learn/video

11、.php?vbox=&countid=&s=540765e920e7b2f8d4dae963de38ee90&bianhao=F22&jie=1201&grkcid=3055705 t sp 成本操縱之采購治理(下) 第一講 工廠成本管控之改善觀念關于生產型企業來講，做工廠確實是做成本。因為企業的技術、設備都能夠被他人模仿，因此，生產競爭的關鍵確實是成本的競爭。相同的生產技術、相同的設備、相同的產品，誰的成本低，誰就能夠生存。降低工廠成本的方式有專門多。本課程要緊是從生產一線的治理角度來探究如何通過現場治理來降低生產成本。降低生產成本的途徑除了精簡人員、壓低原材料的價格外，更有效的是改進方法。

12、工廠中要緊的改善觀念改善是由持續不斷的努力所產生的諸多小步伐改進逐次累積而成的。1.改善與治理圖 1-1 工廠各級人員參與改善與治理示意圖【圖解】依照上圖能夠發覺，從作業人員到高層治理者，每個人都有自己的責任。其工作可分為維持性工作、改善性工作和創新性工作三種。維持性工作是靜態的，改善性工作是漸變的，而創新性工作往往是突變的。一般地講，基層人員更多地是從事維持工作，同時承擔一部分改善和創新的工作。而層級越高的治理者承擔的變化性的工作越多?！咀詸z1-1】如何理解越是高層治理者，越需要考慮創新的工作？_ HYPERLINK 66/kcjy/F22/html/ckda1-1.htm 見參考答案1-1

13、2.改善須注重過程一些治理者往往只注重工廠治理的結果而忽視過程。實際上，沒有好的過程，就不可能有理想的結果。因此為了達到產量目標、品質目標、成本目標，必須注重治理過程，以過程為導向。3.PDCA/SDCA循環圖1-2 PDCA循環與SDCA循環的區不 PDCA循環PDCA循環，即打算、執行、檢查和處置的整個生產治理過程。 生產治理干部應當防患于未然生產治理干部要注意防患于未然。在整個PDCA循環過程中，要特不關注打算與檢查的環節，做任何情況之前，都要想到如何幸免問題的發生。而在執行的過程中，檢查是監督部屬工作是否正常進行的重要工作，通過檢查，能夠及時解決發生的問題。因此，對生產治理干部來講，要

14、緊的精力要集中在P跟C上。 職員的任務是進行生產與改進打算的實施與改進，更多地由一般職員完成。 PDCA的作用在于維持PDCA循環的要緊作用是維持整個生產治理的正常進行?！胺彩骂A則立，不預則廢”，PDCA循環要求生產者抓住情況的重點、難點來解決問題，保證整個生產的持續進行。 SDCA循環SDCA循環與PDCA的差不在于，該循環的第一步是標準化而不是打算。即要求每做一件情況，都要先制定一個作業標準，然后按照作業標準去執行。執行過程中，治理者要不斷檢查，假如發覺作業標準有問題，就必須修改。因此，SDCA的核心在于改進而不是維持。4.品質第一品質的要求是多方面的，除了產品品質外，還有工作品質、業務品

15、質、服務品質等等。 工作品質【案例】工作品質的改進一個工廠原有的訂單傳送方式是，銷售部門首先接到訂單，假如時刻差不多是星期五下午，銷售人員就可能臨時不處理該訂單，留到星期一再交給打算部門。而打算部門效率比較低，用兩天時刻才將該訂單做成打算，交給生產部門，同時告訴生產部門，該單專門緊急，必須一個星期之內完成。這確實是工作品質低下。后來，新任的副廠長做了一個規定：銷售部門接到訂單以后，必須在20分鐘之內，跟客戶落實訂單然后傳給生產打算部門，而生產打算部門必須在20分鐘之內將該打算變成物料打算、生產打算，從而提高了整個工作品質。 業務品質業務品質是工作人職員作的精準度。關于治理干部來講，明白得治理，

16、而不是事必躬親，確實是業務品質的要求。假如業務品質不高，就會阻礙產品品質。 服務品質一些治理干部和治理部門具有強烈的治理意識，但服務意識卻太弱?！景咐緼工廠招聘財務部經理，B前來應聘。面試官問B：“您認為財務部的功能是什么？”B回答道：“一個是治理功能，一個是服務功能?！泵嬖嚬俳又鴨柕溃骸澳J為哪一個功能更重要呢？”B回答道：“治理功能。”B最終沒有被聘用，緣故在于缺乏服務意識。企業所有的間接部門的最要緊功能差不多上服務，服務的對象是一線工人。服務的目標是讓一線工人生產出好的產品。 產品品質相比較而言，產品品質沒有工作品質重要，即治理干部的錯誤對企業的損害要大于職員的錯誤。因為上面三個品質做

