1、人力資源管理講義華南理工大學 政治與公共管理學院方 俊第1頁，共101頁。THE LECTURE of Human Resource ManagementThe school of politics and public administration, south china university of technologyFang Jun 第2頁，共101頁。 第一章 人力資源管理概述Chapter 1 Introduction to Human Resource Management一、人力資源極端重要 1，人力資源是企業的首要資源：人力資源的存在和有效利用能夠充分激活其他物化資源，從而實

2、現企業目標。 “企業只有一項真正的資源：人” Peter Drucker第3頁，共101頁。 “你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。” Thomas J. Watson 2,人力資源是經濟發展的主要力量：隨著科學技術的不斷發展，知識技能的不斷提高，人力資源對價值創造的貢獻力度越來越大，社會經濟發展對人力資源的依賴程度也越來越大。 美國經濟學家P.M.Romer和R.E.Lucas的新經濟增長理論認為，現代以及將來經濟持續、快速、健康增長的主要動力和源泉已不再是物質資源，而是知識、技術等人力資源。第4頁，共101頁。 研究表明，實物資本的收益現在只是人力資

3、本收益的1/4，科技進步對經濟增長的貢獻率從20世紀初的520提高到90年代的7080。第5頁，共101頁。二、人力資源及相關概念 1，資源:“某種可被以利用，提供需要或滿足需要的東西”。它是人類賴以生存的物質基礎。從經濟學角度看，包括兩類：一類是自然資源：森林、植被、礦藏、河流、灘涂等；一類是人力資源：人的知識和體力。 法國經濟學家薩伊（Say）認為，土地、勞動、資本是構成資源的三要素。而經濟學家熊彼特（Sehumpeter）認為，處上述三要素外，還應加上企業家精神。也有人認為應再加上信息和知識。第6頁，共101頁。 2，資源、資金與資本 1）資金（money）：即貨幣、金錢 2）資本（ca

4、pital）：三種解釋 掌握在資本家手中的生產資料和用來雇傭工人的貨幣； 經營工商業的本錢； 牟取利益的憑借第7頁，共101頁。 人力資本與人力資源比較 人力資源人力資本共同點不同點產生基礎相同：人研究對象相同：人的體力和腦力研究視角不同關注重點不同計量形式不同關系比較投入產出成本收益關注貢獻程度關注回報多少存量概念存量和流量兼有第8頁，共101頁。 3、人力資源 1）第一個使用“人力資源”的人：約翰. R .康芒斯（John R. Commons)曾先后于1919和1921年在其兩本著作產業信譽和產業政府中使用。 2）20C60Y之后，西奧多. W .舒爾茨（Theodore W. Schu

5、ltz）提出人力資本理論，人力資源的概念更加深入人心。 3）所謂人力資源，是指人所具有的對價值創造起重要作用的并且能夠被組織所利用的體力和智力的總和。第9頁，共101頁。 4、人力資源的數量： 1）企業：就是員工數量 2）國家：現實人力資源數量潛在人力資源數量 3）潛在人力資源數量可依據一個國家具有勞動能力的人口量加以計算 4）我國現行的勞動年齡規定：男性1660歲，女性1655歲。小于該年齡段的為未成年人口，大于該年齡段的為老年人口。一般認為這兩類人口不具有勞動能力。第10頁，共101頁。 人口構成示意圖適齡就業人口未成年就業人口老年就業人口失業人口暫時不能參加社會勞動的人口其他人口未成年人

6、口勞動適齡人口老年人口16歲60歲第11頁，共101頁。 5）影響人力資源數量的因素： 人口總量人口基數（出生率死亡率） 人口年齡結構 5、人力資源的質量 勞動者素質體能素質先天體質后天體質智能素質經驗知識科技知識第12頁，共101頁。 6、人口資源、人力資源和人才資源 三者關系圖人力資源人口資源人才資源1， 的本質是人的腦力和體力； 和的本質是人2， 更多的是一種數量概念； 更多的是一種質量概念； 是一種數量和質量兼有的概念3， 數量最多，是形成的數量基礎；而又是中質量較高的部分第13頁，共101頁。三、人力資源的社會結構 1，教育結構按文化程度化分為：文盲、小學程度、初中程度、高中程度、中

