1、.：.； 培育經理人的管理素養【本講重點】職業經理的中心價值職業經理的執行才干課程引見我們所說的職業經理，不僅僅指的是以經理為職業的人，關鍵指的是具備或具有職業經理的管理素養的人；不僅僅指的是企業的高層的經理，也包括企業的中層管理人員。很多企業的總經理、副總經理等等，既是職業經理人，也是公司的雇員，是董事會任免的。除此以外，還有更大的經理人群體，就是企業的中層管理人員，他們構成了企業龐大的經理層。這樣，高層的管理人員和中層的管理人員就共同組成了企業的職業經理隊伍。職業經理的中心價值關于職業經理，有兩種不同的看法：觀念一觀念二假設說企業的董事會、董事長或者資本的擁有者，是企業的大腦，那么作為企業

2、的職業經理人，就是實現大腦的想法、堅持公司運轉的脊梁，由他們把企業的高層運營者和企業的員工串起來。假設沒有這些職業經理，企業高層的想法就難以在企業當中得以實現。分為三種類型：一是“恐龍型，這種類型的職業經理的特點是才干很強，卻總是提出義務無法完成的理由。二是“小媳婦型，他們的特點是整天唯唯諾諾，像一個受氣包。三是“奴才型，這一類型的特點是忠實、才干低。要成為企業的脊梁，取決于能否可以提高管理素養，能否可以把職業經理的才干修煉起來，以滿足企業的需求。職業經理的執行才干職業經理的主要角色那么，在實現企業的執行才干方面，職業經理扮演什么角色呢？大家知道，企業高層的主要的角色是制定戰略。而職業經理的主

3、要角色是執行者。在很多的教科書上，在企業的實際中，我們把企業的經理也叫做執行層，也就是說，企業的執行主要靠職業經理隊伍去完成。假設職業經理隊伍缺乏了執行才干，那么，企業很多的想法就會扭曲變形。職業經理的執行才干表如今兩個方面：一是業務才干，二是管理才干？【自檢】假設他是一位職業經理，他能否認識到他本人在公司的戰略執行中發揚的作用？_職業經理的執行才干的構成職業經理的執行才干主要表現為兩個方面：業務才干和管理才干。由于不同的行業、職位的業務才干存在著很大的差別，所以本課程主要引見職業經理的管理才干。1.角色認知才干職業經理既是企業高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關系，另外還是外

4、部的供應商和客戶。因此，職業經理實踐上需求經常轉換角色，這就很容易出現偏向。所以，角色認知才干在其管理作用的實現方面起到根底作用。2.時間管理才干優秀的經理人和糟糕的經理人的效率能夠會相差十倍以上。導致這種差距的重要緣由能夠是對時間管理的不同。職業經理處在企業的樞紐位置，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。因此，高效的時間管理是職業經理人必備的才干。3.溝通才干關于溝通存在兩個“70%的說法：第一個說法是經理人把70%時間用于溝通方面，第二個說法是企業70%的問題是由于溝通妨礙引起的。這兩個說法都闡明了一個問題：職業經理必需花大量的時間和精神用于處理溝通的問題。4.

5、目的管理才干假設一個企業的每一個成員都有本人的想法，而沒有共同的目的，那么企業就很難開展。目的管理就是要實現大家一條心，共同為企業的目的努力。5.鼓勵才干企業里的鼓勵手段普通由高層提供，如提高薪酬、提升、股票期權、顯示位置等方式，而在職業經理隊伍中占大部分的中層經理卻沒有這么多權益或者資源為其下屬提供這些鼓勵，所以，對于職業經理的鼓勵才干就有著更高的要求。6.績效評價才干企業每年都對員工的任務進展績效考核，目的是評價員工的任務形狀和任務成果，并根據考核的結果進展人事決策，這個考核關系到員工的薪酬調整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業經理在這個過程沒有多大作用，但是現代的管理要求職業經理必需