17、好了，產品的品質自然就好了，上面三個品質做不行，產品的品質就不可能好。因此也能夠講只要有好的干部，好的治理，就能培養出好的職員，生產出優質的產品?！咀詸z1-2】你認為，企業治理中哪些品質的治理是決定性的？什么緣故？_ HYPERLINK 66/kcjy/F22/html/ckda1-2.htm 見參考答案1-25.利用數據資料 解決問題的關鍵在于了解問題真相，而了解問題真相的唯一途徑是要數據資料數據能夠為企業提供精準的資料，企業的品質如何，治理情況如何，產量高低，工作效率是否需要改進都能夠通過數據體現。做生產治理，需要數據的支持。 白色考慮帽的應用：提供客觀數據資料白色考慮帽，即平復、理性、數

18、據化的考慮方式。在決策過程中，缺乏數據的推算與指導，感性與沖動的決定，專門容易導致失敗。生產治理中，真實的數據資料是特不寶貴的，用數據來分析問題，才能夠達到降低成本的目的。6.下一流程確實是客戶 給予職員成就感假如職員在做事時，將自己當作老總，他就會精心經營自己這一道工序，而當他把自己的工作成果交給不人時，對方確實是客戶?，F在，該職員就會具有成就感，就會受到激勵。這確實是下一個流程確實是客戶的核心所在。 企業的配套考核措施要做到“下一流程確實是客戶”的目標，企業必須做好配套考核措施。例如，假如下一工序在接到上一工序的成果時，發覺有紕漏，就必須對上一工序的職員進行相應的處罰。否則，“下一流程確實

19、是客戶”的目標就會變成空話。第二講 工廠成本管控之改善活動工廠中要緊的改善活動1.全面質量操縱/全面質量治理（TQC/TQM）“全面”（total）的要求包括兩個方面：第一，所有的工作。即包含供應商與客戶在內，都來做好品質治理；第二，所有的人員。即從上到下、從基層工作人員到戰略決策者，都要參與品質治理。一些企業對工人要求嚴格，但對干部卻專門寬松，從而造成一種局面，即工廠中，品質意識最好的是工人，治理者的質量意識卻專門薄弱。企業對產品的質量問題抓得專門緊，對治理、決策的錯誤反而放得專門松，最終必定會造成不良后果。全面品質治理要求將所有環節的操縱治理都納入其中。2.及時生產方式（JIT）及時生產方

20、式（just in time）來自于汽車生產行業，現在所有的汽車生產廠家都采納了及時生產方式，即生產線輸送到哪里，哪部分部件就會及時送上組裝，最后成為一個完整的產品。3.全員生產保全（TPM）如同人會生病一樣，設備也會出故障。人通過保養能夠少生病，設備通過保養同樣能夠減少故障的發生。設備的好壞與使用設備的人有關，也與維修設備的人有關。而依照全員生產保全的觀點，與前者的關系更為緊密。4.提案建議制度 屬于“個人導向”改善活動的一種提案建議制度是強迫性的，即自上而下的要求。【案例】M工廠要求，下屬F車間的50個工人，每人每月要提兩個提案，假如提不出來，要扣除車間主任當月獎金。車間主任將任務安排下去

21、，假如不能實現前述目標，將扣除本車間兩個組長的當月獎金。因此，兩位組長就千方百計地動員、督促所屬職員提議案。 其功能著重在激勵職員的參與來提高士氣提案建議制度往往伴隨著各種激勵措施。 選擇重要的提案實施提案建議制度鼓舞職員多提建議，不管他們的建議有多少，都從中選擇重要的提案進行實施。提案改善制度能夠有效地促使職員不斷地提建議，這對企業的工作改進和成本降低都有專門大的益處。5.小集團活動小集團活動，即QCC，也叫做品管圈。 品管圈（quality control circle）品管圈即在自我啟發、相互啟發的原則下，活用各種QC手法，以全員參與的方式，不斷對自己的工作現場進行治理與改善的活動。QC

22、C的關鍵在于品質操縱（quality control）的各種手法。以魚骨圖為典型，“魚骨圖”又稱“特性要因圖”,確實是將造成某項結果的眾多緣故,以系統的方式圖解之,即以圖表的方式來表達結果與緣故的關系,其圖形像魚骨,因此稱為“魚骨圖”。 品管圈的成果品管圈的成果是多種多樣的，要緊包括提高品質、效率、降低成本、培養職員的品質、問題改善和數據觀念等無形成果。第三講 工廠現場改善之治理現場與治理圖 2-1 現場與治理示意圖【圖解】圖中有兩個三角形，右下的三角形代表傳統的治理方法，即治理階層在上面操縱，下面是現場。而左上的倒三角代表現代的治理方式，即治理階層是支持層面，現場治理在最上面，如此的方法比較

23、容易將顧客的期望變成顧客的中意?？蛻羰瞧髽I的上帝。做好現場治理，確實是想方法為職員服務，讓職員中意，從而讓客戶中意，這是現代企業現場治理的一個新趨勢。【自檢2-1】現代治理方式中，治理層的位置和功能與傳統治理方式的區不是什么？_ HYPERLINK 66/kcjy/F22/html/ckda2-1.htm 見參考答案2-1現場之屋圖 2-2 現場治理之屋【圖解】現場治理之屋是一所房子。房子的最底層是房子最基礎的部分，它包括團隊合作、士氣強化、自律、可視治理、質量圈、提案建議等等。假如企業不能完成這些要求，基礎就可不能穩固，那么整所房子也就蓋不起來。往上一層是消除白費，然后5S的內容（關于5S，