7、專程度、大學及大學以上程度一般而言，經濟越發達，需要高教育水平的人力資源數量越多、比例越大防止“人才高消費”在我國，高等教育由“精英化”步入“大眾化”第14頁，共101頁。 2，職業結構我國古代四大職業階層：士、農、工、商俗語：“三教九流”、“三百六十行，行行出狀元”現行職業八大類： 1）國家機關、黨群組織、企事業單位負責人 2）專業技術人員 3）辦事人員和有關人員 4）商業、服務業人員 5）農、林、木、漁、水利業生產人員 6）生產、運輸設備操作人員 7）軍人 8）不便分類的其他從業人員第15頁，共101頁。四、人力資源管理與人事管理 1，兩種誤解： 1）等同論 2）無關論 2，一方面，人力資

8、源管理是對人事管理的繼承；另一方面，人力資源管理是對人事管理的發展與創新，是一種全新視角下的人事管理。第16頁，共101頁。人力資源管理與人事管理之比較 比較項目人力資源管理人事管理管理視角視員工為第一資源視員工為負擔管理目的組織與員工利益的共同實現組織短期目標的實現管理活動重視培訓開發重使用、輕開發管理內容豐富性、多樣性簡單的事務管理管理地位戰略層(決策層)執行層(職能層)管理模式以人為中心（以人為本）以事為中心管理方式強調民主、參與命令式、控制式管理性質戰略性、全局性戰術性、分散性第17頁，共101頁。五、人力資源管理模式 Milkovich & Boudreau（米爾科維克與布德羅）提出

9、四種模式： 1，工業（或產業）模式(industrial model)：20c50y以前，以協調勞動關系為主 2，投資模式(investment model)：20c6070y，管理重點從勞工關系轉到培訓與開發方面 3，參與模式(involvement model)：20c8090y,管理更多采用民主、參與的方式 4，高度靈活模式(high-flex model)：20c90y之后，管理方式靈活多變第18頁，共101頁。六、人力資源管理的功能 吸納（基礎）維持（保障）激勵（核心）開發（手段）人力資源管理功能第19頁，共101頁。 在管理實踐過程中，上述四項基本功能通常被概括為“選、育、用、留”

10、 1，選吸納； 2，育開發； 3，用激勵； 4，留維持。第20頁，共101頁。七、人力資源管理的作用： 1、人力資源管理與企業績效 人力資源管理實踐員工滿意度員工的工作顧客滿意度顧客忠誠度企業績效人力資源管理的有效實施有助于實現和提升企業績效第21頁，共101頁。 2、人力資源管理與企業戰略人力資源管理實踐活動人力資源的準備戰略意圖的傳遞企業戰略目標1）人力資源的準備的兩條途徑：一、外部招聘； 二、內部培養2）傳遞戰略意圖的兩條途徑：一、員工認同；二、績效考核與獎懲結合第22頁，共101頁。八、人力資源管理的基本原理： 1、投資增值原理勞動者勞動能力的提高主要靠兩方面投資：營養保健投資（保證身

11、體健康）與教育培訓投資（掌握科學技術） 2、互補合力原理包括能力互補、專業知識互補、氣質互補 3、激勵強化原理： 物質激勵需求動機行動強化過程 精神第23頁，共101頁。 4、個體差異原理勞動者的能力因身體狀況、受教育程度、實踐經驗的差異而各不相同，形成個體差異 5、動態適應原理人力資源的供給與需求要通過不斷的調整才能求得相互適應。包括三個層面的供求關系： 1）宏觀上：一個國家在一定時期內人力資源的總供給與總需求的關系； 2）中觀上：一個部門或一個單位在一定時期內人力資源的供求關系； 3）微觀上：勞動者個人與工作崗位之間的適應關系第24頁，共101頁。九、世界名企的人力資源觀： 1、諾基亞的“

12、全球人才觀” “我們最犀利的武器是諾基亞文化” 人力資源部主管 穆克 2、惠普公司的“文化留人觀”信任與尊重 惠普公司的核心價值觀：信任與尊重個人，追求卓越誠實與正直；團隊精神；鼓勵靈活性與創造性 3、微軟公司的“股權激勵觀”低薪高股第25頁，共101頁。 4、愛立信的“能力管理觀”網絡管理者 5、IBM的“不歧視觀”接受殘疾人 “給所有人平等的機會”第26頁，共101頁。十、我國人力資源管理存在的主要問題與人才策略 1、存在的問題： 1）人才流失比水土流失更嚴重； 2）人才浪費巨大 3）入世對我國人才資源的負面影響 2、人才策略 1）轉變管理觀念 2）優化人才成長環境 3）完善激勵機制：分配

