1、人力資源管理系列課程之一 人力資源管理系統之績效管理主講：張遠坤第1頁，共78頁。張遠坤 智慧組織力、雙因子模式倡導者人力資源管理實戰培訓專家兼資深顧問績效管理問題解決專家長期致力于為企業建立目標與績效管理體系北大、浙大、中大EMBA特聘講師健力寶集團人力資源經理香港KINGDOM集團人力資源總監法國SgT 集團亞太區人力資源總監自我介紹十多年集團人力資源管理實戰經驗，對于企業人力資源管理有較深的理論研究和豐富的實戰經驗，曾幫助多家國有企業，集團企業，中小型企業做過整體的人力資源管理咨詢案。 服務過的客戶一汽大眾、上海大眾、一汽解放、富士康集團、中興通訊、中國南車、南玻集團、中國移動（武漢）、

2、深圳電信、東莞銀行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行廣州分行、農行鄭州支行（二期）、工商銀行溫州支行、中國郵政儲蓄銀行青海省分行、重工集團、科源電力、山西電力局、銀川電網、新疆電網、韶山煙草、衢州常煙草、衢州巨化集團、凡客誠品、金德集團、香江國際集團、中山家具商會、廣州恒星冷凍集團、廣州旺旺食品、深圳金至尊珠寶、深圳虞美人美容機構、武漢華星科技集團、深圳泰華電子、四川綿陽森耀集團、四川成都金山房地產集團、仁和藥業、一致藥業、長寧鉆石股份、中鋼集團、廣州古緹服飾、武漢中冶連鑄技術工程股份、銀絨集團、玫瑰股份等。第2頁，共78頁。課程大綱一、企業戰略與人力資源 二、如何進行甄選人才三、如何培訓員

3、工四、如何管理和引導下屬五、績效管理體系第3頁，共78頁。本土企業存在全方位的問題愿景未統一人員流動大素質不高觀念陳舊戰略不清晰實施策略職能不明確流程待優化機構設置不合理人員冗員計劃性差考核不科學制度執行運營成本高反應速度慢部門協作差效率降低、效益降低、競爭力降低企業文化人戰略組織運營績效價值觀差異缺乏激勵第4頁，共78頁。構建人力資源管理體系構建人力資源管理體系核心明確戰略目標，明確企業使命、愿景、核心價值觀、管理原則，建立績效管理體系、報酬激勵體系，初步完善人力資源管理大廈框架，支持業務目標的實現。使命、愿景、戰略、核心價值觀業務運作（結構、流程、信息系統）選招聘選拔育培訓開發用績效考核留

4、報酬激勵業務管理人力資源管理理念、政策、策略和規劃第5頁，共78頁。戰略人力資源管理系統包括“一個戰略、六大系統、四大支柱”，人力資源管理的核心是“一個架構，兩大機制”。戰略人力資源管理系統介紹人力資源戰略平臺（一個戰略）人力資源戰略規劃人力資源管理平臺（六大系統）人力資源輔助平臺（四大支柱）人力資源管理流程人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源工具技術組織結構體系職位描述體系人力資源規劃體系招聘甄選體系能力素質體系培訓教育體系職業生涯規劃體系薪酬福利體系績效管理體系企業文化體系勞資關系管理體系滿意度管理體系知識管理體系人事事務體系第6頁，共78頁。人力資源管理過程明確價值創造領域，通過建立

5、科學的價值評估體系、報酬激勵體系，有效激勵價值創造者 激勵：動力機制價值創造價值評估價值分配公司的核心價值觀？公司的使命、愿景？公司的價值是誰創造的？哪些領域對公司貢獻是最大的（KRA）？哪些職位對公司貢獻最大？如何衡量公司的價值？如何衡量員工為公司創造的價值？關鍵績效指標（KPI）是什么？如何進行績效考核？如何衡量員工的行為是否符合公司的價值觀？公司有哪些價值分配形式？公司應建立什么樣的薪酬結構？如何兼顧短期價值分配和長期價值分配？報酬如何與責任、貢獻、能力、態度掛鉤？價值鏈第7頁，共78頁。戰略人力資源系統的核心第8頁，共78頁。目前人力資源在很多企業中的定位和狀況*人力資源是后勤服務的角