24、課程后面部分會有詳細闡述）。再往上一層是標準化，接著是工人的作業、情報、設備等。接著往上才是物流治理、質量治理、安全治理、成本治理。最頂端的部分，即房屋建成的最終目標確實是利潤治理。標準化每當有問題或不正?，F象發生時，治理人員須進行調查，找出問題發生的緣故并修正現行標準，或實行新標準，防止問題再度發生。標準化已成為現場改善不可或缺的一部分，而且也可作為日常改善的基準。標準化的關鍵是要看職員有沒有按標準去做，這是實現標準化的難點所在。一般地講，制定一個合適的標準，并不斷地去修訂那個標準，并不是一件難事，難的是職員不一定能夠100%的按標準去執行。要解決那個難題，需要進行企業的基礎建設，即加強職員

25、的士氣、團隊精神等等。作為生產干部，一定要注意找出職員不按標準去做的緣故。為了讓職員按標準執行，能夠對其進行培訓。培訓要緊集中在以下兩個方面： 讓他情愿做。 讓他會做。【自檢2-2】現場治理中，企業要實現標準化的目標，其核心難點是什么？_ HYPERLINK 66/kcjy/F22/html/ckda2-2.htm 見參考答案2-25S1.整理的實施要點 廢棄不能用、不再使用的物品和無用物在整理東西時，人們往往覺得看起來每一樣東西都有用，結果最后什么東西都沒有放棄。因此整理的關鍵是有廢棄的決心，不能用或者不再使用的物品，一定要把它清離現場。 行動快速果斷，當斷不斷，反受其亂可能有用和可能沒有用

26、的東西一定要分開，行動一定要快速果斷。 把專門少用（1個月以上）的物品放儲存室，經常用（每天/周）的物品放工作場所【案例】A企業生產連接器，用PVC做原料。PVC一共有300多個品種，每一種都有色差。有的PVC沒用完，或者買錯了，都會堆在倉庫里面，從而越堆越多。幾年下來，A企業共累積了兩三百噸PVC。企業的廠務治理多次向總經理建議清理這些原料，但總經理沒有承諾，因為這些堆積的材料能夠被總經理算入每年的原料中，按購入價計算，從而提高賬面利潤。后來，企業被大股東賣掉，而這些廢棄的材料不得不由股東作為財產收回。2.整頓的實施要點整頓的要點確實是三定原則，即定物、定位、定量。 定物所謂定物，確實是物品

27、一定要放在便于使用的地點，而不能單純地追求擺放美觀等因素。 定位定位的素養要求給職員合適而有用的位置，要達到那個目標，必須給予職員適當的激勵。 定量定量要求實施JIT方案，在倉庫治理中，需要明確最大儲存量和最小安全庫存兩個量，否則，就有可能出現斷料或庫存積壓太多的情況，阻礙正常生產。在不阻礙工作的前提下，一個原則是庫存量越少越好。生產現場干部要經?？紤]，什么物品擺在什么地點最好，什么東西放多少最好，同時還需要通過畫平面圖來定位工作平臺。3.清掃的實施要點 工作場所（看得見和看不見的地點）完全清掃，問題的發覺和解決高層次的清掃是發覺問題和解決問題。例如我們什么緣故要清掃？ 機器設備完全清理，清掃

28、即點檢(TPM)清掃是設備保養的最好途徑。同時，清掃還能夠對設備進行檢查、維護、清掃、上油、擰螺絲，便于及時發覺問題，其中一些問題需要專門多工時、他人協助、投資等等。4.清潔的實施要點 保持清潔的原則之一是誰使用的地點誰負責這要求整理、整頓、清掃的實施內容和職責的明確。 將整理、整頓、清掃的實施內容標準化把問題標準化，把最正確、最經濟、最有效率的工作方法文件化。5.素養的實施要點 企業與職員之間要有一定的互信程度企業要能夠照顧到職員，要給職員適當的酬勞，要關懷職員。 制定職員行為規范，使職員養成良好適應適應決定性格，性格決定命運。 要讓職員獲得激勵5S一定不要做成表面工作，而應該實實在在地做。

29、 不斷對職員進行培訓消除白費（上）凡是不產生任何附加價值的行為或動作都稱為白費。在現場，常見的白費有以下幾種：1.加工的白費加工的白費即“過分加工白費”。它一方面是指多余的加工，另一方面是指過分精確的加工。 多余的加工 需要多余的作業時刻和輔助設備； 造成生產用電、氣壓、油等能源白費； 使治理工時增加。 過分精確的加工一些時候，做得太好也是一種白費。因為這對顧客來講并沒有價值，而企業卻增加了成本。例如一些電腦、手機等電子產品，有專門多功能消費者并不需要，卻要因此付出更高的價格。 如何消除加工的白費 研究哪些加工是多余的，把它省略掉。 研究哪些加工是過分的，把它省略掉。這要求企業了解客戶的需求。

