1、績效考核指標(biāo)及其權(quán)重的選擇績效考核存在的問題目前，績效考核對企業(yè)的作用已得到了大多數(shù)企業(yè)的認(rèn)可，但與此同 時卻走向了另一個極端:把績效考核作為醫(yī)治企業(yè)任何問題的良藥， 從而對績效考核本身可能帶來的問題認(rèn)識不足。其實(shí)績效考核不管是 從技術(shù)方法上，還是從實(shí)施的各個環(huán)節(jié)上講，都可能產(chǎn)生很多不利的影響。從一般意義上講，績效考核存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方 面：1、主觀偏差。這種偏差有可能是有意的，比如上級惡意報復(fù)下級;也可能是無意的，比如考核量表設(shè)計不合理。這些都會造成考核結(jié)果不 精確。2、績效標(biāo)準(zhǔn)難定。不管是定量標(biāo)準(zhǔn)還是定性標(biāo)準(zhǔn)，對有些部門來說可能都有一定困難。比如對腦力勞動者就很難定出合理的定量

2、指標(biāo)，如 果直接用定性指標(biāo)，考核實(shí)施又有一定難度。3、績效的影響因素難于消除。影響員工或企業(yè)績效的因素是眾多的，不同的外部環(huán)境同樣的努力可能換來的結(jié)果是不一樣的，如何剔除這 些影響因素，客觀的衡量員工的業(yè)績本身就是困難的。4、考核的公平是相對的。盡管我們在實(shí)施績效考核時會盡量作到公 平，但按照認(rèn)知理論，人總是覺得自己比別人干的好，因?yàn)樗麑e人究竟做了什么不是非常清楚。這就造成總有員工會覺得考核不公平， 公平只可能是相對的。5、結(jié)果流于形式。這是很多企業(yè)都遇到過的問題，考核時轟轟烈烈， 考核結(jié)束了一切也都結(jié)束了，既沒有績效反饋，也沒有績效結(jié)果的運(yùn)用?；蛘吒纱囝l繁考核，連過程都變得沒有吸引力。這樣

3、的考核當(dāng)然 只會是形式上的考核了。6、對人不對事。特別是在國有企業(yè)，這種情況太多了。這會造成考核 后不僅沒起到應(yīng)有的激勵、導(dǎo)向作用，反而引發(fā)了更多的不安定因素?？梢姡谶M(jìn)行績效考核時如果不注意這些潛在的問題，其結(jié)果可能比 不實(shí)施考核還要糟。因此，關(guān)于績效考核有一種說法非常實(shí)在:考核 實(shí)行的不好還不如不考核。但是企業(yè)不實(shí)行績效考核也是不行的。如 前所述，沒有考核的企業(yè)不可能有好的激勵體制，也就不可能對員工 有吸引力?？梢?，考核是重要的，但考核又是很難實(shí)行的。要點(diǎn)就在于 制訂合理的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，使考核盡量公平、公正，真正起到績效 考核應(yīng)有的作用?？冃Э己说姆椒ǘ喾N多樣，從總體上講可以分為目標(biāo)考核

4、和過程考核。但不管采用哪一種方法，歸結(jié)到一點(diǎn)，就是要能 定出合理的績效指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)的選定如何選定績效考核指標(biāo)一向是令人力資源部門比較棘手的問題，目前 比較流行的考核方式是360度全方位考核，以目標(biāo)考核為主輔以過程 考核的相對公正的考核。對于一些任務(wù)主導(dǎo)型的部門，如生產(chǎn)部、市 場部等，用這種方法可以進(jìn)行合理的考核。因?yàn)槟繕?biāo)比較好制訂，量 化指標(biāo)也比較有利于考核。但對與目標(biāo)結(jié)合不太緊的一些部門，如研 發(fā)部、辦公室等，由于很難有量化的指標(biāo)，施行起來就比較困難了，特 別象純研究型的R&D部門，考核指標(biāo)就很難制訂。績效考核是一項(xiàng)比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳎枰弦欢ǖ脑瓌t?？茖W(xué)合理的 指標(biāo)體系要遵循以下原則