13、、獎勵、福利制度第27頁，共101頁。第二章 人力資源管理的產生與發展一、人力資源管理產生的基礎 1、工業革命的影響 工業革命的三大特征1）機械設備的發展2）人機聯系日益密切3）大量雇傭工人的工廠的建立產生兩大現象1）生產專業化的提高2）工人生產能力的提高第28頁，共101頁。 值得注意的是英國的空想社會主義者、改革家Robert Owen 由于在改善對工人進行管理方面作出了有益的貢獻，他因此被稱為“人事管理的先驅” 2、集體談判的出現 1935年美國頒布國家勞工關系法案（俗稱瓦格納法案(Wagner Act)，工人權益得到有效維護，推動人事管理的發展。 3、科學管理運動的推動:time-an

14、d-motion study 對人的管理納入到企業日常化、規范化的議事日程中，以“事”為中心的人事管理。第29頁，共101頁。 4、行為科學的深入研究 1） Elton Mayo的“霍桑試驗” 2）人作為一種影響生產效率的重要因素放到了相當高的位置進行專門研究 5、20世紀6070年代的立法 1）1866年的民權法案 2）1963年的公平報酬法案 3）1967年的雇用中的年齡歧視法案 4）1986年的移民改革與控制法案 5）1990年的美國殘疾人法案 6）1991年頒布新修訂的民權法案 自此，人力資源管理進入法制化、規范化時期第30頁，共101頁。 二、人力資源管理的發展趨勢 1、管理重心知識

15、型員工 1）兩個數字：20：80 2）團隊化的工作方式 3）多元化的價值分配體系 2、管理目標員工的全面發展 1）建立學習型組織 2）提供人性化服務 3、管理方法個性化的歸同 1）建立共同愿景 2）構建和諧的企業文化第31頁，共101頁。 4、管理形式網絡化 1）適應經濟全球化、資源信息化、組織虛擬化的發展 2）消除管理的地理樊籬，實行網絡化管理第32頁，共101頁。第三章 人力資源管理的理論基礎 一、人性假設理論 美國行為科學家埃德加沙因（Edger H.Schei)在其1965年出版的組織心理學一書中把對人性假設的研究成果分成四種 1，經濟人假設：麥格雷戈（Douglas M. Mcgre

16、gor)提出的X理論，認為： 1）人由經濟誘因引發工作動機，目的在于獲得最大經濟利益 2）人總是被動地在組織的操縱、控制之下從事工作 3）人的感情是非理性的，組織必須設法控制人的感情第33頁，共101頁。 2，社會人假設：梅奧提出，認為： 1）人類工作的動機是社會需要； 2）非正式組織有利于滿足人們的社會需要； 3）人們對領導者最強烈的期望是能夠承認并滿足他們的社會需要 3，自我實現人假設：麥格雷戈的Y理論，馬斯洛的“需要層次理論”，阿吉里斯（Chris Argyris)的“不成熟成熟”理論 1）人的需要有低級與高級之分；第34頁，共101頁。 2）人們力求在工作中有所成就 3）人們能夠自我激

17、勵和自我控制 4）個人自我實現的目標和組織目標是能夠達成一致的 4，復雜人假設：莫爾斯（John J.Morse)和洛希（Jay W.Lorsch)提出，認為： 1）人們的工作動機不但非常復雜而且變動性很大； 2）人的很多需要是在后天環境的影響下形成的第35頁，共101頁。 二、激勵理論 1，激勵的基本過程 需要動機行為新的需要動機行為過程需要得到滿足第36頁，共101頁。 激勵過程的七個階段：需要未滿足內心不平衡能力尋找并選擇滿足需要的途徑導向目標的行為和績效績效評價獎勵或懲戒重新評估需要需要得到滿足激勵的基本過程第37頁，共101頁。 2，內容型激勵理論：主要研究激勵的原因和起激勵作用的因

18、素的具體內容 1）需要層次理論：馬斯洛1943年在人類激勵的一種理論首次提出，1954年在激勵與個性中作進一步闡述 生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現的需要第38頁，共101頁。 2）ERG理論：美國心理學家克雷頓阿爾德弗（Clayton Alderfer)提出，認為人的需要有三種：生存需要（existence)、關系需要（relations)、成長需要（growth)。 3）雙因素理論：美國行為科學家弗雷德里克赫茨伯格（Frederick Herzberg)提出 激勵因素與工作本身或工作內容有關：成就、責任、認可、晉升等 保健因素與工作環境或工作條件有關：監督、薪金、地位、安全保障等第