6、和下屬堅持績效同伴的關系，也就是要為下屬的任務績效的提升擔任。7.指點才干關于指點才干存在這樣的誤區：有一些職業經理，尤其是資深的職業經理，習慣于經過直接下命令的方式來實現其指點作用。實踐上，指點才干是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目的去努力任務。8.教練技藝在企業里，員工70%的才干來源于他的上司，是他的上司在任務當中輔導或教練來的。另外的30%能夠才于企業的培訓和教育活動。這就意味著，假設職業經理不懂得如何去教練、培育、輔導本人的下屬，就意味著下屬很能夠不具備那70%的才干。實踐任務中，很多職業經理都有這樣的領會：感到下屬才干不夠，不敢把任務交給他們。但想一想，職業經理

7、教給下屬多少才干，下屬的才干能否是在我們的輔導下生長和具備的呢？對于現代的職業經理來講，教練才干是一個非常重要的才干。9.授權有一些職業經理能夠會以為高層對他的授權范圍很小，因此他無法或沒有必要對下屬授權。實踐上，有調查闡明，普通員工對于職業經理在授權方面的要求比起中層對于高層在授權方面的要求更加劇烈。由于管理普通要經過他人來達成任務目的，因此只需對下屬進展有效授權，才干調動他們為實現共同目的而努力的積極性。所以，授權對于職業經理也是非常重要的。10.團隊開展如今，無論是跨國企業、民營企業，還是國有企業，它們都很注重團隊精神和團隊建立。實踐上，一個企業開展的關鍵，30%是可以經過文字方式描畫的

8、管理制度，而70%那么是靠團隊協作完成的。一個團隊里，每個成員各有本人的角色，各有本人的優點和短處，成員間的互補可以實現團隊的協作的功能。中層管理人員必需擅長開掘下屬的優點，以及在成員間發生沖突時，提出處理的方法。課程引見本課程的構造如以下圖所示：圖1-1 課程構造三大模塊：自我管理、績效管理和團隊開展。十大技藝：角色認知、時間管理、有效溝通、目的管理、鼓勵、績效評價、指點、教練、授權、團隊開展。提示為了把國際通行的管理方法和理念與中國管理背景相交融，本課程虛擬了一個企業，命名為“的地得集團，里面的人物分別為：銷售部經理肖經理市場部經理史經理人力資源部經理任經理研發部經理顏經理【本講總結】本講

9、是整個課程的緒論。講述了職業經理的中心價值，并提出兩種對職業經理截然不同的評價。職業經理必需具備很強的執行才干，這種執行才干主要由十大技藝構成。了解和學習這十大技藝的內容，是本課程的主要義務?！拘牡妙I會】_第2講 作為下屬的職業經理【本講重點】職業經理是運營者的替身作為運營者替身的四項準那么常見的誤區職業經理是運營者的替身作為下屬的職業經理就是運營者的替身。職業經理因高層運營者或管理者分身乏術而出現。只需3-5個人的小公司并不需求職業經理。隨著公司的擴展，運營者分身乏術，不能夠完成一切的管理事務，于是就需求職業經理為本人分擔某一方面的任務，如設置財務經理擔任財務管理、設置銷售經理擔任銷售、設置

10、消費經理擔任產品消費等。由于設置了具有不同職責的職業經理，于是就實現了不同的分工。從業務和專業的角度看，一個人不能夠掌握一切的分工技藝。職業經理在本人職責上，實現管理的專業性。這種管理分工根底上的協作，大大提高了整個組織的效能和消費力。作為運營者替身的“四項準那么作為公司運營層，即高層經理的“替身，職業經理必需遵守“四項準那么：圖2-1 作為運營者替身的四項準那么代表公司1.代表公司進展管理他是公司任命的職業經理，他代表公司，或者說，代表他的上司對他所擔任的部門實施管理。他的言行是一種職務行為，或者說，是一種公司行為。一個職業經理在本部門內部進展任務安排，并非根據他個人的意志，而是根據職務的需

11、求，因此他的一言一行實踐上都是代表了公司，或者說是代表了運營者的意志。2.公司承當相關責任對于權限范圍內的事，公司必需全力支持，并承當相關責任。不論職業經理的任務為公司帶來的是良好的效益還是負面的效應，公司都要為他的行為后果承當全部責任。關于這個問題存在兩種常見景象：一種情況是：一個職業經理批判一個下屬，假設他的處置方式難以使下屬接受，但是只需這個職業經理是按照公司的規章制度行事的，那么，即使這個經理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護這個經理的權威，由于他是代表公司與下屬進展對話的。另一種情況是職業經理代表公司和客戶談判，只需他在授權范圍內行事，即使談判出現問題，企業也要承當這個后果。表

