1、精益生產方式的生產體系的構成摘要：通過超聲波有限公司的案例來表現精益生產方式的生產體系的構成。 關鍵詞：精益生產、生產體系、構成一、精益生產體系的目標（一）精益生產的基本目標工業企業是以盈利為目的， 從事商品生產的社會經濟組織。因此，最大限度地獲取利潤就成為企業的基本目標。 傳統的大量生產方式是以標準化、大批量生產來降低成本， 提高效率的，完全是依靠規模效益來實現企業利潤目標的。這種生產方式在經濟高速增長、市場需求相對穩定的時期能取得良好的效果。因為在這種情況下，實際上不需要太嚴密的生產計劃和細致的管理，即使出現生產日程變動、工序間在制品儲備不斷增加、間接作業工時過大等問題，只要能保證產品質量

2、，企業便可放手大量生產，確保企業利潤就不成問題。然而， 在市場瞬息萬變的今天， 在實行多品種、小批量生產的情況下， 這一生產方式顯然是行不通 的。精益生產是采用靈活的生產組織形式，根據市場需求的變化，及時、快速地調整生產， 依靠嚴密細致的管理，力圖通過徹底排除浪費”，防止過量生產來實現企業的利潤目標的。因此，精益生產的基本口的是要在一個企業里，同時獲得極高的生產率、 極佳的產品質量和很大的生產柔性。為實現這一基本目的， 精益生產必須能很好地實現以下三個子目標：零庫存、高柔性（多品種）、無缺陷。（二）精益生產的子目標.零庫存在傳統生產系統中，在制品庫存和成品庫存被視為資產，期末庫存與期初庫存之差

3、代表這一周期流動資產的增值，用以表示該部門效益的提高。當由不確定的供應者供應原材料和 外購件時，原材料和外購件的庫存可視為緩沖器。所以，原材料、外購件和成品的庫存能作為供應昔不按期供貨或顧客訂購量增加的緩沖。工廠的效率是用車間設備利用率來考核的， 車間管理人員的責任是保持各設備及工作中心連續不斷地運行，達到滿負荷工作，即使設備加工的零件并不是現在訂單所需的，繼續生產會加大庫存也在所不惜。事實上，一個充滿庫存的生產系統，會掩蓋系統中存在的各種問題。例如，設備故障造成停機，工作質量低造成廢品或返修，橫向扯皮造成工期延誤，計劃不周造成生產脫節等， 都可以動用各種庫存，使矛盾鈍化、問題被淹沒。表面上看

4、，生產仍在平衡進行。實際上整 個生產系統可能已千瘡百孔，更可怕的是，如果對生產系統存在的各種問題熟視無睹，麻木不仁，長此以柱，緊迫感和進取心將喪失殆盡。因此，日本人稱庫存是萬惡之源是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明，并提出向零庫存進軍”的口號。所以，零庫存”就成為精益生產追求的主要目標。.高柔性高柔性是指企業的生產組織形式靈活多變，能適應市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產，以提高企業的競爭能力。 隨著科學技術的迅速發展，新產品不斷涌現，產品復雜 程度也隨之提高，而產品的市場壽命日益縮短，更新換代加速，大量生產方式遇到了挑戰。因為在大量生產方式中，柔性和生產率是相互矛

5、盾的。面臨市場多變這一新問題，糟益生產 方式必須以高柔性為目標，實現高柔性與高生產率的統一。 為實現柔性和生產率的統一，精 益生產必須在組織、勞動力、設備三方面表現出較高的柔性。.無缺陷傳統的生產管理很少提出無缺陷的目標，一般企業只提出可允許的不合格百分比和可接受的質量水平。它們的基本假設是： 不合格品達到一定數量是不可避免的。而精益生產的目標是消除各種引起不合格品的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。高質量來之無缺陷的產品，錯了再改”得花費更多的金錢、時間與精力，強調 第一次就做對非常重要。每一個人若在自己工作中養成了這種習慣，凡事先做好準備及預防工作，認真對待，防患于未然，在很多

6、情況下就不會有質量問題了。因此，追求產品質量要有預防缺陷的觀念，凡事第一次就要做好，建立無缺陷，質量控制體系。過去一般企業總是對花在預防缺陷上的費用能省則省，結果卻造成很多浪費，如材料、工時、檢驗費用、返修費用 等。應該認識到，事后的檢驗是消極的、被動的，而且往往太遲。各種錯誤造成需要重做零 件的成本，常常是幾十倍的預防費用。因此，應多在缺陷預防上下功夫，也許開始時多花些費用，但很快便能收回成本。精益生產的最終目標是追求 無缺陷”，是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程， 這是支撐個人與企業生命的精神力量，是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的境界。請記住日本豐田 汽車公司的一句名言：價格是