19、39頁，共101頁。 4）成就激勵理論：美國心理學家戴維麥克利蘭（David Mclleland)提出。對企業家等高級人才的激勵進行研究，認為他們在生理需要得到滿足的前提下，主要的需要表現為權力需要、歸屬需要和成就需要。 A.權力需要：對他人施加影響和控制他人的欲望； B.歸屬需要：與別人建立良好關系，尋求他人接納和友誼的需要； C.成就需要：人們實現具有挑戰性的目標和追求事業成功的需要。 成就需要強烈的人往往具有內在的工作動機，這種人對于企業、組織和國家有著重要的作用，一個組織這樣的人越多，它的發展就越快，獲利就越多。第40頁，共101頁。 3， 過程型激勵理論 1）期望理論：美國心理學家弗

20、魯姆（V.H.Vroom)于1964年在其工作與激勵一書中提出： M=VE M，即motivation，激勵； V，即value，效價； E，即expectance，期望值。第41頁，共101頁。 2）公平理論：美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）提出，研究在社會比較中個人所做的貢獻與所得報酬之間如何平衡： （O/I）A （O/I） B 其中，O為outcome,報酬； I為input,投入。 公平感： （O/I）A （O/I） B 不公平感： （O/I）A （O/I）B （O/I）A （O/I）B 3）強化理論：美國哈佛大學心理學教授斯金納(B.F.Skinner)在其有機體的行為一書中

21、提出，分為正強化和負強化兩種。 第42頁，共101頁。 4，綜合型激勵理論 1）勒溫（Lewen)的激勵理論，也叫動力場理論，用函數關系表示： Bf（PE） 其中，B為behavior,個人行為； f 為函數關系； P為personal，個人內部激勵； E為environment,環境的刺激第43頁，共101頁。第四章 人力資源管理主體 一、管理者角色 1,管理者（manager)：管理活動和管理職能的承擔者。 “如果一個企業運轉不動了，我們當然是去找一個新的總經理，而不是另雇一批工人”。 彼得德魯克第44頁，共101頁。 2，管理者的層次普通員工基層管理者中層管理者高層管理者第45頁，共10

22、1頁。 3，管理者的角色 1） 角色（role）：指與人的某種社會地位相一致的權利、義務規范和行為模式。 2）赫茨伯格認為，管理者扮演10種不同卻高度相關的角色，這要體現在三個方面： 人際關系角色掛名首腦領導者聯絡者信息傳遞角色監聽者傳播者發言人第46頁，共101頁。 第三種角色決策制定者角色企業家混亂駕馭者資源分配者談判者第47頁，共101頁。 3，管理者技能：羅伯特卡茨（Robert L.Katz)在哈佛商業評論發表能干的管理者應具有的技能一文，指出管理者需要具備三種技能： 技術技能（technical skills）：運用一定的專業知識技能完成任務； 人際技能（human skills）

23、：與人打交道的能力,有效交往和溝通的能力； 概念技能（conceptual skills）：認識事物、現象的本質及其相互關系的能力、決策能力。第48頁，共101頁。 管理者層次與所需技能之間的關系 高層管理者中層管理者基層管理者概念技能人際技能技術技能管理層次所需技能第49頁，共101頁。 卡茨認為，把領導者分為低、中、高三個層次，其三種技能結構比依次為： 低階層 47：35：18 中階層 27：42：31 高階層 18：35：47第50頁，共101頁。 二、人力資源管理者和部門的角色 對于這一研究，美國密歇根大學的Dave Ulrich professor 的觀點最具有代表性，他使用四象限方

24、法將人力資源管理者和部門應扮演的角色分為四種：未來/戰略日常/操作過程人員戰略伙伴管理專家變革推動者員工激勵者第51頁，共101頁。 1，戰略伙伴參與企業戰略制定； 2，管理專家承擔職能管理活動，招聘錄用、培訓開發、績效管理等； 3，員工激勵構筑員工與企業之間的心里契約，激發員工的獻身精神； 4，變革推動推動組織各項變革措施的實施，成為變革的助推器。第52頁，共101頁。 三、人力資源管理者應有的素質 內容含義素質動機主動工作的愿望dedication; credibility; achier;growth orientation價值觀與道德工作中遵循的原則與行為標準People; consc