12、達運營者的意志職業經理與高層決策層實踐上構成了委托代理的關系，他的權益是高層賦予的，他的行為要表達高層的意志，他的一切任務都是要實現高層的目的。假設一個職業經理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決議不現實等等，可以說，這個經理是不稱職的。作為職業經理，他必需認識到他是運營者的替身，不論上司的想法是對是錯，首先他要做的是執行。當然，職業經理有義務指出上司的錯誤決議，但前提是要有充分的證據，而在上司改動他的決議之前，他的首要義務是執行。從運營者的角度思索問題1.具有全局觀從本部門的角度去思索問題，對于職業經理人來說是不夠的。由于是運營者的替身，他必需具有全局觀，他的想法要

13、和公司的整體戰略以及和其它部門的任務相銜接。假設他只是思索他本部門的任務，當他的部門與其它部門發生沖突時，他能夠就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種景象稱為“角色錯位。從運營者的角度思索問題，主要表達為兩個方面：一方面是如何使企業的資產增值，另一方面是如何提升營業利潤。2.做正確的事情傳統的管理要求職業經理正確地做事情，現代管理那么要求職業經理做正確的事情。正確地做事，就是按照規章制度的要求和規范做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，那么是做有助于公司目的或部門目的達成的事。正確地做事能夠會離勝利越來越遠，由于很能夠越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離勝利越來越近

14、。實現個體價值職業經理在為公司發明價值的同時，也要實現個體的價值。職業經理與高層是委托代理的關系，有權益按照商定享用一定的權益，并獲取相應的利益。常見誤區誤區一：內部人控制職業經理應該表達的是公司的意志，但是在實踐任務中，某些職業經理由于對本部門的業務情況比上司清楚，能夠就會以為上司的決議是錯誤的，或者與實踐情況不符。在這種情況下，職業經理能夠產生抵觸心思，也就是要改動上司的決議，使之符合個人的想法。這種景象就稱為內部人控制，是職業經理人最為忌諱的。誤區二：充任同情者的角色以下是一個充任同情者的典型做法：這種做法是職業經理該當防止的，由于員工對他是從公司方面來了解的，他在他們的眼中的籠統代表著

15、公司，扮演同情者的角色，能夠導致員工的誤解?！咀詸z】假設他遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？_【事例1】幾個員工議論考勤。但他們幾個人能夠都不是經常違犯者，也不是受四處分而憤憤不平者，他們只不過找個話題議論議論罷了。職業經理可以堅持沉默，既不表示贊同，也不反對。普通情況下，堅持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。【事例2】有些人在私下進展人身攻擊，說一些很不好的“閑話，或者說一些明顯違反原那么和規范的話，職業經理必需出面反對。如由于公司過了發薪日幾天了，還沒有發工資，有人就在下面當著某經理的面議論說“公司還不發工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發工資什么時候再干吧。這時，職業經理一

16、定要站出來表示反對。既使大家不高興，也要表示他本人的態度，由于他是公司的代表。【本講總結】本講講述了職業經理作為下屬的角色作用，以及應該遵守的“四項準那么和常見的幾個誤區。作為下屬的職業經理的角色就是運營者的替身。作為運營者的替身，職業經理必需遵守四項準那么：一是代表公司，對所擔任的部門實施管理；二是一切任務都要表達運營者的意志；三是要具有全局觀，從運營者的角度來思索問題；四是在為公司發明價值時，也要實現個人的價值。職業經理要防止下面兩種常見誤區：一是內部人控制；二是在處置員工的埋怨時充任同情者的角色?！拘牡妙I會】_第3講 作為同事的職業經理【本講重點】同事是我的內部客戶常見誤區如何讓“內部客

