1、08 八月 2022中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢第1頁，共23頁。1、競爭板塊及市場份額前景估計(jì)板塊品牌2003年份額估計(jì)外資第一方陣MOTO、Nokia30%第二方陣Samsung、Siemens8%第三方陣S-E、Panasonic、Alcatel、Philips等8%國產(chǎn)第一方陣TCL、Bird22%第二方陣Konka、Kejian、Amoisonic、Eastcom、Legend等17%第三方陣其他國產(chǎn)15%中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢2第2頁，共23頁。2003年，手機(jī)市場估計(jì)會(huì)出現(xiàn)以下“營銷戰(zhàn)”形態(tài)：價(jià)格戰(zhàn)。在產(chǎn)能大于需求的行業(yè)背景下，價(jià)格戰(zhàn)不可避免。TCL、Bird必定以價(jià)格戰(zhàn)為武器擴(kuò)大其份

2、額。速度戰(zhàn)。中外品牌均會(huì)加快新產(chǎn)品推出和切換速度。國產(chǎn)品牌試圖“以速度沖擊規(guī)模”，外資品牌試圖“以速度擴(kuò)大優(yōu)勢”。速度戰(zhàn)意味著產(chǎn)品品種增加，估計(jì)從2002年的300種增加到500種左右。所以有人稱2002年是“人海”之戰(zhàn)，2003年是“機(jī)海之戰(zhàn)”。在速度戰(zhàn)中，產(chǎn)品競爭力尤為重要。終端戰(zhàn)。所有品牌都竭力爭奪零售商資源；并在零售終端展開“肉搏戰(zhàn)”。中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢3第3頁，共23頁。2.國產(chǎn)手機(jī)的營銷模式國產(chǎn)手機(jī)的成功，是由于采用了“中國式”營銷模式。它根植于中國市場，是中國特殊“國情”的產(chǎn)物，發(fā)韌于家電業(yè)、食品飲料等快速消費(fèi)品行業(yè)。在國產(chǎn)手機(jī)中，以TCL、波導(dǎo)、廈新、康佳為典型代表。2.1

3、 中國市場的特點(diǎn)國產(chǎn)手機(jī)的成功，依賴于對中國市場特點(diǎn)的把握。就手機(jī)而言，中國市場的基本特點(diǎn)是：幅員遼闊，容量浩瀚；但區(qū)域差異較大，市場的統(tǒng)一程度低（存在地方保護(hù)主義等現(xiàn)象）；除少數(shù)大城市外，大部分地區(qū)消費(fèi)者理性程度、知識(shí)程度較低，容易受媒體、渠道的影響，容易“跟風(fēng)”和從眾消費(fèi)；價(jià)格敏感度總的來說較高；缺少高效率的分銷（廣義，包括代理、批發(fā)和零售）體系；渠道多而亂，大多數(shù)素質(zhì)低下；流通體系動(dòng)態(tài)、不穩(wěn)定；流通業(yè)態(tài)的整合將持續(xù)相當(dāng)長的時(shí)間。中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢4第4頁，共23頁。2.2 制造商的“渠道陷阱”和渠道建設(shè)、管理的任務(wù)基于中國市場的特點(diǎn)，大制造商很容易掉入“渠道陷阱”：渠道利益雙贏區(qū)敏感

4、區(qū)陷阱區(qū)銷售規(guī)模之所以掉入“渠道陷阱”，主要是兩個(gè)原因：一是代理商體系不合理，或是對代理商管理不力，導(dǎo)致代理商供貨價(jià)格無序波動(dòng)，進(jìn)而致使零售價(jià)格無序波動(dòng)，影響零售商利潤。二是零售商結(jié)構(gòu)不合理，或?qū)α闶凵坦芾聿涣Γ瑢?dǎo)致零售商價(jià)格無序波動(dòng)，影響零售商利潤。雙贏區(qū)：邊際銷售利潤0；敏感區(qū)：邊際銷售利潤 =0；陷阱區(qū)：邊際銷售利潤0 中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢5第5頁，共23頁。在國內(nèi)市場營銷組合中，“Product”和“Promotion” 是成功的必要條件和前提，而“Place”和“Price”是成功的充分條件。對每個(gè)手機(jī)制造商而言，在通路建設(shè)和管理方面需解決三個(gè)問題(完成三個(gè)任務(wù)):建立結(jié)構(gòu)合理的分