30、2.動作的白費 十二種常見的動作白費兩手空閑轉身角度大單手空閑移動中變換“狀態”作業動作停止不明技巧動作太大伸背動作左右手交換彎腰動作步行多重復/不必要的動作 IE專家的觀點動作的白費誤差到底有多大呢？一般的IE專家認為，沒有通過專門訓練的作業者，他們一半的作業時刻差不多上無效的。換句話講，關于勞動密集型的工作來講，通過清除動作的白費，能夠提高一倍的工作效率?！景咐繆W運冠軍劉翔的教練組、技術顧問，會研究劉翔的每一個動作，分析什么動作是有關心的，什么動作是沒有關心的。將動作分成三種，一種是正動作，有關心，有效的動作；一種是零動作，無效的動作；還有的動作是負動作，反效果的動作。這些技術研究對劉翔

31、奪冠起到了特不大的作用。第四講 工廠現場改善之消除白費消除白費（下）3.搬運的白費搬運是一種不產生附加價值的動作。搬運的損失分為放置、堆積、移動、整列等動作白費。搬運的白費體現在以下三個方面： 物品移動所需要的空間白費； 時刻的白費； 人力工具的占用。4.庫存的白費【案例】戴爾公司本身并沒有核心技術，它成功的秘訣就在于它的零庫存方案。當它接到客戶下的訂單時，資料會專門快輸送到采購部門，依照客戶的需求將各種零配件組裝成整機。庫存造成的白費有以下幾種： 產生不必要的搬運、堆積、放置、防護、查找等白費的運作； 使先入先出作業困難； 占用資金（損失利息）及額外的治理費用； 物品的價值衰減，變成呆料、廢

32、料； 占用空間，阻礙通過，且造成多余的倉庫； 建設投資的白費。5.等待的白費等待的白費包括： 生產線的品種切換切換的時刻應當盡量縮短。 每天的工作量變動專門大，當工作量少時便無所事事 時常因缺料而使機器閑置為了幸免這種情況，應當對生產進行考核。 因上游工序發生延誤，導致下游工序無事可做 機器設備時常發生故障 生產線未能取得平衡6.治理的白費治理的白費是指在問題發生后，治理人員事后想方法補救的白費。科學的治理是事先有預見、有規劃、在情況推進過程中有治理操縱。打算和操縱是解決問題的兩種手段。做好打算，能夠有效地減少治理的白費。第五講 工廠現場的質量治理現場的質量治理（上）為了減少變異，治理部門必須

33、建立標準，促使職員養成遵守紀律、遵循標準、不讓不良品流到下一位顧客的適應。生產現場中的大部分質量問題能夠用現場現物的原則，以低成本、常識性的方法來解決。1.如何治理品質 重視制度，實行標準化 制度的制定一定要切合實際制定企業制度，不宜過于寬泛，應當將無關緊要、模糊不清的制度除去。 嚴格地按制度執行一條制度的違反就意味著對所有制度的威脅，因此，必須嚴格執行每一條制度。 違反標準制度，一律給予處罰 對就標準制度提出問題的人給予獎勵一般情況下，只有優秀的職員才會對標準制度提出問題。關于職員對制度的意見，治理者應當及時給予反饋，假如制度確實存在問題，須及時加以改進，假如不能立即采納，也應當向提出意見者

34、做出解釋。 重視執行要提高執行力，應當注意做好以下兩方面的工作： 檢查 考核 重視分析碰到任何問題，都要動腦筋考慮而不要想因此。例如，有的質量問題需要進行深層次分析。 重視不斷改善重視改善的表現之一即加強對職員的培訓，特不是對一線職員的培訓，不斷提高企業的生產效率。 重視教育訓練企業需要給職員培訓制定一個最少時刻，并要做到全員培訓。2.不良的來源變異 變異來源之一是機器【案例】廣西某個水電站發生了一起特大事故，即一個發電機組炸毀了。緣故是三個職員同時違反操作規程。這講明，職員的每一個小變異都可能釀成重大的變異。治理機器的人，不僅要學會如何操作，還要注意機器的變化，例如切割機器刀具銳利度，沖壓機

35、沖程可能之變動，電鍍處理液之變動，空壓機氣壓之品質等等。而機器的保養要緊依靠操作設備的人而不是修理機器的人。 變異來源之二是材料材料變異包括供應廠商更換、材料部件替換、材料機械性質或化學性質的變動、材料尺寸變動等等。 變異來源之三是方法方法的變異包括流程之變更、作業方法之變更、工具和夾具不當等等。企業需要職員在工作過程中不斷地研究方法，考慮目前的方法是不是按照標準化的方法在進行？在按標準化方法操作過程中，能不能發覺目前的方法存在什么問題，而發覺問題后能否提出來改正。 變異來源之四是操作員操作員的變異因素包括操作員熟練度、操作員適應性、操作員有沒有依照操作標準作業、操作員的體力與情緒、操作員的工