6、色（打雜的）目前的定位和狀況*所有關于人的問題都是HR的問題*公司取得的成績跟HR無關*第9頁，共78頁。錯誤認識導致的錯誤的結果直線經理-不懂如何招聘人-不懂如何去管理員工-不懂如何去培訓員工-不懂如何去激勵員工-不去承擔任何責任！全是HR的問題！公司損失-員工缺乏安全感，流失率 高居不下-沒有凝聚力，一盤散沙-產品質量直線下降-最終影響企業生存-老板全部買單！第10頁，共78頁。人力資源管理者的定位企業戰略及文化的參與制定者公司規章制度的制定者及監督者公司最重要的資源-“人力資源“政策的制定者及領頭羊其他部門人力資源管理的專家及顧問未來/戰略現在/操作過 程人 員戰略伙伴變革推動者人事管理

7、專家員工激勵者第11頁，共78頁。人力資源經理與直線經理的分工部門經理總經理人力資源管理制定人力資源戰略制定/批準制度推行政策、制度實施資源調配建立、維持企業文化執行帶頭人是一般人力資源管理者是HRM實踐活動的主要承擔者.是專業人力資源管理者是人力資源管理程序、方法、政策的制定者.第12頁，共78頁。二、如何招聘一、掌握用人原則二、如何確定面試標準三、了解選才流程面試的步驟及注意點四、面試的步驟及注意點五、結構化面試、行為面試、壓力面試、 情景面試的方法和技巧六、如何做有效的面試總結評估 優秀團隊=10%績效評估+30%教育培訓+60%找對人垃圾放對位置就是資源，英才放錯位置就是庸才！第13頁

8、，共78頁。能不用人就不要用人用人原則用人是長久之計寧缺勿濫適才適所內部求才先于外部求才 內部提拔精簡原則以人為本理念第14頁，共78頁。用錯人的代價 薪資+各項福利的成本 重新求才的行政成本 廣告或中介費 新進員工重新訓練的機會成本 新進員工重新上軌道的時間 新手可能造成的質量事故 其它的費用第15頁，共78頁。 工作資格/條件 工作職責/任務 工作的相關性質 工作分析/職務說明書職位說明書是人力資源管理的的最基礎、最本質的工作！職位說明書案例介紹第16頁，共78頁。確定面試標準要圍繞著目標的主旋律，什么是影響個人和團隊績效最重要的行為標準。不要被一個人的突出特質打動。確定面試標準是做選擇題

9、，有很多的選項，你要選出重點而不是面面俱到。人和人之間沒有本質差異，有的是程度差異；面試要擇優汰劣。面試成功，不是選擇了一個有優點的人，而是選擇了對于勝任崗位來講，培養成本最小，風險最低的人。很多人不是不會問，而是不會判斷，明白了標準，就有了評判力。確定標準，要不斷地探究，一個人適合，最重要體現在哪里。 確定面試標準的基本說明第17頁，共78頁。人品好聰明能力強有潛力團隊合作意識好我們選擇什么樣的人才？快速上手長期堅持適應環境 能 干能一起干能長期一起干人崗匹配人和組織匹配人和組織發展匹配一定 工作目標的重要性順序第18頁，共78頁。企業需求人崗匹配人和組織匹配人和組織發展匹配核心競爭力知識技

10、能經驗職業素養人崗匹配、人和組織匹配、人和組織發展匹配哪一個更重要？重要性順序不同，面試中考察的重點不同。第19頁，共78頁。面試官常提的問題及爆笑式回答為什么想進本公司工作？我十分看好貴公司所在的行業，我認為貴公司十分重視人才，而且這項工作很適合我，相信自己一定能做好聽說這里年輕人多，學習交流的機會也多。如果運氣好，能夠實現工作愛情雙豐收。你自己最大的缺點是什么？我記憶力不好，多忘事，常常因為工作而忘記了下班時間。我看書時方法不對，長時間看書以致于眼睛嚴重近視。你為什么要離開原來的公司？奶奶那段時間生病，直到病逝，我在家呆了很長時間。盡管原來的上司很欣賞我，不過我想尋求更大的發展空間，所以離