5、銷體系和零售體系，占有最佳的渠道資 源，對競爭對手形成渠道屏蔽（壁壘）；對分銷商、零售商進(jìn)行細(xì)致、有力的管理，維護(hù)市場秩序（防止亂價(jià)、竄貨），保證渠道利益，激發(fā)渠道推力，合理劃分代理、批發(fā)、零售商利潤分布，使渠道體系形成合力；持續(xù)激活終端，保持零售終端競爭力。在中國市場上，營銷的“核心競爭力”主要是渠道競爭力。因此應(yīng)“以我為主，掌握通路”。零售商價(jià)格不穩(wěn)定代理商價(jià)格不穩(wěn)定零售商價(jià)格不穩(wěn)定代理商價(jià)格不穩(wěn)定中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢6第6頁，共23頁。2.3 劃分市場區(qū)域和“農(nóng)村包圍城市”國產(chǎn)手機(jī)有明確的“空間戰(zhàn)略經(jīng)營單位”的意識(shí)，將行政區(qū)劃的地級(jí)市（包括下轄縣）作為市場運(yùn)作的基本單位（不同區(qū)域有一定

6、的彈性變化），在地級(jí)市設(shè)立辦事處甚至分公司。劃小市場區(qū)域，有三個(gè)方面的意義：有利于區(qū)域市場的精耕細(xì)作；有利于對分銷商、零售商談判地位的提高和管理力度的加強(qiáng)；有利于三、四級(jí)市場的開發(fā)，貫徹“以農(nóng)村包圍城市”。國產(chǎn)手機(jī)“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，基于以下原因：農(nóng)村消費(fèi)者理性程度低，渠道推力的作用較強(qiáng)（越是落后地區(qū)，這一特征越明顯）；渠道更注重利潤和客情溝通；經(jīng)營素質(zhì)較低，容易被國產(chǎn)手機(jī)引入“軌道”；國外品牌滲透力相對較弱，影響力較小；管理難度大，環(huán)境艱苦，工作模式、性質(zhì)和國內(nèi)企業(yè)人力資源的性質(zhì)以及人力資源管理方式相吻合。中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢7第7頁，共23頁。2.4 渠道體系和流通職能的重新組合國產(chǎn)

7、手機(jī)渠道體系的基本結(jié)構(gòu)是：省級(jí)分公司（辦事處）地級(jí)辦事處縣級(jí)主管省包商地包商零售商地包商零售商縣包商零售商縣級(jí)市場地級(jí)市場省級(jí)市場中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢8第8頁，共23頁。國產(chǎn)手機(jī)通常按品種分別尋找省級(jí)、地級(jí)代理（分銷）商，選擇的標(biāo)準(zhǔn)，一方面是其資金實(shí)力和經(jīng)營素質(zhì)，另一方面是原有代理品牌的結(jié)構(gòu)千方百計(jì)地滲透原先以代理外資品牌為主的渠道。對原有外資品牌優(yōu)勢代理商資源的爭奪，國產(chǎn)手機(jī)在省、地級(jí)市場已取得成效。國產(chǎn)手機(jī)借鑒家電業(yè)直營（廠家直供給零售商）的經(jīng)驗(yàn)，汲取外資手機(jī)受制于代理商的教訓(xùn)，對代理商職能和作用進(jìn)行了重大變革。一般來說，代理商主要承擔(dān)資金流和物流職能（即人們通常所說的資金、物流平臺(tái)），