36、作場所及使用工具等等。 操作員的熟練度在職員流淌性專門大的現代社會，企業必須考慮縮短一個生手過渡到一個熟手的時刻。 操作員的適應性操作員需要養成良好的適應動作。對新職員來講，需要改掉以往的適應動作，形成適應新的標準動作。 操作員的操作標準訓練操作員的標準動作也需要花費一些時刻，但這并不是白費，一旦職員熟練掌握了操作標準，以后的工作速度就會成倍提高。 操作員的體力和情緒企業要注意盡量把工作設計得比較輕松，而不是延長加班時刻，造成人的體力透支。此外，職員的情緒穩定與否也會極大地阻礙工作質量。 操作人員的工作場所和使用工具一個人的工作環境不適宜，工具不行用，專門容易出現工作上的問題。 變異來源之五是

37、環境因素環境因素包括電源穩定度、水質穩定度、濕度、溫度、空氣粉塵、照明度、地板及工作場所清潔、工作場所物品的擺放等等?！景咐克上驴照{的廣州公司在新建廠房時，特不注意廠房的位置、通風、溫度、朝向等因素，努力給工人營造一個舒適的工作環境。 變異來源之六是治理因素治理因素包括緊急訂單比例多、機種更換頻繁、人員流淌頻繁、設計不妥當等等。 訂單的比例操縱關于訂單，銷售部門一定要做到對客戶有一定的掌控能力，否則，容易出現質量問題。盡量讓訂單平衡，保持訂單的打算性。 機種更換機種更換頻繁是現代產品的一個趨勢，企業應當研究產品盡量多的通用性，盡力減少不必要的頻繁更換。 人員的頻繁流淌人員的流淌是不可幸免的，

38、但過度的流淌會給企業帶來損失，因此，應當把握整體的度。 設計不妥當有的產品質量問題是因為設計造成的，解決這一問題的方法是要求設計部門重新更換設計方案?！咀詸z3-1】關于現場治理中的各種不良變異，應當如何盡力幸免？_ HYPERLINK 66/kcjy/F22/html/ckda3-1.htm 見參考答案3-1第六講 工廠現場的成本降低及交期操縱現場的質量治理（下）3.防止廢品的八大要訣 穩定的人員假如一個職員在企業中工作的時刻過短，該職員對企業的貢獻就特不低。而相對穩定的職員對企業有著重要的作用。 良好的教育訓練良好的教育，能夠讓職員學到在原有企業中學不到的知識。 建立標準化建立標準化需要不斷

39、地修改和完善各種制度。同時，標準化制度要簡單化、步驟化、圖表化，以便于現場操作。 制程的品質管制制程的品質管制確實是制造工程的品質管制，而不是制造之后的品質檢查。因此品質檢查人員不能在最后檢查產品，而應在生產線上進行流淌檢查。 消除環境臟化推行5S 穩定的供應廠商不斷地更換廠商對企業的損害是專門大的。 推行QCC品管圈 完善的機器保養制度推行TPM現場的成本降低1.改進質量有人認為改進質量需要投入成本，實際上，質量越改進成本會越低。盡管改進質量需要投入一些成本，然而質量改進以后的成本降低將會使企業持續受益。作為一個生產治理干部，要在改進質量和降低成本之間找到一個合適的點。2.改進生產力 提高投

40、入產出比生產力即指投入產出比。提高生產力的兩個途徑是減少投入和增加產出?！景咐恐榻侵薜貐^的摩托車制造產業競爭特不激烈。該地區有一個中裕摩托車廠，它把每個車間虛擬企業化，立即每個裝配摩托車的車間承包給一個事業部的經理，固定每臺摩托車的裝配費用，這一費用包含了人工和其他支出等等。事業部總經理必須以最少的人工裝配出最多的車輛，從而提高投入產出比。 企業的利益政策改進生產力，除了提高工作效率，企業的利益政策也專門關鍵。 減少投入減少投入包括以人力的減少、資源的投入來增加產出，這是降低成本的一個方法。 提高速度增加工作時刻、投入更多體力并不是最好的選擇，提高生產效率的另一種方法是提高速度。提高速度

41、的最佳途徑是改進方法。提高速度而獲得的公司利潤應當留出一部分給予職員作為激勵?！景咐慷~治理一般企業關于機械工作實行定額治理，但如何確定適當的額度特不重要。定得太低公司無法獲得利潤，定得太高工人就會喪失積極性。而每一次提高定額都可能導致職員的反對。最好的方式是確定一個階梯式的機械定額，例如，生產一個部件，要求工作者在還不是十分熟練的前兩個月保持100個左右的水平，第 3、第4個月達到110個，第5、第6個月達到120個，第7、第8個月以后就要穩定在130個的水平上。那個階梯式水平確定后，職員假如開始就能夠達到130個，公司會給予一定的獎勵。如此，就可不能出現職員“磨洋工”的現象了。提高生產力

