1、.：.；友邦中國的人才外鄉化戰略公司背景美國友邦保險，英文全稱 American International Assurance Co.Ltd.美國友邦保險 簡稱“友邦保險或“AIA是美國國際集團AIG的全資附屬公司，自1931年在上海創建以來，已效力亞洲地域的寬廣客戶七十多年之久，是世界五百強中極少數來源于中國的美國公司之一該公司是世界保險和金融效力的指點者，也是全球首屈一指的國際性保險效力機構，業務普及全球一百三十多個國家及地域 。其成員公司經過世界保險業最為龐大的財富保險及人壽保險效力網絡，竭誠為各商業、機構和個人客戶提供效力。美國國際集團成員公司是美國最大的工商保險機構，旗下的AIG

2、American General更是全美最頂尖的人壽保險機構。美國國際集團在全球各地的退休金管理效力、金融效力及資產管理業務也位居世界前列。其金融效力業務包括飛機租賃、金融產品及促進其市場買賣。美國國際集團不斷開展的全球消費者信貸業務主要由美國的American General Finance管理。同時，經過旗下的AIG SunAmerica及AIG VALIC， 集團現已成為全美首屈一指的退休金管理效力機構之一。美國國際集團亦是個人和大型企業投資管理市場中的翹楚，為客戶提供專業的股票、定息證券、地產及其他投資管理效力。美國國際集團的股票在紐約證券買賣所、美國ArcaEx電子證券買賣市場、倫敦

3、、巴黎、瑞士及東京的股票市場均有上市。友邦保險總部設于香港特別行政區 ，在中國大陸的開展始于1992年，是當年第一家獲許在中國運營保險業務的外資保險公司，并于同年在上海設立友邦保險上海分公司目前，友邦保險在中國大陸的業務范圍曾經擴展到北京市、廣東省、江蘇省、深圳市。友邦保險率先將LOMA國際壽險管理協會考試引入國內，以提升員工的專業水準。同時也是第一家將壽險保險營銷員制度引進國內的保險公司。目前，該制度已被國內絕大多數的中資和外資壽險公司廣泛采用，并成為其首要的營銷方式。友邦中國遭遇的人才問題一本地中高層人才供不應求隨著我國GDP的快速增長，大量外資公司不斷涌入，友邦逐漸失去了作為第一家進入中

4、國的外資保險公司。加上外籍員工薪酬待遇高，員工本錢高，且文化理念的差別，導致外籍員工“水土不服。使得友邦明確切對外鄉高層人才的需求。但是本地保險公司日益注重人才，并采取了很多引才、留才的措施，因此國有企業很多高層管理人員并沒有對前往外資企業任務表示樂觀。二員工短少足夠的穩定性供求關系不平衡，導致優秀員工對開展空間和出路提出更高的要求，一旦未能滿足，容易被其他公司挖走。行業內外資公司相互之間的商業“挖角成風，移民、留學的員工增多，使得友邦多年培育的人才流失。三HR本錢難以控制首先，員工福利費用增高，強迫性的HR本錢添加，雖然企業、員工交付的費用都相應增多，但員工并沒有相應享用更多的福利。另外，國

5、內工資市場混亂，中資外資企業構造不同，市場薪酬調研數據不完好，友邦難以確定參考程度，薪資過低招不到人才，過高呵斥惡性循環和高本錢。四員工效益和素質達不到公司的要求國內保險業務增長快于人員生長速度，新招的員工缺乏閱歷，為了更快地跟上業務的開展，經常不得不“拔苗助長。在中國香港公司，普通員工花五到七年的時間才提升為經理；但在國內三到五年的時間就可以成為一個老員工，雖然沒有獲得業務所需的閱歷，但公司也只好將他提拔為經理。這些人很努力，但壓力很大，因此他們會要求公司為他們相應得提供更多的培訓、開展時機和報答。公司也相應地要求員工發明更多的價值。這不容量導致員工企業雙方期望差別越來越大，呵斥勞資雙方關系

6、緊張，從而給人力資源部門帶來壓力。五更迫切的人才需求比起同在亞洲地域的印度和越南，友邦中國公司的業務開展更迅速，規模更大，人才需求方面更迫切，也更困難，這些困難不僅表如今難以找到和吸引優秀、適宜的人才，培育和保管人才方面同樣面臨很大的壓力。符合友邦規范的人才外鄉化戰略友邦中國既有像在上海和廣州那樣處于成熟、穩定期的分公司，這有剛剛成立的新公司和成立了三五年需求中層干部的分公司，在全國各地在吸引、保管人才，提升人才才干方面都面臨著宏大的壓力。因此，友邦在歷經失敗中得出了這樣的閱歷教訓：不同的階段采取不同的人才戰略。公司建立初期：如成立一個地方的分公司，總部會采取以下措施：一、把富有閱歷的部門經理