11、職了。你希望的待遇為多少？相信貴公司有規范的薪酬制度，按公司制度確定吧我希望不低于我上一份工作的待遇。第20頁，共78頁。非結構化面試的缺陷問題回答我們公司的這個職位需要帶領30人的隊伍，你認為你帶團隊怎么樣？這個職位需要到處交流、溝通，你認為自己的團隊精神好不好？我們公司這個崗位壓力特別大，需要經常出差，你能不能適應這種高壓力的工作狀況？我管人管得不錯的，以前帶過60人的團隊我的團隊精神非常好。我很喜歡出差，以前經常出差。非結構化面試的缺陷封閉式問題多，求職者回答只需簡單回答，無法獲取求職者的更多信息。提問已引出問題答案，逼求職者肯定自己的成績。問題未經專業設計，提問隨意性強答案不確定性多，

12、沒有參考答案和評分標準，難以橫向比較和選擇人才第21頁，共78頁。結構化面試法結構化面試：根據所制定的評價指標，運用特定的問題、統一的評價方法和評價標準，對每位求職者進行評價。結構化面試的優勢內容確定、形式固定、便于面試官操作；面試測評項目、測評標準經過分析和設計，具有較高可信度；對眾多求職者的競爭同一崗位，能保持相對公平。結構化面試的不足耗費較多的時間組織和設計；須相同的時間參加統一面試，難以集中；需要投入較多的面試人員和較大的場地；內容、形式呆板，過于程序化，不便根據人才的優缺點靈活面試。為彌補結構化面試的不足，半結構化面試實際應用更普遍。第22頁，共78頁。面試的提問方法問題類型示例提問

13、目的封閉式問題你是學經濟管理專業的是嗎？要求求職者簡單回答，用Yes或No即可。控制談話內容和時間。開放式問題你為什么認為自己適合做銷售工作呢？鼓勵面試人自由發揮，介紹更多細節引導式問題對于手機行業的發展趨勢，你有什么看法呢？主要用于啟發求職者思考，更愿意講行為式問題你是如何讓部屬樂意接受更多任務的呢？請你舉例說明測試求職者在面對具體問題采取的行為應變式問題一位窮酒鬼拿著大瓶買一兩酒，老板娘只有一把7兩和11兩的酒勺，且均沒有刻度，如何準確地賣出一兩酒？測試求職者智力、思維反應能力動機式問題我們公司的規模和名氣不如你前一家企業大，薪資福利也不如它高，你為什么選擇我們公司呢？了解求職者求職動機、

14、職業發展方向情境式問題春節前夕，假如供應商打來電話，請你前去酒店吃年飯，并暗示將贈送過節禮物，你會如何處理呢？考察求職者的應變、解決問題能力和思維能力壓力式問題在這個職位上，你的前任學歷比你高，工作也很出色，你有信心超越他嗎？考察求職者在壓力下的心理承受能力、反應能力，在壓力下的真面目第23頁，共78頁。行為面試問題的結構問題行為或行動發生的背景出現問題的原因行動/舉止采取了一些什么樣的行動？結果/成果行動的成效或結果 情景(situation)(target)目標 結果(result) 行動(action)STAR法則第24頁，共78頁。行為面試提問實例這件事情發生在什么時候？你當時是怎樣考

15、慮的這件事的？后來你采取了什么措施來解決這個問題？你為什么決定這么做？描述你在工作時出現的某次重大沖突，你當時是怎樣處理的？舉個例子，當你帶領的團隊非常疲勞并且厭倦工作時，你是如何處理的？請告訴我，你什么時候曾做了錯誤的重要決定？第25頁，共78頁。尋找具備對在本公司內會發生的境況和行為的人員；從面試者身上獲得準確和特定行動和行為,避免“拖泥帶水”的答復；強調和針對關鍵事件和問題,省略了極小的細節。 情景面試法第26頁，共78頁。情景面試法的應用比較方法做法目的適用對象公文處理求職者根據自己的經驗、知識、能力、性格、風格，對主考官提供的多份文件提出處理意見測試求職者的工作主動性、獨立性、組織規