5、：1、目標(biāo)考核為主。企業(yè)是有目標(biāo)的組織，企業(yè)的目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)部 門支撐的，如果目標(biāo)分解得合理，當(dāng)每個部門的目標(biāo)完成時，組織的目標(biāo)就有了保證。同樣，部門的目標(biāo)也要分解到個人，所以對員工績 效的考核實(shí)際上也是對組織目標(biāo)的控制。由于組織的目標(biāo)應(yīng)該是明確的，所以如果采用目標(biāo)考核的方式，考核實(shí)行起來也會比較容易。2、 量化指標(biāo)為主。目標(biāo)考核指標(biāo)分兩種，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。量化的 指標(biāo)比較明確，便于比較，更有說服力。3、全面考核。不只是對工作業(yè)績進(jìn)行考核，對員工的工作態(tài)度、能力、 潛力等也要全面考核。4、開放式標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)體系是一個開放式結(jié)構(gòu)，可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行 調(diào)整，從而保證考核符合新的環(huán)境。根據(jù)國外

6、比較成功的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，提出如表1所示的指標(biāo) 體系：（圖表略）1、業(yè)績考核類指標(biāo)針對不同類型的部門，這一指標(biāo)是不太一樣的。但一般說來，工作質(zhì) 量與工作進(jìn)度是必須要考查的，不管是生產(chǎn)部門、營銷部門或是研發(fā) 部門，對這兩點(diǎn)都是有要求的。所不同的是評定的方法不盡一致。例 如，工程部門的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可能是符合國家相關(guān)部門的檢測標(biāo)準(zhǔn)，而開發(fā)部門的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可能是符合用戶的要求。業(yè)績考核屬于量化指標(biāo)，其依據(jù)是事先制訂的各級目標(biāo)，一般為年度或月度目標(biāo)。上表給 出了中間等級也就是C等的標(biāo)準(zhǔn)，以工作進(jìn)度為例，如果剛好達(dá)到事先制訂的標(biāo)準(zhǔn)，屬于合格（也可以規(guī)定達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)為優(yōu)秀），提前完成則 依據(jù)情況為B或A，延

7、遲完成則為D或E。2、技能類指標(biāo)能力的考核是績效考核的重要方面，但如果設(shè)計不合理，也很難得出正確結(jié)論?；灸芰ΠI(yè)務(wù)知識、文化水平、崗位經(jīng)驗(yàn)等；思考能力包括理解力、判斷力、想象力等;人際交往能力包括表達(dá)能力、對他人 的影響程度等。3、態(tài)度類指標(biāo)盡管對于目標(biāo)考核的原則而言，態(tài)度不應(yīng)該被列為考核的范疇，但畢竟工作行為并不是僅僅以結(jié)果來衡量的，人的工作行為是受到環(huán)境、工作任務(wù)等多種因素共同作用的，這也就是為什么現(xiàn)在傾向于進(jìn)行360度考核。從最低的層面上講，進(jìn)行態(tài)度考核可以使考核結(jié)果更利于大家接受。態(tài)度指標(biāo)一般包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性和責(zé)任心等 方面。4、工作強(qiáng)度類指標(biāo)廣義上講，工作強(qiáng)度除了工作量

8、飽滿度，也就是體力和腦力勞動負(fù)荷外，還應(yīng)該包括工作環(huán)境，這樣對于調(diào)動處于特殊崗位員工的積極性 是有好處的。2、3、4三類都屬于過程考核，是定性的指標(biāo)，其衡量方式通常采用等級制，但對每一等級的標(biāo)準(zhǔn)有詳細(xì)的說明，對每一等級所對應(yīng)的員工 人數(shù)也有規(guī)定。經(jīng)過這樣設(shè)計，過程考核就有較強(qiáng)的說服力。績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定確定完整、合理的績效考核指標(biāo)是績效考核的重要前提，但真正的難 點(diǎn)是確定每個指標(biāo)的權(quán)重。對于如何確定考核指標(biāo)的權(quán)重，國內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行了很多研究。目前應(yīng)用比較多的一是經(jīng)驗(yàn)型的，如日本勞動科 研所的木林富士郎提出的權(quán)重分配模式;二是用層次分析法（AnalyticHierarchy Process，簡