42、，達到增加產出的目的，需要用適當的政策激勵職員。3.降低庫存庫存是為了防止由突發情況導致生產斷線的現象發生而預備的。企業的生產現場治理越順利，問題越少，設備的停、壞情況也就越少，斷線的可能性也就越小，而所需庫存就會減少。降低庫存，必須以生產穩定為前提，并制定與此相適應的銷售打算。4.縮短生產線縮短生產線，例如將原來50米的流程縮短為30米甚至是20米的流程，如此就減少了生產線上的人員、縮短了生產的周期，降低了工序錯誤的發生率。因此生產治理干部要考慮如何樣縮短和核定生產線的問題。5.減少機器停機時刻減少機器設備的停機時刻，能夠降低相關事故的發生率。 保養設備在機器正常的運作情況下，推算該機器的壽

43、命，并以該壽命期限為目標安排保養工作。 預估準確預估準確，對減少停機也有關心。為減少停機，還需要注意定位、防止斷料等等。6.減少空間通?！艾F場改善”包括消除輸送帶生產線，縮短生產線，把分離的工作并入主體生產線，降低庫存，減少搬運等。所有這些改善，都能減少空間的需求。減少空間，提高空間利用率的優勢在于： 設備越緊湊，搬運距離越短； 降低土地、房屋等使用成本，減少白費現象。7.縮短生產交期 什么是交期交期是指及時送達客戶所需求數量的產品或服務。 訂單的以后趨勢訂單的以后趨勢是多品種、小數量、短交期。 應對措施以后整個趨勢是訂單交期越來越短，應對短交期的方法確實是JIT方案，即及時生產方式。第七講

44、工作簡化之差不多原則(上)工作簡化的差不多原則（上）一些所謂的專家化方法，是把簡單的問題復雜化，這是偽專家的方式。真正有價值的東西，是用最簡單的方法去工作、溝通和學習。改善效率的最佳途徑確實是找出由于治理不良或技術不足而使效率低下的緣故，并設法加以消除，使所有的工作均為制造產品所需要。假如復雜的方法滿分是100分，一般專門難做到50%；而簡單的方法假如滿分是80分，那么一般專門容易做到90%。因此工作越簡單,可持續性和可實現性就越強。1. 制造工時的構成圖 4-1 制造工作時刻之構成【圖解】圖中，將在現行情況下所需操作的總時刻分為兩個部分，一部分是工作量，另一部分是總無效時刻。其中工作量又可分

45、成兩塊，A上面空的一塊是指產品或者操作的差不多工作量總和。這一塊確實是工作所需要用的有效時刻。A所在方塊所表明的工作量，是因為產品設計或者規格方面的錯誤增加的工作量。總無效時刻又可分為B、C、D三塊。其中B所在方塊所表明的工作量是因為制造或者操作不當而增加的工作量。C是因為治理缺陷而造成的無效時刻。D是工人操縱內的無效時刻。因此關于B、C、D，應當進行現場治理，將其簡化掉。A部分的問題，則需要與其他部門共同協作才能夠解決。 因產品而增加的工作量因產品而增加的工作量改善對策1.產品的不良設計阻止采納最經濟程序。2.缺乏標準，阻止采納大量生產程序。3.不當的品質標準而增加不必要的工作。4.由不良設

46、計而導致移送過量的材料。1.通過制品的完善減少設計缺點的過分工作量。2.加強標準化對大量生產方法加以應用。3.研究市場、顧客與制造方法，保證正確品質標準。4.完善產品設計，減少原料的消耗和過量的工作量。圖 4-2 因產品而增加的工作量因產品設計造成的無效工作量，要緊有以下幾點： 產品的設計不良； 采納了不行的程序；針對以上兩個問題，需要對產品設計進行改進。作為現場治理干部，能夠不斷地考慮改良設計的方法，將方法提供給設計部門，而不是完全推給設計部門。而設計部門改良時也應考慮制造的難度、制作的效率等等。因此做生產治理，一定要經常與設計部門溝通。 缺乏標準。針對那個問題需要制定標準。而生產現場治理者

47、，應當關心治理部門制定標準，因為直接接觸現場的人對如何生產最好的產品是最有發言權的。 移送過量材料?，F在，現場治理者也需要與設計部門溝通改進的策略。 因制造方法而增加的工作量因制造方法而增加的工作量改善對策1.使用錯誤機器。2.制造方法操作不當，或在不良情況下操作。3.使用錯誤工具。4.布置不良，致使白費搬運之工作量。5.操作人員之不良工作方法。1.改善程序打算，確保選好機器。2.使用程序打算及方法研究，保證正確操作方法。3.使用程序打算與方法研究，保證選用正確工具。4.使用方法研究減少由于不良布置造成的白費。5.利用方法研究與訓練操作人員，減少因不良工作方法而增加的工作量。圖 4-3 因制造

48、方法而增加的工作量因制造方法不當而造成的無效工作量包括以下幾點： 機器選用錯誤。現在，需要改善程序，選擇一些合適的機型。 操作不當。針對那個問題，要研究正確的操作方法。 工具使用錯誤，也會造成工作量的增加。 布置不良，設備與設備之間距離太遠從而增加工作量。 操作人員的工作方法不當。以上這些問題，都需要采取有針對性的改良措施。 因治理缺陷而增加的無效時刻因治理缺陷而增加的無效時刻改善對策1.過多的產品種類，增加停用或短用現象。2.缺乏標準，增加停用及短用現象。3.設計變更，因停工及重復工作而增加無效時刻。4.工作及訂貨之打算不妥，增加人員及機器的停用時刻。5.因打算不當，致使缺少原料，造成增加人