16、劃能力、合作精神、控制力、分析能力、判斷力、決策力等管理人員模擬談話安排求職者扮演某職位，與其他人士進行電話談話、接待來訪員工測試求職者的規劃能力、組織力、領導力、推銷能力、傾聽技巧、口頭交際能力、說服力、分析力、控制力管理人員銷售人員無領導小組討論由一組求職者組成一個臨時小組，不指定負責人，討論給定的問題，并做出決策觀察求職者的權力欲、主動性、表達力、自信、說服力、分析力、抗壓能力等，看誰會從中脫穎而出。各類人員角色扮演安排求職者扮演一個特定的角色測評求職者心理素質、潛在能力等各類人員即席發言給應試者一個題目，讓其稍做準備后即席發言測評求職者的理解能力、反應能力、語言表達能力、言談舉止、風度

17、氣質和思維方式等各類人員第27頁，共78頁。壓力面試法：面試主考官有意制造緊張，提出生硬的問題，觀察求職者在面對壓力時的承受能力和應變能力。壓力面試的特點挑戰性極強，主考官占主動測試求職者在壓力下的表現和真面目適用對象：需要經常面對壓力或在突發情況下工作的人員，如管理人員、銷售人員等。壓力面試法第28頁，共78頁。招聘種類內部招聘 內部招聘為員工提很供好的發展機會 建立內部招聘機制（公平、公正、公開）外部招聘流程示意圖發布信息接受報名資格審核確定精選名額進入精選流程書面提交方案公開競賽演說專家評審現場評分審定第29頁，共78頁。案例討論：日本豐田選拔計劃階段面試組織者面試方式考核內容第一階段專

18、業招聘公司觀看豐田錄像1小時了解豐田歷史，工作方式等等看申請表及初步判斷并且做初步篩選第二階段專業招聘公司職業態度及心理測評工作潛能和專業知識初步面試學習能力、潛能、職業愛好，解決問題的能力技術人員要6小時的操作測試專業知識第三階段豐田公司小組討論（4個小時）人際關系和決策能力第四階段豐田公司集體面試（1小時）興趣、愛好和職業生涯規劃第五階段豐田公司全面身體體檢（25小時）酗酒、藥物及特別狀況第六階段豐田公司試用期觀察（6個月）全面跟蹤考察思考：1.豐田公司選拔計劃的每步操作有何特殊意義？ 2.豐田公司所采取的面試方法有何值得借鑒之處？第30頁，共78頁。三、有效的培訓 培訓的作用 目前企業中

19、存在的問題 如何進行有效的培訓需求分析 如何制定培訓計劃 如何進行培訓效果評估 OJT培訓的要點第31頁，共78頁。培訓的作用長期目的：滿足企業戰略發展的需要短期目的：滿足企業年度計劃的需要職位目的：滿足職位技能標準的需要個人目的：滿足員工職業生涯發展的需要授人以魚，供一飯之需；授人以漁，則終身受用無窮！第32頁，共78頁。目前企業培訓的現狀92%的企業無完善的培訓體系42%企業有自己的培訓部門或主管64%的企業培訓大多流于形式32%的企業培訓負責人曾有過培訓經驗90%的企業無培訓需求分析94%企業無自己中層管理培訓課程培訓體系：第33頁，共78頁。目前企業培訓的現狀61%的企業有培訓計劃 但

20、超過80%的無落實91%的培訓計劃是臨時的培訓計劃:第34頁，共78頁。培訓轉化率低的五大原因5 factors培訓轉化率低1培訓模式以往培訓模式的單一2目標牽引缺乏與企業發展目標并業務的密切切合3氛圍營造缺乏良性的內部學習環境4培訓實踐培訓設計與執行不到位5成果轉化不重視培訓后成果轉化推動第35頁，共78頁。 建立有效的培訓體系IMPACT培訓模式:第36頁，共78頁。有效培訓管理的模型部 門內部培訓員 工發展體系技能培訓新員工培訓自學中心再教育支持計劃協 會遠程教育培訓管理模式員工發展組織戰略培訓管理講師管理培訓組織培訓政策第37頁，共78頁。企業對人力訓練的基本架構 OJT (On th

21、e Job Training) 工作中教導,在工作中或職場上進行的訓練 Off JT (Off the JobTraining) 工作外訓練,離開工作場所的訓練 SD (Self Development) 自我啟發,自發性意愿的自我充實學習SDOFF JTOJT第38頁，共78頁。如何進行有效的培訓需求分析第39頁，共78頁。培訓需求來源分析培訓需求公司年度目標達成的需要員工現有能力和素質與公司要求的差距員工自身發展的需要公司中長期戰略需要培訓的最終目的：提高績效！第40頁，共78頁。如何實施培訓計劃1 作好培訓準備2 合理安排培訓進程3 發通知4 組織培訓5 邊實施邊回饋6 根據實施結果，修