8、對市場管理（主要指對零售商的管理以及運(yùn)作管理）由廠家自主承擔(dān)。這是對流通職能的重新組合。代理商是資金、物流平臺(tái)，意味著代理商已定位為服務(wù)商或分貨商，它們執(zhí)行廠家的利益規(guī)則（主要是價(jià)格政策），其利潤空間主要由廠家安排（這并不意味著其利益受損，利潤空間的大小是市場競爭的產(chǎn)物）。中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢9第9頁，共23頁。2.5 自主的市場管理國產(chǎn)手機(jī)在市場管理上強(qiáng)調(diào)“以我為主”，強(qiáng)調(diào)對流通領(lǐng)域的滲透，增強(qiáng)對渠道的影響力。其市場管理，主要抓住三個(gè)核心變量：一定區(qū)域內(nèi)零售商的結(jié)構(gòu)。包括零售商的寬度、層次、重點(diǎn)等因素。通過對零售商結(jié)構(gòu)的管理，使區(qū)域零售體系產(chǎn)生最大的效能，同時(shí)保持零售體系的動(dòng)態(tài)穩(wěn)定性，保證

9、零售商的利益使“雙贏區(qū)”的邊界盡可能右移。零售價(jià)格及返利。零售價(jià)格是市場管理的生命線。它一方面決定產(chǎn)品能否被消費(fèi)者接受，能否比競爭對手有更強(qiáng)的競爭力，另一方面決定零售商的利潤。國產(chǎn)手機(jī)通常以零售價(jià)格為基準(zhǔn)，倒推零售商利潤和代理商利潤。而外資品牌常常相反：以代理商供貨價(jià)格為基準(zhǔn)，“自然”形成零售價(jià)。代理商利潤零售商利潤外資品牌管理重心國產(chǎn)手機(jī)管理重心代理商進(jìn)價(jià)（廠家供價(jià)）零售商進(jìn)價(jià)（代理商供價(jià)）零售價(jià)中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢10第10頁，共23頁。零售商的進(jìn)貨量。在較短的周期內(nèi)，制定零售商進(jìn)貨計(jì)劃；并用富有吸引力的返利政策、促銷支持吸款、壓貨，將壓力傳遞給零售商。外資不去搶錢，國產(chǎn)手機(jī)自然滿載而歸

10、。在管理這三個(gè)變量時(shí)，國產(chǎn)手機(jī)管得較細(xì)、較深。比如在縣城里對零售商分類，確定差異化供貨及利益政策；高頻度地尋訪零售店，確保價(jià)格的相對穩(wěn)定等；與重點(diǎn)客戶共同制定月度銷售計(jì)劃以及資源支持計(jì)劃等。國產(chǎn)手機(jī)通過有效的市場管理，形成了短期內(nèi)具有競爭力的產(chǎn)品附加值分布結(jié)構(gòu)：附加值制造商渠道用戶價(jià)值鏈（國產(chǎn)手機(jī)）附加值制造商渠道用戶價(jià)值鏈（外資品牌）中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢11第11頁，共23頁。2.6 有效的市場運(yùn)作國產(chǎn)手機(jī)在市場運(yùn)作方面有以下特點(diǎn)：快節(jié)奏的產(chǎn)品線組合切換。通過變化品種、變化價(jià)格、變化產(chǎn)量（舊產(chǎn)品快速排空，新產(chǎn)品快速推出）獲取利潤，保持速度優(yōu)勢，甩開競爭對手。目前，由于技術(shù)、開發(fā)能力、制造能

11、力等原因，國產(chǎn)手機(jī)與家電相比，節(jié)奏尚不算快，但將來部分國產(chǎn)品牌必定加快節(jié)奏他們已將手機(jī)定位為時(shí)裝、首飾和手表。立體的宣傳、推廣攻勢。一方面加大空襲式的廣告投放（如CCTV等主流媒體投放、大城市路牌投放），另一方面進(jìn)行高密度的“地面戰(zhàn)”：搶占店頭、店招、展臺(tái)，霸占終端一切可以利用的宣傳空間；舉行賣場“秀”以及其他多種小區(qū)、終端的事件營銷活動(dòng)；在農(nóng)村市場，借鑒保健品等行業(yè)的做法，制造“視覺污染”。快速的市場反應(yīng)。對市場變化有敏捷的感知，迅速進(jìn)行策略、政策調(diào)整（比如調(diào)整價(jià)格、舉行促銷活動(dòng)等）；快速對零售商、代理商的有關(guān)要求做出回應(yīng)；達(dá)成某個(gè)目標(biāo)、完成某項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間短、效率高。有效的市場運(yùn)作，意味在總