17、戶稱心同事是我的內部客戶客戶稱心假設一個大客戶來他公司簽協議或談判，他能夠的做法是：找一輛高檔車，親身去機場迎接。假設來的是總經理或其他高級別的人物，他會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司觀賞。自動為客人引見公司的宣傳品、產品樣品、實驗報告、權威機構認證、產品等等。然后，陪客人吃飯、觀光每一個細節都思索得很周詳，使客戶稱心?？蛻舴Q心主要指下面三個方面：內部客戶稱心1.部門間的相處企業里，部門之間交往，主要有兩種方式：1各部門按照職責要求去完成任務，也就是各司其職。這是傳統的做法。2在履行本人職責的同時，獲知其它部門的稱心度。這是本課程提倡的內部客戶的觀念。2.內部供應鏈(1

18、)內部供應鏈的內容企業內部的組織構造實踐上是一個內部供應鏈，包含三個方面：信息流例如，銷售部門向財務部門報告銷售情況，以及提供收款、應收賬款、應付賬款等資料，就是一個信息流。假設銷售部門把財務部門作為內部客戶，那么，它提供這個信息流時思索的就是使財務部門稱心，也就是要及時、準確地提供各種數據。效力流效力供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈普通不是以物流方式，而是以效力方式向內部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種效力，而不是提供產品。其次，這些效力供應經常會被公司規定或上司指示的方式所掩蓋。物流例如，從消費部門到儲運部門再到銷售部門，供應是根據原資料和產品增值方向的物的流動。這種供應鏈

19、方式和外部供應鏈完全一致。(2)內部供應鏈的特征內部客戶是按內部供應鏈次序構成的。像外部供應鏈一樣，上游是下游的供應商，下游是上游的客戶。在公司內部，誰是誰的客戶的關系是固定的。三種方式的供應鏈交錯在一同，特別是效力供應鏈和信息供應鏈容易交錯在一同，容易引起人們對內部客戶關系的誤解?！臼吕堪葱Я湥贺攧詹坎窠浝硎枪蹋N售部肖經理是客戶。按信息供應鏈：財務部柴經理是客戶，銷售部肖經理是供應商。兩種供應鏈交錯，構成公司內部各部門、各職業經理在角色上既是客戶，又是供應商。效力有明確的對象，信息有明確的流向。只需確定前提，才干判別誰是客戶，誰是供應商。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等效

20、力時，財務部是供應商，銷售部是客戶，財務部該當從客戶效力的角度為銷售部效力。當統計銷售額、銷量、區域銷售情況、銷售合同執行信息、款項回收信息、經銷商返點信息等情況時，財務部是客戶，銷售部是供應商。3.內部客戶稱心在內部供應鏈上，下游應是上游的內部客戶，上游部門有義務使下游部門稱心。假設公司經理，都可以以下游為客戶，將下游的稱心度視為本人職責履行好壞的規范，那么，這個企業一定是一個不可戰勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊、一個“勝利之師。下面是如何使內部客戶稱心的幾個事例：根據方案，研發中心經理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等他去找，人力資源部經理曾經打來：“老顏，他們部門原來方案在下個月招聘

21、幾名工程師，這個方案有沒有變化，需求我這里做些什么預備銷售部經理接到行政部邢經理的：“肖經理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，他們下周假設有什么接送任務，這周就把單子給我們，以防我這里誤了他的事研發中心經理拿著那張收據去報銷，財務部柴經理說：“根據公司規定，一概憑發票報銷，他剛剛也引見了這張收據屬于很特殊的情況，這樣吧，他放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？他們不要來回跑了常見誤區其他部門為我提供效力是應該的有的銷售人員、銷售經理以為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，一切人都靠我們養活，所以他們為我們做什么都是應該的。去酒店吃飯，為了保證有座位，應打約定，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲

22、嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？內部客戶也是一樣的，不要以為其他部門為他提供效力是應該的。財務部門為他報銷費用，他應有禮貌。例如，規定周一是報銷發票的時間，而他周二下午嚷嚷著要報銷，他責怪財務部不給他報銷就是沒有道理的。這時他就像一個沒有禮貌、不懂規矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，指摘人家效力不周，為什么沒有給本人留座位。這些都是錯誤的做法。在公司內部，經常會發生這種情況：不提早商定，推門進來就要求辦事。早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務部門溝通，到打款時才到財務部要支票，財務部正好現金緊張，于是就指摘財務部“早干什么去了。某部門讓