22、正培訓計劃培訓計劃的實施步驟第41頁，共78頁。如何進行有效的培訓轉化和培訓效果評估培訓目標設計與業務發展能力的連接 前面已進行了分析內部強化 運用培訓所學習知識、技能得到獎勵限制懲罰 運用培訓內容失敗時免除責備(某些領域）回饋結果 對培訓所學知識/技能運用正確與否給予指導第42頁，共78頁。OJT培訓人才從哪里來？案例討論徐課長的煩惱資訊部徐強在公司服務已經5年了，由于工作表現一向不錯，因此在一年前被升調擔任課長一職。在他擔任課長后，有一個困擾一直沒辦法解決；他知道管理者是要透過他人來完成事情，他也希望能夠將事情盡量交由部屬來完成，不過經過一段時間后他發現，部屬的能力似乎都有限不論，對他交辦

23、的任務，效率或品質都難以達到要求的標準。非常感嘆，覺得人才實在難找。因此一方面事必躬親的負責許多工作，另一方面也為此事向經理抱怨，認為單位內應該補強人才；也常向人事單位要求多辦培訓，以協助他提升人力素質。但問題卻始終無法有效解決。第43頁，共78頁。a.徐課長的煩惱是什么？b.徐課長為何要向經理及人事單位求援？ 他的想法可能是什么? c.如果你是經理或人事單位， 該如何協助徐課長？討論：第44頁，共78頁。動動腦、想一想：你是這樣的主管嗎？看到部屬成績良好，惟恐威協自己地位或被人認為無能自己不喜歡接受訓練，也不讓部屬訓練凡事自己做比較放心自己忙不完，沒有時間教部屬對部屬的意見、構想或工作等，不

24、挑剔一番就感到不安自覺得自己非常優秀，認為部屬都不成材自己沒有自信或能力，所以也不提供部屬意見第45頁，共78頁。四.如何留住人才辦企業就是辦人，我們的資產有腿，每天都下班回家。 激勵就是激發人的動機的心理過程。 員工激勵是人力資源管理的一個重要組成部分，是企 業是否留住員工的關鍵。第46頁，共78頁。ONE 制度留人 制度管人，而非人管人 不同的人采取不同的政策 關鍵或特殊人才：特殊政策，破例政策 后備人才：在工資和獎金上拉大與普通 員工的差距留才技巧中小企業如何留人第47頁，共78頁。留才技巧TWO 事業留人中小企業如何留人工作豐富化： 做原來由領導做的事工作輪換： 縱向輪換/橫向輪換 注

25、意：輪換的頻率和時間工作擴大化（授權管理） 單獨做自己的工作 做別人的工作工作再設計第48頁，共78頁。THREE 企業文化留人VISION（藍圖）： 未來組織所能達到的一種狀態及描述狀態的藍圖。MISSION（使命）： 代表組織存在的理由;VALUE（價值觀）： 企業經營的核心理念;GOAL（目標）： 未來的規劃;留才技巧中小企業如何留人第49頁，共78頁。FOUR 感情留人 世界上什么投資回報最高？感情投資！ 員工不再是螺絲釘，而是工作伙伴； 多對員工生活表示關心； 別忘了贊揚的威力； 信任你的員工； 向員工透露一點小秘密。留才技巧中小企業如何留人第50頁，共78頁。留才技巧FIVE 薪酬

26、制度福利制度留人 薪酬 福利 脫產培訓/在職培訓OFF-JT/OJT 旅游 TOUR 免費住房 FREE LODGING 保險 INSURANCE 工作餐 JOB MEAL中小企業如何留人第51頁，共78頁。留人技巧職業發展機會直接上司的管理水平影響員工敬業度最重要的因素第52頁，共78頁。留人技巧高度寬容換位思考培養下屬良好的工作方法:JOB METHODS第53頁，共78頁。留人技巧尊重誠實到那座山唱那首歌注意學會傾聽培訓下屬良好的溝通技巧:COMMUNICATION SKILLS第54頁，共78頁。平衡計分卡（） 五、績效管理系統第55頁，共78頁。BSC是戰略實施的重要工具之一，能夠提