7、、高級經理派到當地開辟市場。二、吸收才干較強、素質較高的大學生或職場新人，并將其培育成一流業務好手。業務開展階段：此時需求更多的中層干部和部門主管人員，這一點，友邦早就做好了預備，在第一階段就會從那些優秀的員工中選拔出企業忠實度、才干、素質各方面比較高的員工，將他們培育成中層干部。擴張階段：此時他們曾經選拔并培育了適宜的外鄉人才接替外派高層經理，此時外籍部門經理功成身退。全面推行四大HR舉措友邦詳細采取以下做法來順應快速擴張的業務需求和猛烈的市場需求：(一)擴展招聘面原那么：不論黑貓白貓，只需是好貓都可以招進來。只需招進來的人才可以勝任公司要他擔任的任務，可以融入友邦的文化、認同公司的價值觀，

8、其他的問題友邦都不介意，都情愿為求職者提供時機。(二)推行人才貯藏方案“預備主管或者“預備經理培訓方案：應考一些高學歷，高才干、富有潛質的年輕干部，為他們量身定做一個為期兩年的培訓方案，將他們栽培成未來的部門經理、總經理。這些“預備經理都是為了未來配合業務拓展的需求，或者獨擋一面，或派往新公司擔任總經理，部門經理。這些人能夠成為業務主管、市場銷售主管、綜合部門主管，詳細的培訓方案根據公司業務開展的需求和每個人表現出來的不同潛質而定，培訓方案也相應得根據他們不同的才干、學歷、背景閱歷來設置。“中心員工培訓開展方案：每年人力資源部門都會約請部門經理引薦那些任務表現出色、有開展潛力的優秀員工，然后人

9、力資源部門會同部門經理一同為這些優秀員工設計一個開展方案。這個方案除了提高員工的業務才干以外，更重要的是注重培育員工的指點力，使其可以盡快進入管理層。這些開展方案非常多元化，是按照每個員工的任務閱歷、職業開展取向來量身定做，經過輪崗制、讓其擔任新工程、到海外公司效力等方式，來為員工提供更多的時機，讓其表現和開展本人的管理、指點才干，讓其更快地上升到勝任的職務。(三)多勞多得的獎勵文化第一,與業績掛鉤的獎金。注重薪酬鼓勵，除了根本工資、固定福利以外，友邦還設置與個人業績表現掛鉤的分紅方案，同時根據員工的達標情況和任務表現給出獎金。第二,遞延津貼制度。員工可以根據當年優良的業績獲得提名，得到一筆獎

10、金，該獎金將以延期發放的方式由企業保管，并且每年累計下去，等該員工效力滿三年、五年、十年后一次性發放。假設員工在這期間離任，將有能夠無法拿到這一大筆獎金，離任本錢添加。可以得出，越是優秀的員工離任的能夠性越大，但他的遞延津貼數目越大，離任本錢高，因此遞延津貼在保管優秀人才方面有很大的作用。第三,才干為主的提升原那么。友邦員工提升的規范不是任務年限、學歷背景、閱歷，而是才干，因此很多才干較強的新員工可以在很短的時間內獲得提升，且有能夠超越老員工。第四,拉近外資員工和外鄉員工的薪資程度。一切從崗位和才干出發，除有特殊才干和奉獻，海歸派和本地大學畢業生實行同工同酬的制度。少數公司業務必需而國內稀少、

11、只能在外國招聘的高層管理人員，友邦才會為他提供額外的福利。第五,提供海外實習及培訓的時機。友邦有一套比較成熟與穩定的制度，為優秀員工提供海外實習與培訓的時機，他們可以經過到開展得比較成熟和穩定的地域和公司，了解成熟的市場里管理、運營上的不同，效力產品的多元化，就能學到更新、更全面的知識。友邦人才戰略外鄉化的三大原那么制定適宜本人的規范招聘、選擇人才的時候，必需先思索優秀人才能否適宜友邦的文化價值理念，每一個公司都應該首先了解本人的文化，相應得設置一套明確的實際、系統、方法和規范識別優秀人才，看其能否滿足公司的需求。為人才思索開展的需求，提供良好的文化氣氛每一個人才都是為了在任務中發揚所長，得到任務的滿足感。這一點憑仗單純的高薪并不能做到，而要員工在公司中感到人際關系的融洽、職業有所開展、能溝參與到管理當中、本人可以被認同，同時在物質上給予對等的報答，才干有效地保管人才。三利用薪酬進展鼓勵，并給予良好的培訓友邦提倡多勞多得的文化，優秀員工的薪酬比普通員工高很多，這樣有利于員工拓展業務，讓更多的員工不斷提高本人的業績，得到相應的報答。此外，友邦給員工很多的培訓時機，不僅針對普通的員工，對于那些非常優秀的員工也有針對性地為他們設置培訓方案。對員工而言，提升業務才干的培訓固然重要，