23、人力資源部在十天之內招聘一位美國MBA畢業生，并且要有IT行業五年任務閱歷。招聘不到就指摘人力資源部不支持、任務不到位：“到時候，誤了任務可不能怪我們。各司其職不論企業是“金字塔式的或是“扁平式的組織構造，都有高層、中層和低層之分。從公司的規章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司擔任，不需求對其它部門擔任。實踐上每個部門的運營完全是圍繞著上司的方案進展的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。公司的總目的必需經過各個部門的分目的來實現，一方面需求分工，一方面需求良好的協作。如何讓“內部客戶稱心內部客戶圖3-1向“內部客戶的觀念轉換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨制定他的任務目的，把用戶排除在外

24、，如今應該讓其他部門也參與到他的任務目的的制定中來。他要根據其他部門經理的任務目的和任務方案，相應地制定出他的相關任務目的和任務方案。也就是，他的任務目的和任務方案是以配合和支持其他部門經理的任務目的和任務方案為前提的。1.共同制定公司目的讓一切的職業經理參與，共同制定公司的年度目的。這種共同制定不僅僅是各部門經理引見關于本部門的任務想象，而且是共同研討公司的情況STATE分析、優勢、優勢、時機和要挾SWOT分析，充分了解公司和其他部門的期望和需求。2.目的對話在制定任務目的時，與他的內部客戶進展目的對話。充分了解其他部門的任務目的，并引見本人的任務目的，從中了解其他部門的任務方式、任務進程和

25、期望值?！臼吕拷涍^與研發中心顏經理進展目的對話，人力資源部任經理了解到：研發中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在方案時間內招聘到適宜的工程師；二是如何將中心技術人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經理就是在與各個部門經理進展這樣的目的對話中，制定本人的任務目的和任務方案。從內部客戶處發現商機商業時機是從客戶那里發現的，任務目的和任務內容也是從客戶那里發現的。任務不僅僅于上司的指示，更多地于內部客戶上司、下屬，特別是其他部門的職業經理的需求。然后，根據他們的需求調整和制定任務目的和方案。1讓職業經理明白：假設不能從內部客戶那里，特別是從其他職業經理那里發現他的任務重心和任務內容。那么，

26、他為什么還要任務？或者，為什么還要他任務？2經過科學的績效考核，使職業經理的任務成果指向其效力的對象，而不僅僅指向上司。3建立定期的、有效的溝通機制，協助 職業經理相互了解對方的需求。讓內部客戶稱心1.讓內部客戶稱心要做到的兩個方面1管理上讓上司稱心；2效力上讓其它部門稱心。將同事看成是內部客戶，最終要落在“讓內部客戶稱心上。也就是說，他做得好不好，行不行，不是由他本人說了算，而是由他的內部客戶說了算。他不能說：“我曾經盡到了責任、“我做了我份內的事、“該我做的我曾經做了，不該我做的，我也做了不少。這些說法還是以他本人為中心，以他本人對本人的評價為規范，顯然是不行的。他也不可以說：“老總都說我

27、做得不錯、“上司交辦的任務都做完了、“年初制定的任務目的都圓滿完成了。即使他完成得很好，也只能說他向一個重要的內部客戶他的上司可以交待了，這個客戶稱心了。但是，這樣是不夠的。只需他也讓其他部門、其他職業經理也稱心了，他們對他的任務的評價也很高，表示稱心，才算是他“盡到了責任，達成了任務目的，完成了任務方案。就是說，一切的內部客戶稱心是他任務成果優劣的規范。2.內部客戶能否稱心的兩種評價方式1日常性任務，按照內部供應鏈，用“好或“不好來評價比如財務部為公司各部門報銷費用，這項任務做得怎樣呢？其他部門的當事人用“好或“不好或五分制評價即可。許多經理睬說，這種評價方式太客觀，一是能夠有一次“沒伺候好，他們能夠就否認多次的好，給他評個“不好；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就能夠導致“不好評價；四是能夠在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說“不好，而只