27、高企業戰略的執行能力；BSC也是績效管理的核心工具，能夠促使員工承擔與戰略相關的KPI ；KPI即Key Performance Indication，意為“關鍵業績指標”。財務類指標顧客類指標流程類指標員工類指標可以從四個維度設置KPI指標建立績效系統的工具是Balanced Scorecard平衡計分卡構建KPI的基礎約有20萬個關于平衡計分卡的介紹信息 約有40萬個關于平衡積分卡的介紹信息 約有10萬個關于綜合計分卡的介紹信息 第56頁，共78頁。戰略目標滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊BSC平衡計分卡Balanced Scorecard第57頁，共78頁。平衡計分卡是一種

28、管理工具1992年由卡普蘭和諾頓提出哈佛商業評論贊譽為過去75年來最有影響力的管理工具500強超過60的企業在使用BSC能將戰略轉化為戰略地圖平衡計分卡Balanced Scorecard改變了傳統單純的“財務指標”成功論，從四個角度平衡地來看待企業的經營發展和管理問題Kaplan Norton 第58頁，共78頁。平衡計分卡的內在邏輯關系實際上是一連串的假設問題：如果我們有出色的員工，那么內部運作、服務及產品質量就會提高；如果服務及產品質量提高，那么消費者的忠誠度就會提高；如果消費者的忠誠度提高，那么財務回報就會提高。平衡計分卡Balanced Scorecard四個緯度具有嚴密的邏輯關系第

29、59頁，共78頁。績效指標KPI的建立流程（7個關鍵步驟,以KPIs為主，KPIp為輔）第1步編制戰略地圖運用平衡計分卡將戰略形成戰略地圖對每個戰略主題進行詳細的定位說明第2步將戰略主題分解為KPI依據現有組織結構及部門職能分工，尋找各部門與戰略主題的強相關關系分解形成KPI第3步編制各部門平衡計分卡根據部門與公司戰略主題的相關性，在平衡計分卡的四個緯度建立KPI同時對部門的職能進行KPI的提取第4步對KPI進行篩選利用八個判斷原則對KPI進行篩選和判斷，刪除掉不符合要求的指標，保留真正意義上的KPI第5步對KPI進行定義、規劃對每一個KPI進行詳細的定義，定義的緯度有10個方面第6步編制績效

30、指標詞典將戰略地圖、KPI等進行匯總，編制成績效指標詞典第7步編制季度/年度考核表依據績效指標詞典，在每個考核周期開始前，編制公司、部門、員工的績效考核表，并經考核雙方確認BSC樹圖法魚骨圖法安達信四緯法BSC八緯度法三角回歸分析定性等級描述定量10緯定義/權重4321法指標計分法1234567第60頁，共78頁。第一步：編制戰略地圖業績增長成本控制營銷模式創新加強客戶服務管理技能提升人才梯隊建設強化人力資源管理產品技術研發加強質量管理產品品牌管理財務F顧客C內部I員工L提高客戶滿意度提高客戶忠誠度加強數據統計分析企業文化建設某公司目前的戰略近期目標：2011年進入國產手機前三名，建立廣泛的品

31、牌知名度和良好的美譽度。中期目標：2015年具備2G/2.5G/2.75G/3G整機集成能力和知識產權，在中國進入手機行業前三名，成為全球有影響力的3G終端設備供應商。遠期目標：成為國際化和移動通信設備與移動信息服務的供應商，成為全球最具影響力的品牌之一。第61頁，共78頁。第二步：各部門戰略主題識別及kpi分解BSC緯度戰略主題銷售服務部大客戶部外銷部培訓服務部營銷中心項目管理部軟件部硬件部造型結構部中試部人力資源部信息技術部體系部編輯部法律部財務部財務角度（F）業績增長成本控制顧客角度（C）營銷模式創新加強客戶服務提高客戶滿意度提高客戶忠誠度內部運作（I）強化人力資源管理產品技術研發產品品