7、可以商量的，但是質量是沒有商量余地的二、精益生產體系的支柱（一）準時生產（JIT）JIT即“JuSh Time”的縮寫，該詞本來所要表達的含義是：在需要的時候，按需要的量生產所需的產品當今的時代已經從 只要生產得出來就賣得出去 ”進入了一個 只能生產能 夠賣得出去的產品”的時代。對于企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需求 量的變化，否則的話，由于生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。而避免 這些浪費的手段就是實施準時生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。所以JIT是實現零庫存目標，徹底杜絕浪費的有效手段。它以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量的浪費，進而暴露出其

8、他方面的浪費（如設備布局不當、人員過多等），然后對設備、人員 等資源進行調整。如此不斷循環，使成本不斷降低，計劃和控制水平也隨之不斷簡化與提高。（二）成組技術（GT）成組技術是精益生產的基本條件，是提高生產柔性，實現高柔性目標的有效手段。（三）全面質量管理（TQC）全面質量管理是實現無缺陷”目標的有效手段，也是提高企業總體效益和柔性的方法。 三、精益生產體系案例以超聲波有限公司為例，隨著國內經濟的持續發展，越來越多的超聲波廠商進入中國， 這些企業的發展，有力支持市場的快速發展，因此公司業務也在不斷壯大， 隨著公司的成長， 公司運營中出現了一些問題。.銷售需求的不確定性.交貨周期長.產品設計復雜

9、.制造流程不合理.庫存高.計劃控制手段相對落后為了更好的支持公司也為了能夠更好的滿其中生產部門分設有公司原有的生產運營模式，已經無法適應這種形勢下的生產要求, 的發展，更好的提高公司運營效率， 降低庫存，減少浪費和提高收益, 足客戶需要嘉陵公司決定全面推行精益生產。.組織結構變革組織變革前，公司生產部門原有組織結構按照生產職能分工劃分，生產一部、生產二部。生產一部主要負責鉞金、焊接、機加工等前道預加工等工序的生產， 生產二部主要負責產品的后道裝配和電氣性能測試及包裝。依照現有分工，各生產部只負責生產自己部門內部的生產任務， 完成自己的工序工作，但部門之間卻沒有有效的協調和配合。 如在超聲波振盒

10、的生產過程中，生產一部根據生產任務情況， 調節和安排前道鉞金和焊接等生產工序，當生產情況發生變化時， 生產一部會自行調整生產計劃，但沒有及時通知到生產二部，而此時的生產二部卻還在按原來的計劃生產，造成后道的生產和安排不能同步調整， 就會出現前道堆料， 后道缺料的情況，使得生產不能連續。此外，由于同一個產品不同工序的生產分屬兩個部門，在生產任務繁忙時，各部門人員只為確保本部門業績而生產，雖然在制品已經堆積在生產線上，但前道工人認為應該由后道工人主動來取貨，后道工人則認為應該由前道工人送貨過來，因此往往不能及時轉移在制品，造成生產停頓。生產一部、二部的車間布置，分屬兩處不同的區域， 從生產一部將在

11、制品轉移到生產二 部，距離跨度為幾十米， 在超聲波振盒的生產流程中，在制品需要在生產一部和生產二部之間來回加工，往返兩次， 既不能使生產有序銜接， 也浪費了過多的轉移等待時間。工藝工程師編制上隸屬于生產一部， 出于部門利益和績效考核上的考慮，在其編制工藝流程， 生產作業指導書時，優先安排本部門工作， 而對其他部門的工作不能及時有效響應，造成同一產品在實際生產時，生產一部的工人可以依據作業指導書和工藝流程正常開工，但生產二部的工人卻還在催討相關技術資料，使得工人不能及時開展生產任務。組織變革后，根據公司產品特性和生產實際狀況，公司決定對組織架構進行調整，將公司各部門由原有的按照職能劃分改為按照產

12、品劃分，依照公司產品屬性的不同分設有超聲波振動摩擦焊接線，超聲波清洗產品線和超深波塑料焊接產品線，以及系統部（非標準產品），共四條生產產品線，分設有產品線經理，對各自產品負責從開始生產到結束的全部工作。.庫存管理公司常用物料一般維持在 6000多種，從小到幾分錢的標簽到高至幾十萬元的核心部件， 如此多的物料如何管理好對公司而言是至關重要的。它不僅對生產運作來說很是必要，甚至還有助于客戶滿意，庫存管理水平的提高，能夠確保在滿足生產需要的同時，使得庫存材料被充分有效利用，提高利用率。為此，公司物流部門引入了 ABC物料分類管理方法，對庫存物料進行A-B-C分類，以利于區別管理。A-B-C分類方法，