12、部和區(qū)域分支機(jī)構(gòu)兩個(gè)層面均有決策指揮（“操盤”）功能。中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢12第12頁，共23頁。2.7 分權(quán)、靈活的管理體制國產(chǎn)手機(jī)快速的市場反應(yīng)，建立在分權(quán)的管理體制基礎(chǔ)之上。其區(qū)域銷售組織（分公司、辦事處等）權(quán)限較大：費(fèi)用及投入管理通常采取預(yù)算制在預(yù)算范圍內(nèi)自主使用，總部事后檢驗(yàn)；在人員甄選錄用、選拔、提升、績效考核、收入分配等方面，在總部的原則性框架之下，分支機(jī)構(gòu)有較大的決定權(quán)；在產(chǎn)品組合、價(jià)格決策、促銷安排等方面，分支機(jī)構(gòu)亦有一定的“話事權(quán)”。在分權(quán)體制下，國產(chǎn)手機(jī)管理流程較為簡約，有些管理政策較為彈性和靈活。管理雖然不規(guī)范，但產(chǎn)生了“快”的效果。有些方面盡管監(jiān)控的不細(xì)，但確保了效

13、率。在市場效率和防止腐敗方面，注重平衡點(diǎn)的把握。根據(jù)國產(chǎn)家電的經(jīng)驗(yàn)，國產(chǎn)手機(jī)在市場拓展初期，以效率為主要基準(zhǔn)和方向，規(guī)范管理放在相對次要的位置，隨著其業(yè)績的增長，管理的規(guī)范化程度將逐步提高。分權(quán)是以承擔(dān)目標(biāo)責(zé)任為前提的。國產(chǎn)手機(jī)將銷售任務(wù)層層分解到區(qū)域銷售組織乃至個(gè)人，形成強(qiáng)大的壓力。這種壓力是其區(qū)域銷售組織和人員戰(zhàn)斗力的來源。同時(shí)在目標(biāo)壓力下，區(qū)域銷售組織形成了對外管理市場，對內(nèi)管理人員的動(dòng)力，尤其在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面具有了內(nèi)在的愿望和沖動(dòng)。中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢13第13頁，共23頁。2.8 人海戰(zhàn)術(shù)國產(chǎn)手機(jī)的營銷模式必然要求大量的人力資源投入。一般來說，國產(chǎn)手機(jī)在每個(gè)省都有數(shù)百人的隊(duì)伍。在地級(jí)

14、市，其業(yè)務(wù)人員、市場人員以及導(dǎo)購人員共有數(shù)十人之多。下面是某品牌在某地級(jí)市的人員結(jié)構(gòu)（其他手機(jī)廠家也大同小異）：區(qū)域業(yè)務(wù)主管銷售助理市場助理行政人事助理服務(wù)助理區(qū)域業(yè)務(wù)主管區(qū)域業(yè)務(wù)主管市場督導(dǎo)市場督導(dǎo)導(dǎo)購員導(dǎo)購員地級(jí)辦事處主任（區(qū)域業(yè)務(wù)主管一般以兩個(gè)縣、三個(gè)縣為管理邊界；市場督導(dǎo)一般一縣一人）中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢14第14頁，共23頁。“人海”戰(zhàn)術(shù)對人力資源管理提出了很高的要求。國產(chǎn)手機(jī)在人員管理方面有三個(gè)特點(diǎn)：通過層層授權(quán)和目標(biāo)考核，以組織的“結(jié)構(gòu)性”因素控制規(guī)模龐大的隊(duì)伍。通過較強(qiáng)的利益機(jī)制（較高的收入和較大的資源處置權(quán)），激發(fā)員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。通過企業(yè)文化，形成團(tuán)隊(duì)的凝聚