32、牌管理加強質量管理公司數據管理企業文化建設學習成長（L）人才梯隊建設管理技能提升小計第62頁，共78頁。第三步：編制各部門平衡計分卡指標類別績效指標信息來源考核頻率指標說明指標類別績效指標信息來源考核頻率指標說明財務部門管理費用超支率經營部根據財務報表打分季度（管理費用實際值管理費用核定值）/管理費用核定值，逆向指標（其中電話費超支率占2，差旅費超支率占3）效率年度重點工作完成情況財務部總結報告交考核委員會評分季度公司領導布置的無法用現有指標衡量的重點工作完成情況，正向指標財務費用控制率經營部根據財務報表打分季度（財務費用實際值財務費用核定值）/財務費用核定值，逆向指標資金到位率經營部比照預算

33、方案與財務報表評分季度到位資金數量/資金總需求量，正向指標公司預算控制率經營部根據財務報表打分季度期內實際發生額/期內預算總額，逆向指標預算內資金撥付時間經營部對各部門的抽樣調查季度預算內資金從提出申請到資金到位的時間長度，逆向指標客戶內部客戶滿意度經營部調查評分季度集團部門滿意度調查表學習成長員工人均培訓時間經營部根據原始數據庫統計評分季度財務部所有員工培訓時間之和/財務部員工人數質量財務報表質量關鍵使用者評議，經營部匯總評分季度見財務報表及財務分析報告質量指標說明部門內部制度流程體系建設計劃完成率企業管理室提供統計數據，經營部評分年度（實際新建制度、流程個數實際修訂制度、流程個數）/（計劃

34、新建制度、流程個數計劃修訂制度、流程個數）成本核算準確性考核委員會打分季度為了加強公司的成本核算，提高成本核算的準確性，特設該指標，見定性指標評分標準信息化推進程度經營部根據信息中心提供資料評分年度見信息化推進程度指標說明財務分析報告質量關鍵使用者評議，經營部匯總評分季度單個報告得分總和/考核期內提交的報告數量，單個財務分析報告質量的評分方法見定性指標評分標準新管理方法推進經營部調查主管副總、企業發展部意見后評分年度新管理方法推進指標是在年初制訂部門工作計劃時，由本部門主管副總、企業發展部部長和公司辦主任根據具體的專題項目內容共同商定的考核指標部門內部人力資源規劃實施情況人力資源部評分年度本指

35、標旨在考核部門對于核心崗位后備人才的培養情況第63頁，共78頁。序號業績指標指標權重考核頻率信息來源指標計算方法指標說明1招聘計劃完成率10年度HR部統計數據實際招收新員工數/計劃招收新員工數2試用員工轉正率5年度HR部統計數據試用員工轉正率轉正新員工數/入職新員工數3勞動合同與員工檔案管理差錯次數10季度HR部長收集、質量管理部抽查差錯次數出現勞動合同填寫錯誤、不完整、員工檔案毀損等狀況視為差錯4培訓工作質量：培訓員工滿意度培訓計劃完成率培訓費用控制率30季度HR部統計數據培訓員工滿意度受訓員工評分/受訓員工人數培訓計劃完成率實際培訓人次/計劃培訓人次培訓費用控制率培訓費用實際發生值/培訓費

36、用核定值其中培訓員工滿意度占50培訓計劃完成率占30培訓費用控制率占20（不包括干部培訓）5人力資源規劃報告質量20季度報告質量評分表（人力資源部部長或主管副總經理打分）指標得分單個報告得分總和/年度內應提交報告數量參見人事管理室經理定性指標評分標準（不包括干部的人力資源規劃）6核心崗位后備人才超差率15年度HR部統計數據(核心崗位后備人數/核心崗位人數)1.2/1.2此指標取正值其中核心崗位由人力資源部調查確定（不包括干部核心崗位）7內部客戶投訴次數10季度以部長收集到的次數為準建立各崗位的KPIp1第64頁，共78頁。第四步：對KPI進行篩選KPI類別KPI八個篩選的緯度備注是否容易理解指

37、標的可控性指標可實施性指標可信賴性指標可衡量性可低成本獲性與戰略一致性對戰略貢獻度KPIs人均產值HR調研分析報告的質量KPIp核心員工流失率YYYYYYYY很好的指標YYYYNYYY量化難YYYYYYYY很好的指標指標有效性選擇是對KPI指標依據一定的要素進行定性的分析和判斷指標有效性選擇的最終結果是那些指標可以作為考核指標、那些指標可以進行保留及刪除對KPI詞典里每一考核指標依據戰略關聯性、指標的可控性、指標操作是否簡易、指標是否低成本獲得、指標的可實施性、指標的重要性、易理解性等八個緯度進行評估并進行選擇第65頁，共78頁。如何對KPI進行回顧分析？定量指標進行定義描述，確定計算公式，直