9、稱AHP），通過模糊評價來確定權(quán)重。相對而言，前一種方法比較簡單，操作性強(qiáng)，但精度不夠;后一種方法科學(xué)性更強(qiáng)， 但施行起來有一定難度，一般需要專家的支持。下面結(jié)合在某DC公 司實(shí)際應(yīng)用介紹一下如何用AHP確定權(quán)重。從20世紀(jì)70年代起，美國Saaty T L教授提出層次分析法的概念至 今已有幾十年了，AHP經(jīng)過眾多學(xué)者的探索和在企業(yè)界的實(shí)際應(yīng)用， 已發(fā)展得比較成熟AHP目前在企業(yè)主要是運(yùn)用于權(quán)重的確定。以本 文所確定的指標(biāo)體系為例，AHP首先要確定的是業(yè)績、技能、態(tài)度、 強(qiáng)度這四大類指標(biāo)的權(quán)重，然后再用同樣的方法確定每一大類指標(biāo)內(nèi) 部各個分指標(biāo)的權(quán)重。所以，只需了解大類指標(biāo)權(quán)重如何確定即可。用

10、a、b、c、d分別代表以上四個類指標(biāo)，某步驟為：1、選定兩兩對比的賦值表。常用的賦值表有五級分制、七級分制及九級分制等，可根據(jù)實(shí)際需要選取。本文選取九級分制，以a、b的比較為例，其賦值標(biāo)準(zhǔn)表2所示。質(zhì)略）2、得出判斷矩陣。方法很多，常用特爾菲法或?qū)＜易稍兎ㄟM(jìn)行賦值。對于規(guī)模較大的企業(yè)更實(shí)用的方法是問卷調(diào)查法，其好處是能充分調(diào) 動員工的積極性，制定出得到大家普遍認(rèn)可的結(jié)果。因?yàn)閷τ诳冃Э己硕裕蠹矣X得公平合理是非常重要的。判斷矩陣是計算權(quán)重的基 礎(chǔ)，如果得不到廣大員工的認(rèn)可，計算出的權(quán)重肯定會大打折扣。3、經(jīng)過問卷調(diào)查，上述DC公司的判斷矩陣如表3所示，該表假定a、b、c、d的重要性順序?yàn)閍比

11、b略重要，a比c重要，a比d重要很 多。圖表略）4、利用求解特征根的方法計算出a、b、c、d的具體權(quán)重。目前可以在計算機(jī)上利用excel進(jìn)行計算，比較方便。具體過程本文從略。本例結(jié) 果為 Wa=0.597, Wb=0.199, Wc=0.119, Wd=0.085。5、進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，保證權(quán)數(shù)分布的合理性和可靠度。本例為完全相 容。6、同上，依次計算出每一分指標(biāo)的權(quán)重。例如a指標(biāo)可能細(xì)分為al、a2、a3、a4等，重復(fù)上面的步驟就可以得出各分指標(biāo)的權(quán)重了。7、數(shù)據(jù)處理。四大指標(biāo)的權(quán)重如表4所示，一般為方便起見可將數(shù)據(jù) 進(jìn)行處理，統(tǒng)一為小數(shù)點(diǎn)后一位或兩位即可。圖表略）以上只是給出了計算考核指標(biāo)權(quán)重的一般步驟，不同性質(zhì)的企業(yè)、不 同的部門實(shí)際計算結(jié)果會有較大差別。對于一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)而 言，通過一段時間的探索，是完全可能制訂出符合自己企業(yè)特點(diǎn)的指 標(biāo)