13、是利用帕累托原理的一種庫存管理方法，物流部依據過去一年所使用材料所占的價值，由高到底排序，將庫存分為A,B,C三大類。A類物料是所有庫存中占值最高的，設定為總值的80%是高價值的貴重材料，數量可能為總數的20% 即所謂的“二八”現象。B類物料設定為總值的15% C類物料則為剩下的5%庫存管理控制的重點放在 A,B兩類物料上。A類物料為最重要的物料， B類物料為 適度重要物料，而C類物料則可以視為相對不重要物料。其中A類物料將作為重點控制檢查對象，C類物料則控制相對松散，B類物料介于二者之間， C類物料雖然相對不重要， 一旦 短缺也會造成生產停頓和交貨延遲，因此根據其成本低廉的特性，有必要進大批

14、量訂貨或提前進貨。為了更好的管理庫存，公司采用靈活的庫存計算系統，對于 A類物料，采用永續盤存制度，每天有倉管員輪流抽檢其中的物料，要求誤差范圍控制在土 0.2%。而對于B類物料， 則可以采用定期盤存制如季度盤點，允許誤差范圍為土1%對于C類物料每半年盤點一次，允許誤差為土 5%采用ABC管理方法，可以區別對庫存材料加以區別對待，有的放矢，提高 了管理效率，改善了庫存控制水平。.生產線布置改革公司在原有組織架構由按職能型分工，生產一部和生產二部統管所有產品的生產，但在 產線布置上跨度過大， 作業流程往返過多。生產超聲波振盒的作業流程需要在生產一車間和 生產二車間之間來回周轉，因為職能分工不同，

15、生產一車間負責鉞金加工、機加工、焊接加工，工序1、2、8、9均在生產一車間。生產二車間負責清洗產品和塑焊產品的后道組裝和 測試，工序3、4、5、6、7、10、11等均安排在生產二車間作業。整個流程中不同工序之間，生產區域互相交叉。在公司將職能型分工轉換成按產品分工后，對人員組織作了進一步合理調整和優化。原有的兩個生產部，按照公司產品大類，分拆為四個產品線，對廠房和設備布置重新設計，分 別成立了振動摩擦焊接車間、超聲波塑料焊接車間、超聲波清洗車間和系統產品車間。在新的生產線布置結構中，將生產清洗類產品所需的設備如板金、烘箱、測試等全部并入清洗產品部，并對清洗車間的場地規劃和設備布置，進行重新規劃

16、，使清洗產品的加工既能集中在同一個的生產區域，又能有效組成小的生產單元，大大節省了周轉時間， 提高了信息反饋能力，提高了生產效率。.看板管理和計劃控制公司原有的生產方式，由計劃統一下發生產指令，然后各道工序各自根據生產計劃安排生產，很容易造成在制品堆積，庫存消化不及時，更是在發生產品質量問題時，不能及時有效的控制不良品的數量，擴大了損失。而且因為發放工單時，不管開工時間遠近均會發放， 因此對于倉庫而言，雖然忙于發料，卻不能做到輕重緩急， 往往應該生產的工單還是面臨缺 料，而不著急生產的工單卻還在發料，從而使得計劃不能有效執行，生產開工較為混亂，交 貨出現延遲。公司對在制品和部分物料采用看板管理

17、，看板本身是一種紀錄信息的卡片，其實質是一種傳遞信息或生產指令的工具。公司根據自身產品的生產特色，采用了兩種看板。一種是生產看板，生產看板用于在工序內的加工制造，它規定了生產零件種類及數量。另一種是取貨看板，用于后道工序到前道工序領取在制品、材料時使用的工具。取貨看板在工序間傳遞信息，并構成取貨憑證。采用看板管理制度后，原有的中央控制計劃的模式，轉變為只對成品控制生產計劃，在生產車架設計看板卡， 物料和在制品的生產依靠看板卡來驅動，各工序首先做到有序的持續流動，對不能持續流動的崗位， 嚴格依照看板卡的指令需求，調整開工節奏，及時做到安全快速的補貨，對于一些關鍵工序位置， 設立了合理的安全庫存，

18、 有效緩解了突發情況的材料供應，并保障了生產的持續有效進行。以往的物料采購，由計劃統一控制，定期發出大量的采購指令，在采購進料時間上沒能做很好的控制，往往該進的材料不能及時進來，而不該進的材料卻進來很多，造成庫存增加。實行看板卡后，倉庫通過看板卡，進行 及時補料，并定期將看板卡需求信息及時傳遞給采購，觸發買料需求，采購在接到買料需求指令后，及時安排供應商送貨，基本做到了準時，有效控制的進料節奏。在精益生產項目推行中，公司加強了銷售與運營（SOP）管理，提出并制定年度計劃、季度、月度計劃。然后以次為基礎，編制日生產計劃。生產計劃只下達到最后一道工序，其余 工序的生產及加工，均通過看板實施拉動需求。改變了以往生產