25、ience; responsibility; ethics活力行為影響力Command; courage執行與實施區分事情輕重緩急并貫徹執行的能力Ideation; focus; discipline關系協調人際關系的能力Developer; team; arranger第53頁，共101頁。 以上是1993年兩位管理專家Buckingham和Elliot公布他們用5年時間所做的一項研究成果。 我們將人力資源管理者應有的素質分為四類： 1，專業知識：具備設計和制定人力資源管理制度、方案和政策的能力； 2，業務知識：了解本企業所從事的行業，熟悉本企業業務； 3，實施能力：具備推行和實施人力資源管

26、理制度及方案的能力； 4，思想素質：具備一定的思想道德素質。第54頁，共101頁。 四，人力資源管理部門的組織結構 分三種情況： 1，就小企業而言：不設獨立的人力資源管理部門，放在某一行政管理部門之內。 后勤主管綜合管理部行政主管人力資源主管招聘助理薪酬主管第55頁，共101頁。 2，就大中型企業而言，一般獨立設置人力資源管理部門。副總經理財務部人力資源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培訓主管第56頁，共101頁。 3，新型人力資源管理部門的組織構造：流程再造思想、計算機和網絡技術的發展。 人力資源部服務中心業務中心專家中心完成日常事務性工作完成各種職能性活動研發中心，出臺政策制度第57頁，共

27、101頁。第五章 工作分析 一、什么是工作分析 1，工作分析 （job analysis） :又稱崗位分析、職位分析。它是指全面了解、獲取與工作相關的詳細信息的過程。具體來說， 是對組織中某個特定工作內容和工作規范的描述和研究過程， 即制定工作說明書和工作規范的系統過程。它是人力資源管理中一項非常重要的常規性工作， 是整個人力資源管理系統的“基石”。 第58頁，共101頁。 2，工作分析涵蓋的信息內容：6W+1H who,誰來完成工作？ what,工作內容是什么？ when,工作的時間安排如何？ where,工作在哪里進行？ why,為什么要做這些事情？ for whom,工作的服務對象是誰？

28、 how,工作怎樣做？第59頁，共101頁。 二、工作分析的必要性 1，設置工作崗位的需要 ； 2，招聘選拔員工的需要 。招聘選拔員工需要明確兩個方面的信息， 一是擬招聘崗位的基本信息，如崗位的名稱、職責、任務、待遇等； 二是對應聘人員的基本條件， 如學歷、專業、經驗、知識、技能、年齡等要求。這樣， 人力資源管理者在招募和甄選時就有了明確的目標和內容， 避免了盲目性。 3，建立考核體系的需要 。以此作為對員工聘任、解聘、報酬、獎懲、 單位的人力資源管理體系建設。 4，設計薪酬體系的需要 ； 5，制定培訓計劃的需要 ； 6，職業發展規劃的需要 。第60頁，共101頁。 三、工作分析主要做什么 工

29、作崗位分析。主要分析崗位的名稱是否準確、標準， 能否通俗地反映工作的性質和內容； 崗位設置是否合理， 體現精簡、效能的原則。 工作任務分析。明確規定工作行為， 如工作中心任務、工作內容、工作獨立性和多樣化程度、完成工作的方法和步驟、使用的設備和材料等。 工作責任分析。通過對工作相對重要性的了解來分配相應權限， 保證責任和權力對應。一般盡可能用定量的方式確定責任和權力， 如財務審批的權限和金額數、準假天數的權限等。 工作關系分析。了解工作的各種關系，包括內部部門間和員工間的協作關系及與外部的合作關系。 第61頁，共101頁。 工作目標分析。明確工作所要達到的目標概要， 包括完成工作的數量、質量、

30、效率， 以及取得的成果、效益等， 旨在為績效考核和獎懲提供依據。 員工條件分析。是指對崗位的工作人員必備條件的分析， 旨在確認工作執行人員履行崗位職責時應具備的最低資格條件， 通常包括任職者基本特征 （ 包括年齡、性別、學歷、專業、性格等） 、工作經驗、工作技能、任職前需要的培訓以及可能的特殊要求 （ 如戶籍要求） 等內容。第62頁，共101頁。 四、相關概念 1，職位（position）：又稱崗位，由一個人完成的一項或多項相關職責組成的集合。一人對應一個職位； 2，職務（headship）：職責與任務的組合。一個職務并非對應一個職位，如副局長就可能有多個職位； 3，工作（job）：一個或一組