49、機停用時刻。6.工廠障礙，增加人機停用時刻。7.工廠情況惡劣，因廢品及再加工而增加的無效時刻。8.工廠情況惡劣，迫使工人休息而增加無效時刻。9.因意外事件而增加無效時刻。1.利用市場研究及減少規格，減少由制品復雜而產生的停用時刻。2.加強標準化，減少由短暫使用而來的停用時刻。3.通過產品改進，減少由變更設計而帶來的無效時刻。4.依照工作數量進行生產管制，減少因不良打算而帶來的停用時刻。5.加強物料管制，減少因缺料而帶來的無效時刻。6.加強預防保養，減少因故障而帶來的人機停用時刻。7.加強預防保養，減少因不良情況而帶來的無效時刻。8.改良工作情況使工人努力工作。9.加強安全措施，減少因意外事件而

50、帶來的無效時刻。圖 4-4 因治理缺陷而產生的無效時刻因治理缺陷而造成的無效工作量包括以下幾點： 過多的產品種類【案例】H是一家生產重型卡車的企業。為了適應市場的變化，該企業近年來一共生產出700多種型號的卡車，只要客戶有一點需求或要求，他們就會設計出相應型號。最后他們發覺，如此盡管滿足了客戶的需求，然而造成產品的種類太多，從而大大地增加了工作量。要解決那個問題，需要盡量統一產品型號，使產品能夠通用。例如能夠做幾個產品系列，而不是為個不客戶的需求再設計一個新的產品。要考慮讓客戶的需求滿足與工作量之間取得一個平衡。 缺乏標準，經常出現停用或者短用的現象。那個問題的解決，需要加強標準化運作，而不是

51、不斷地改變，并應盡量延長使用時刻。 設計變更。研究表明，大多數設計變更差不多上由人為的、不注意的因素造成的。比如接到客戶的訂單后，還沒有談清晰要求便開始生產，而生產一段時刻后，發覺客戶的某些要求達不到，然后又去變更，如此必定造成無效工作量。因此應當盡量做好打算工作，在設計的過程中，把變更次數降到最低。 訂貨打算不妥。即訂貨打算變動頻繁，造成職員與機器的停用時刻增加。因此應當盡量依照工作情況進行治理，減少不良打算帶來的停用時刻。 缺乏原料。生產治理干部不僅要負責生產，還要跟蹤原材料的狀況，了解原料是在倉庫中，依舊在運貨的途中，或者是供應商還沒有做出來。 工廠障礙。現在，加強保養能夠減少設備出現停

52、機的時刻。 廢品返修。企業出現廢品再加工，就增加了工作量。假如做好預防廢品的工作，就能夠減少相應的工作量。 工廠的情況惡劣，例如高溫、高危等環境。在這些環境中工作的工人需要更多的休息，因而無效時刻也就增加了。 意外事故。意外事故的出現，也會造成時刻的白費，因此必須注意預防。 在作業員操縱之內的無效時刻在作業員操縱之內的無效時刻改善對策1.到、遲到及怠工增加無效時刻。2.工作粗心，因廢品及再加工而增加的無效時刻。3.因意外事件增加的無效時刻。1.健全人事制度并建立獎勵方法,減少不到工等無效時刻。2.改善人事制度及操作訓練，減少由粗心而增加的無效時刻。3.加強安全訓練，減少由意外事件而增加的無效時

53、刻。圖 4-5 作業員操縱之內的無效時刻作業員能夠操縱的因素包括不到、遲到、工作粗心等等。這些問題需要通過制度約束去解決，以免小問題變成大問題乃至災難性的問題。將各個生產工時分成專門多塊，就能夠看到壓縮空間是專門大的。但這是一個長期而艱巨的工作，需要不斷地進行分析，哪些時刻是多余的，哪些工作量是多余的，如何減少這些工作量，通過不斷的工作簡化來提高效率。2. 工作簡化與生產力的關系圖 4-6 工作簡化與生產力的關系圖在考慮增加生產力的方法時，人們通常會想到增加資源，如增加人力、延長時刻等等。但這些投入的增加總是有限度的，例如利用工作時刻延長來增加生產，最終的結果往往是招不到工人。而真正有效的方法

54、是改善動作，提高效率從而增加生產。要提高效率，就需要適當的激勵政策。例如，不能單純地以工作時刻的長短來計算工資，而應當將生產出的產品數量、質量、所付出的成本等等與職員的收入掛鉤?！咀詸z4-1】增加生產力的有效方法是什么？其有效性的根源是什么？_ HYPERLINK 66/kcjy/F22/html/ckda4-1.htm 見參考答案4-1第八講 工作簡化之差不多原則(下)工作簡化的差不多原則（下）3.工作簡化是達到有效生產的積極性治理工具圖 4-7 簡化工作示意圖 工作簡化的對象人員、材料、機器等差不多上工作簡化的對象。 工作簡化的目標簡化的目標是提高效率，這也是積極治理的重要特征。 工作簡化