15、力。強(qiáng)調(diào)“命運(yùn)共同體”理念，調(diào)控團(tuán)隊(duì)氣氛；各種內(nèi)部溝通、知識(shí)共享以及“文化儀式”（比如聚會(huì)、軍訓(xùn)、拓展訓(xùn)練等）豐富多彩。國產(chǎn)手機(jī)的人力資源管理優(yōu)勢是營銷競爭力的基礎(chǔ)。密集式的“人海”戰(zhàn)術(shù)屬于“快速滲透”的營銷戰(zhàn)法。隨著市場份額達(dá)到一定水平、市場地位相對較為穩(wěn)固之后，伴隨著零售業(yè)態(tài)集中化程度的提高，其人員規(guī)模會(huì)逐步減少。“人海”戰(zhàn)術(shù)所需資源，除了初始的投入之外，主要來自于兩個(gè)方面：一是較高的產(chǎn)品價(jià)位所帶來的利潤空間；二是通過市場管理減少的附加值流失。隨著價(jià)格戰(zhàn)的愈加激烈，只有少數(shù)幾個(gè)國產(chǎn)手機(jī)有條件和能力支撐起龐大的人員體系其市場份額超過了10%的生存邊界，如TCL、波導(dǎo)等。這意味著：大量的中小國

16、內(nèi)企業(yè)無法實(shí)施這一模式。中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢15第15頁，共23頁。2.9 產(chǎn)品和服務(wù)國產(chǎn)手機(jī)的產(chǎn)品以貼牌生產(chǎn)為主，大多數(shù)并無實(shí)在的開發(fā)能力。但它們揚(yáng)長避短，突出產(chǎn)品的外觀、造型以及附加功能（如鈴聲、屏幕等），適應(yīng)國內(nèi)顧客的消費(fèi)心理（如炫耀、把玩、求變等）。在工業(yè)設(shè)計(jì)方面，國產(chǎn)手機(jī)與韓國、日本的設(shè)計(jì)平臺(tái)對接，并逐步形成自己獨(dú)特的風(fēng)格。外資品牌多年來宣傳的“時(shí)尚”、“激情”概念，被國產(chǎn)手機(jī)順勢接去，在產(chǎn)品“賣點(diǎn)”上充分體現(xiàn)出來。它們從中高端領(lǐng)域切入，與當(dāng)年國內(nèi)彩電業(yè)從大屏幕電視入手如出一轍，避開了外資品牌在中低檔領(lǐng)域的“封堵”，取得了一定程度的成功。未來國產(chǎn)手機(jī)將會(huì)形成相對清晰的產(chǎn)品層次：高端

17、價(jià)格2000元以上 給予渠道利潤針對少數(shù)消費(fèi)者以及運(yùn)營商換機(jī)市場 展示品牌形象 中低價(jià)格800-2000元 主流產(chǎn)品，渠道以規(guī)模求利保持產(chǎn)品的性價(jià)比優(yōu)勢低檔價(jià)格800元以下 犧牲型產(chǎn)品，應(yīng)對“價(jià)格戰(zhàn)”主要針對新入戶低收入消費(fèi)者中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢16第16頁，共23頁。國產(chǎn)手機(jī)目前正努力打造研發(fā)平臺(tái)，提高制造水平。隨著上游技術(shù)的不斷開放，國產(chǎn)手機(jī)在技術(shù)上的“短板”會(huì)逐步改善，在中、低產(chǎn)品方面的競爭力將有所提高。目前，國產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量普遍較低，返修率高；若不及時(shí)改善，將是影響其發(fā)展的隱患。針對這種狀況，國產(chǎn)手機(jī)通過售后服務(wù)體系緩解問題、彌補(bǔ)缺陷：寬松的換機(jī)規(guī)定，輔之以換機(jī)的利益刺激，使得用戶可