31、職責類似的職位所形成的集合。如在企業中，產品銷售是一項工作，由銷售經理、銷售員等多個職位組成； 4，職業生涯（career of profession）：一個人一生所經歷的職位、工作和職業選擇過程。第63頁，共101頁。 五、工作分析步驟 準備階段調查階段分析階段完成階段 1，準備階段：完成下述任務 1）確定工作分析的目的和用途； 2）成立工作分析小組； 3）對工作分析人員進行培訓第64頁，共101頁。 2，調查階段： 1)制定時間計劃進度表 2)搜集工作的背景資料：公司的組織結構圖、工作流程圖、國家的職位分類標準等 3)搜集職位的相關信息，包括： 31工作活動：工作流程、個人在工作中的權力和

32、責任等 32工作中人的活動：人的身體行為、溝通，工作對人的要求等 33工作所使用的工具：電話、對講機、計算機、儀器、車床等 34與工作有關的有形和無形因素：材料、產品、必備的知識、提供的服務等 35工作績效信息：所耗時間、所需投入、工作誤差等 36工作背景條件：時間、地點、物理條件（有無噪音、氣溫高低、光照強度等） 37工作對人的要求：個性與興趣、教育水平、工作經驗等第65頁，共101頁。 3，分析階段 1)整理資料 2)審查資料 3)分析資料：要遵循三個原則 31對工作活動進行分析而不是羅列； 32針對的是職位而不是人 33分析要以當前的工作為依據 4，完成階段 1)編寫工作說明書 2)總結

33、整個工作分析過程 3)將結果運用到人力資源管理中去 需要強調的是，作為人力資源管理的一項職能活動，工作分析是一項連續不斷的動態過程，不能有一勞永逸的思想。第66頁，共101頁。六、工作說明書的編寫 1， 編寫工作說明書，要按一定的格式進行。 工作說明書范例職位名稱：職位編碼：職位概要：所在部門：編制日期：職位職責 1.(職責一）1.11.2 2.（職責二）2.12.2第67頁，共101頁。 關鍵績效指標（KPI） 任職資格項目 必備要求 期望要求學歷及專業要求所需資格證書工作經驗知識要求技能要求能力要求個性要求第68頁，共101頁。 主要關系關系性質 關系對象直接上級直接下級內部溝通外部溝通

34、職位環境和條件工作場所工作設備工作條件工作時間第69頁，共101頁。 2，工作分析中常用的動詞舉例對象或主體 動詞計劃、制度編制、制定、擬定、起草、審定、審查、轉呈、轉交、提交、呈報、存檔、提出意見信息、資料調查、收集、整理、分析、歸納、總結、提供、匯報、通知、發布、維護管理思考行為研究、分析、評估、發展、建議、參與、推薦、計劃直接行動組織、實行、執行、指導、控制、采用、參加上級行動主持、組織、指導、指示、監督、控制、牽頭、審批、審定、批準下級行動核對、搜集、獲得、提交、制作其他維持、建立、開發、準備、處理、預防、保證第70頁，共101頁。 七、工作分析方法 1，觀察法：最為簡單的一種方法，但

35、通常只使用于體力勞動者，如裝配線工人、保安人員等，不使用腦力勞動者，如教師、律師、科研人員等； 2，訪談法：適用于工作分析人員不可能親身去做，如飛行員的工作、外科手術醫生工作等。有個別訪談與集體訪談兩種形式。 3，問卷調查法：分析人員不與工作者直接見面。第71頁，共101頁。 4，工作日志法 工作日志填寫示例 日期6月6日工作開始時間9：00結束時間17：30序號工作活動名稱活動內容結果時間消耗備注1復印文件40頁5分鐘存檔2起草公文代理委托書1200字1小時上報3參加會議上級布置任務1次30分鐘參與4請示貸款數額1次20分鐘報批18錄入數據經營數據200條45分鐘承辦第72頁，共101頁。第

36、六章 人力資源規劃 一、什么是人力資源規劃 1，人力資源規劃（human resource planning）,是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下進行人員供需平衡計劃，以滿足企業在不同發展時期對相關人員的需求，為企業的發展提供符合質量和數量要求的人力資源保證。簡而言之，就是對企業在某個時期內的人員供給和有效需求進行預測，并根據預測結果采取相應措施來平衡人力資源的供需狀況。第73頁，共101頁。 2，把握三個要點： 1）人力資源規劃要遵循企業發展戰略和經營規劃思想； 2）人力資源規劃包括兩部分活動：人員供求預測；采取相應措施來平衡供求狀況； 3）人力資源供求要有質量和數量保證，最重要的是保證質