38、接量化定性指標進行等級描述，間接量化長指標是指考核周期在2個考核單元同時出現的指標短指標是指只在一個考核周期出現的指標成長指標是指對促進財務增長、顧客價值實現、內部流程改善、員工能力提升有直接幫助作用的指標維持指標是間接幫助作用的指標硬指標軟指標長指標和短指標成長指標和維持指標盡可能量化盡可能多長指標盡可能多成長指標1第66頁，共78頁。第五步：對KPI進行定義、規劃序號KPI名稱定義指標設立目的計算公式指標極性信息提供部門責任人考核頻度計量單位備注說明12核心員工流失率考核期內核心員工的流失比率盡可能通過部門經理和人力資源部留住核心員工主動離職的核心員工人數(考核期初員工數+考核期內成為正式

39、員工的人數)100%越小越好人力資源部人力資源部經理各部門經理季度核心員工是指主管及以上管理干部、具有技術職級、中高級技工資格證或特殊工種資格證的員工第67頁，共78頁。定性指標量化的方法通過等級描述使定性指標間接量化定性KPI五級制等級描述表類別很差（2060%）差（6070%）一般（7080%）好（80100%）很好（100120%）報告文件類的質量等級描述：通過文字表達將五個等級的主要特性表現出來理解有困難，有時會誤導完全無法理解能基本清楚和正確地表達和分析問題表達清晰簡潔，正確且全面采用創新的方式進行表達，深刻、正確和全面第68頁，共78頁。KPI績效指標辭典RRRR第六步：編制績效指

40、標詞典1公司級別指標（KPIs）部門指標（KPIs+KPIp）員工崗位考核指標（KPIs+KPIp+工作計劃）第69頁，共78頁。第七步：編制季度/年度績效考核表H公司B部門C崗位2006年第2季度績效合同被考核人姓名：指標下達機構：備注說明被考核人職位：指標下達人簽署姓名：被考核人部門：績效合同時限：被考核人簽署姓名：簽署日期：關鍵績效指標KPI權重計量單位目標值實際結果自評得分考核得分數據來源2006年2季度稅后利潤30%萬元財務部2006年2季度實現收入20%萬元財務部2006年2季度合同額20%萬元財務部人均產值20%元/人人力資源部新薪酬及考核體系推行情況10%/人力資源部第70頁，

41、共78頁。分享：KPI展開跟蹤單RRRR指標的執行1公司級別指標（KPIs）部門指標（KPIs+KPIp）員工崗位考核指標（KPIs+KPIp+工作計劃）第71頁，共78頁。第72頁 -對員工進行績效考核體系培訓是本方案得以實施的前提條件。在員工充分理解該績效考核體系的原則、方法、指標的計算、運行流程的前提下各項考核工作方能順利開展 -信息系統的建立是本方案得以全面實施的基礎。信息系統的建立能將各項流程階段性結果固化，使得數據收集的工作量大大減小，并增強考核客觀性 -企業基礎管理工作的推進是本方案得以有效實施的基礎。考核標準的精確制定和考核執行力的提升均有賴于此 推行績效管理體系企業的管理基礎

42、第72頁，共78頁。高度參與與戰略匹配整合的易用持續改善高層管理人員的參與員工的參與和自我管理清晰的信號：差的績效是不能容許的持續的溝通和培訓績效管理流程與當前的業務計劃和戰略方向相結合個人的績效要素和公司的價值觀相結合側重于關鍵的結果或行為 側重于強化技能持續的溝通與薪酬相結合與其它的人才管理流程相結合將績效與業務的周期相結合簡單的文本 可操作性強流程評估流程漸進的改善而不是完全改變不要每年改變全部內容FIVE KEY FACTORS績效管理系統有效運行的關鍵因素第73頁，共78頁。推行績效管理的重點與難點第一階段：文化適應階段第二階段：習慣固化階段第三階段：逐步完善，精益求精第四階段：體系自動運行階段第74頁，共78頁。第75頁-方案的實施宜遵循“先員工，后部門”的原則。即先改變某公司