18、以快速、方便地?fù)Q機(jī)；廣泛的網(wǎng)點(diǎn)授權(quán)，用戶可以就近快速維修；服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)與零售網(wǎng)點(diǎn)相統(tǒng)一，既可以保證零售商的銷售，又可以增強(qiáng)零售商的責(zé)任；對顧客來說，更是一舉數(shù)得的好事：方便、可信、快速。中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢17第17頁，共23頁。2.10 國產(chǎn)手機(jī)“中國式”營銷模式小結(jié)國產(chǎn)手機(jī)選擇“中國式”營銷模式，是在產(chǎn)品力、品牌力較弱的情況下迫不得已的產(chǎn)物。在營銷4P中，以渠道（推力）為主要的市場“能量”，比起以產(chǎn)品、品牌（推力）為主要的市場“能量”，在競爭力上要低一個(gè)數(shù)量級(jí)。利潤低、資源投入大、人員管理難，是這一模式的最主要問題所在。因此，國產(chǎn)手機(jī)應(yīng)在保持、擴(kuò)大營銷優(yōu)勢的同時(shí)，快速提升技術(shù)能力和制造水平，

19、提高產(chǎn)品競爭力。中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢18第18頁，共23頁。 3. 外資品牌主要存在的問題 3.1產(chǎn)品開發(fā) 全球標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品開發(fā)體系不適應(yīng)快速變化的中國市場。產(chǎn)品新陳代謝的速度慢；有些產(chǎn)品款式和“賣點(diǎn)”不適應(yīng)中國市場需要。 3.2渠道模式 以大代理制為主；不能有效地控制價(jià)格體系和自主掌握市場。在追求規(guī)模的單一目標(biāo)下，代理制導(dǎo)致渠道結(jié)構(gòu)和功能的衰弱。由于依賴代理商，自身團(tuán)隊(duì)的營銷能力未能得到有效發(fā)育。 3.3市場運(yùn)作 市場反應(yīng)慢，決策效率低；靈活性差；市場推廣方式單調(diào)，一味拚耗資源。 外資品牌的競爭力支撐是技術(shù)。如果一旦上游技術(shù)擴(kuò)散，核心資源（主要指知識(shí)資源）流動(dòng)性增加，其市場優(yōu)勢將不復(fù)存在。

20、中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢19第19頁，共23頁。4.零售業(yè)態(tài)的變化零售業(yè)態(tài)及其變化，對制造商渠道模式有重大影響。4.1 T1T2市場的零售業(yè)態(tài)業(yè)態(tài)類型未來前景格局份額估計(jì)和上游合作方式百貨公司份額維持或份額緩慢下降少數(shù)幾家10%以廠家直供為主，少數(shù)因“灰色”收入因素會(huì)和當(dāng)?shù)胤咒N商合作全國手機(jī)連鎖超市（如協(xié)亨、迪信通等）份額上升；但部分商家經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大；有不確定性少數(shù)幾家10%以廠家直供為主，少數(shù)因鋪貨、送貨要求廠家不能滿足而與當(dāng)?shù)胤咒N商合作區(qū)域連鎖零售店（如廣州“龍粵”、上海“國商”、深圳“宇迅達(dá)”等）份額維持，內(nèi)部格局不穩(wěn)定，從中有可能產(chǎn)生“寡頭”數(shù)家并存40%一部分和廠家直接合作；一部分和當(dāng)?shù)?/p>

21、分銷商合作零售單店份額下降，大部分逐漸退出市場數(shù)量眾多20%和分銷商合作家電連鎖巨頭（如國美，蘇寧等）份額上升，勢頭強(qiáng)勁幾大巨頭20%以廠家直供為主中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢20第20頁，共23頁。上述業(yè)態(tài)中，家電連鎖巨頭和區(qū)域性連鎖零售店是強(qiáng)勢業(yè)態(tài)，份額將會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大。目前T1T2市場的零售集中度大體上為前5名商家占據(jù)市場份額的60-70%，有些城市集中度更高。這為廠家扁平渠道、貫通通路、直面終端創(chuàng)造了條件。下面是主要T1T2城市手機(jī)市場集中度估計(jì)：城市前5名累計(jì)份額前3名累計(jì)份額主要商家北京70%60%中復(fù)、國美、金飛鴻、大中、蘇寧上海60%50%國商、蜂星、迪信通、協(xié)亨廣州65%50%龍粵、國訊、協(xié)亨、蜂星南京80%70%蘇寧、中央商場、