37、量（結構上匹配）。 3，人力資源規劃的內容 1）人力資源總體規劃 2）人力資源業務規劃：總規劃的具體化第74頁，共101頁。規劃名稱 目標 政策 預算人員補充類型數量層次對人員素質結構的改善人員的資格標準、來源范圍、起點待遇招聘選拔費用人員配置部門編制、結構優化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍與時間按使用規模、類別和人員狀況定薪給酬人員接替和提升后備人員數量保持、人員結構優化選拔標準、提升比例、未提升人員的安置職位變遷引起工資變化培訓開發提高工作效率培訓安排、時間與效果的保證培訓開發的總成本工資激勵鼓勵士氣，改善績效工資政策、激勵政策增加額度員工關系降低離職率民主管理、加強溝通調節

38、費用退休解聘降低成本退休政策、解聘程序安置費用第75頁，共101頁。 3，人力資源規劃與其他管理職能的關系薪酬管理績效考核需求預測供給預測供給需求供給需求供給需求員工招聘員工配置培訓開發解聘辭退員工配置第76頁，共101頁。 二、人力資源規劃的程序 需求分析制定并實施供需平衡計劃組織內部環境組織外部環境現有人力資源職位分析需求預測供給分析內部供給人員分析內部供給預測外部供給外部供給預測需求的數量與質量供給的數量與質量比較評估人力資源規劃第77頁，共101頁。 三、人力資源的需求預測 1，人力資源需求分析：考慮以下因素 1）組織發展戰略與經營規劃； 2）產品與服務的需求； 3）職位的工作量； 4

39、）生產效率的變化 2，預測的方法： 1）德爾菲（Delphi）法：專家預測法； 2）趨勢外推法：找出事物的發展變化規律； 3）時間序列法：事物的發展變化與時間有關； 4）回歸分析法：數學分析方法第78頁，共101頁。 四、人力資源的供給預測 1，人力資源供給分析：需求預測是以“事”為中心而展開，供給預測是以“人”為中心來進行。包括： 1.1外部供給的分析：人力資源的外部供給不能被企業所直接掌握和控制，因此，外部供給的分析主要是對影響供給的因素進行判斷，主要有外部勞動力市場狀況、人們的就業意識、企業的吸引力等等； 1.2內部供給的分析：主要進行內部人員流動的分析，主要是人員的流進和流出。第79頁

40、，共101頁。 2，人力資源供給預測的方法 2.1人員替換：對企業現有人員的狀況做出評價，然后對他們的流動可能性作出判斷，以此來預測企業潛在的內部供給，這樣當某一個職位出現空缺時，就可以及時進行補充。甲（X）A/0.3B/1丙（Z）D/0X/1乙（Y）C/0.5X/0丁（M）E/0Y/2戊（N）第80頁，共101頁。 2.2人力資源“水池”模型 未來的供給量現有人員數量流入人員數量流出人員數量 流入8人現有員工30人未來的內部供給量為25人流出13人第81頁，共101頁。 調入6人流出10人現有30人未來供給為 人調入8人流出5人現有40人未來供給為 人調入7人流出12人現有50人未來供給為

41、人晉升5人降職3人晉升8人降職4人內部供給總量為 ？人第82頁，共101頁。 五、人力資源供需的平衡 1，供需總量平衡，結構不匹配。解決措施： 1.1人員內部職位重新配置； 1.2對人員進行針對性專門培訓； 1.3人員置換，釋放不需要人員，補充所需人員 2，供給 需求 2.1組織（企業）擴大經營規模，或開拓新的經濟增長點； 2.2永久性裁員或辭退職工 2.3鼓勵職工提前退休 2.4縮短員工工作時間或降低員工工資第83頁，共101頁。 3，供給 需求 3.1外部雇用人員，包括返聘退休人員（最直接） 3.2提高現在崗員工工作效率； 3.3延長工作時間； 3.4降低員工離職率； 3.5將部分業務外包