55、的結果減少工作人員、簡化工作，最后增加有效生產確實是其追求的結果。4.實施科學治理的過程圖 4-8 實施科學治理的過程示意圖 建立時刻標準、方法標準、其他的一些配套標準等除了時刻標準、方法標準，還需要其他的一些配套標準如設備維修的標準、改善的標準、激勵職員士氣的標準、減少工業事故的標準等等。 科學治理成功實施標準建立以后，需要進行實施，按照標準不斷地去做，并在實施的過程中改善標準。如何有效地進行工廠改善1.實施效率治理生產部門的績效治理是最容易量化的。要緊的考核目標包括：質量、成本、交期或者效率、安全、士氣等等。這確實是生產績效治理的KPI，即關鍵績效指標。2.工業工程治理 關于領班給予工業工

56、程治理的課程訓練工業工程的治理課程訓練是為了達到現場改善的目標而設計的。工廠的改善活動應當以領班為中心，與全體作業員一起做工作改善，降低不良，排除白費。 改善專案由工業工程專家擔任專案負責人，作打算與分析，施行提案制度。3.5WIH檢討所謂5WIH檢討，確實是縝密且以一定順序檢討相關工作的所有事實。要緊包括： 明確理由與主體的質詢 做什么（What）？ 為何要那樣做（Why）？ 理由是什么？ 應該做什么？ 明確時期或順序的質詢 何時做（When）？ 為何在那時做？ 可否在其他的時候做？ 明確場所的質詢 在何處做（Where）？ 為何在該處做? 可否在他處做? 應該在何處做? 明確作業員的質詢

57、何人做（WHO）？ 為何由他做？ 可否由不人做？ 由何人來做？第九講 IE之流程分析工業工程（Industry Engineering）的定義（上）所謂工業工程，即應用分析、設計的原理、技巧，并配合數學、自然科學、社會科學等專門知識和經驗，透過“設計”、“改善”、“標準化”來進行人、材料、設備等生產要素的綜合，以建立良好的工作系統并使系統所期待的機能可穩定發揮。圖5-1 工業工程示意圖工業工程要緊是工作研究，工作研究又可分為方法研究與時刻研究。方法研究領域又包括流程分析和動作分析。流程分析是從大處著眼，而動作分析則從小處著眼。1.流程分析 流程分析的內容及其應用的工具流程分析是從整個制程或一系

58、列的操作進行全盤考慮，分析下列項目： 工程的分割、順序、配置是否合適？作業是否多余或重復？ 搬運、停滯、儲存的次數是否太多,時刻是否太長？進而改善工程順序、方法,增加凈作業比例及有附加價值的作業，以提高工作效率。 相關分析工具 工程分析表所謂工程分析表是由“”、“_”、“”、“D”、“”等五種事項的符號構成，而將整個制程作詳盡記錄的圖表?？衫么吮韥矸治霭徇\距離、次數、停滯與儲存時刻等隱藏成本的白費情況。 符號意義講明操作操作包含有事前預備及善后處理的內容搬運如為操作或檢驗所附帶發生者，則非搬運檢驗運用試驗比較的方法證明其數量及品質稱為檢驗D停滯此空檔為非必要，或非操盡情況之下產生者儲存物品的

59、保存或維持，但此行動是在可操縱的狀態下圖 5-2 工程分析表的符號含義【圖解】操作的英文單詞是operation，因此用“O”代表操作。操作包含事前預備，或者善后處理。操作的時刻能夠縮短，然而不能夠完全省掉。搬運用一個箭頭表示，是指在操作之外的搬運。例如將原材料從倉庫移到現場，就只是移動，而不是搬運了。檢驗用“”表示，“”是檢驗臺的形象。檢驗包括試驗比較、點數等，為了證明數量和品質的活動都能夠如此稱之。停滯，因英文名為“delay”而以D表示，是指沒有必要的或者講自身無法操縱的停止。儲存用三角形表示。三角形是錨的象征，因而作為存儲的標記。 自制工程分析表產品地點部門總 計工程分析者日期方法原來

60、改善節約操作次數 搬運次數停滯次數 D檢驗次數 口儲存次數 所需時刻 (分)搬運距離 (m)時間(分)距離(m)符號原來方法講明改善重點時間(分)距離(m)符號原來方法講明D口刪除簡化合并重排D口圖 5-3 工程分析表示例制作工程分析表，應當首先清晰是什么產品，然后了解地點在哪里，在哪個車間，是哪個部門，哪一道工序，分析者是誰，日期有多長。前面部分的圖表是原來的方法制作的表格。包括時刻、距離等因素，然后改善的重點需要剔除、簡化、合并與重排等等，后面部分則是改善以后的時刻、距離、符號、改善方法講明等等。什么是剔除、簡化、合并、重排？剔除、簡化、合并、重排差不多上工業工程里進行改善的方法。a.剔除