42、第84頁，共101頁。第七章 招聘錄用 一、人們的習慣思維，認為招聘錄用是一項活動，其實不然，它由招聘和錄用兩個環節構成。 二、招聘活動：6R 1，right time（恰當的時間） 2，right source（恰當的來源） 3，right cost（恰當的成本） 4，right people（恰當的人選） 5，right area（恰當的范圍） 6，right information （恰當的信息）第85頁，共101頁。 三、招聘工作的意義 1，決定組織能否招到一流的人力資源 輸入系統輸出系統人力資源：轉換器 2，影響著人員的流動 3，影響著人力資源管理的費用 在美國，招聘成本員工年薪的1

43、/3 4,本身就是組織對外宣傳的一條有效途徑第86頁，共101頁。 四、影響招聘活動的因素 1，外部因素 1.1國家的法律法規； 1.2勞動力市場供求狀況； 1.3競爭對手（能否取得比較優勢） 2，內部因素 2.1組織形象（知曉度、美譽度） 2.2招聘預算 2.3招聘政策第87頁，共101頁。 知曉度美譽度0高高高高AB組織形象象限分析第88頁，共101頁。 五、世界知名企業特殊招聘法則 1，美電報電話公司整理文件筐 美電報電話公司在招聘過程中，先給應聘者一個文件筐，要求應聘者將所有雜亂無章的文件存放于文件筐中，規定在10分鐘內完成。一般情況下不可能完成，公司只是借此觀察員工是否具有應變處理能

44、力，是否分得清輕重緩急，以及在辦理具體事務時是否條理分明，那些臨危不亂、作風干練者自然能獲高分。 第89頁，共101頁。 2，統一公司先去掃廁所統一公司要求員工有吃苦精神以及腳踏實地的作風，凡來公司應聘者，公司都會先給你一個拖把叫你去掃廁所，不接受此項工作或只把廁所表面洗干凈者均不予錄用。他們認為一切利潤都是從艱苦勞動中得來的，不敬業，就是隱藏在公司內部的“敵人”。 3，松下電器70分以上我不要到松下應聘，該公司都要求應聘者據實給自己打分，那些給自己打70分以上者公司一般不予錄用，該公司認為自認為優秀的人員，或者眼高手低，不服管教，或者跳槽率高。因為公司要的是“適當”的人才，70分就已足夠。

45、第90頁，共101頁。 4，通用電器木板過河游戲公司將應聘者分為兩組，開展“木板過河”游戲比賽，內容為每組有一個“病人”需要送到“河”對岸，要求用手中的木板搭成“橋”將“病人”送到“河”對岸，誰先送到“河”對岸則錄用誰。實際上“橋”的長度不可能達到“河”對岸，公司設計此考題的目的就是觀察此兩組應聘者是否有團隊意識，因為只有當兩組木板合并起來才能過“河”，如果兩組應聘者都只想著自己過“河”，則沒有達到公司所應具備的人才要求，都將不予錄用。 第91頁，共101頁。 5，摩托羅拉拒答隱私方錄用摩托羅拉公司會故意問你幾個難堪的問題，如結婚否？啥時要小孩？男朋友標準？你樂意性開放嗎？以問題為個人隱私為由

46、拒答者，公司持贊賞態度，他們認為這些應聘者不會因個人的眼前利益而屈服壓力。有個性，有尊嚴，表現在工作上就會少受誘惑，堅持原則，始終以公司利益為先。 6，IBM沒有缺點請離開IBM公司充分尊重員工個性，同時也承認人性中不可避免會有弱點，他們不信任一個自稱沒有缺點的人，也不欣賞一個不敢承認自己缺點的人，因此對于此道必答題，應聘者不說自己缺點或將缺點“技術處理”為優點的人，他們會毫不手軟地予以排除。 第92頁，共101頁。第八章 績效管理一、績效管理概述 1，績效 兩種不同理解：從工作結果的角度理解（效果）；從工作行為的角度理解（態度、過程與能力）。我們認為，應從二者相結合的角度進行理解，績效就是指

47、員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度。其特點： 1）多因性：受多種因素共同影響 Pf（K,A,M,E） K，knowledge; A, ability; M, motivation; E, environment第93頁，共101頁。 2）多維性：績效體現在多個方面，結果、態度、行為過程等 3）變動性 2，績效管理：指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價何反饋，以改善員工工作績效并最終提高組織整體績效的制度化過程。 績效管理是人力資源管理系統的核心，也是組織管理的一個重要工具。第94頁，共101頁。 3，績效管理的內容 績效計劃績效溝通績效考核績效反饋第95頁，共101頁。 4，績效管理