1、泓域/電解液溶劑公司企業管理方案電解液溶劑公司企業管理方案xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110220845 一、 系統 PAGEREF _Toc110220845 h 3 HYPERLINK l _Toc110220846 二、 信息 PAGEREF _Toc110220846 h 3 HYPERLINK l _Toc110220847 三、 按對組織支持的主要目標分類 PAGEREF _Toc110220847 h 4 HYPERLINK l _Toc110220848 四、 按支持層次與對象進行分類 PAGEREF _Toc1102

2、20848 h 5 HYPERLINK l _Toc110220849 五、 信息系統的IT基礎 PAGEREF _Toc110220849 h 6 HYPERLINK l _Toc110220850 六、 技術創新管理 PAGEREF _Toc110220850 h 10 HYPERLINK l _Toc110220851 七、 制度創新管理 PAGEREF _Toc110220851 h 21 HYPERLINK l _Toc110220852 八、 融資時需要準備的文件 PAGEREF _Toc110220852 h 29 HYPERLINK l _Toc110220853 九、 風險投

3、資公司的投資原則 PAGEREF _Toc110220853 h 29 HYPERLINK l _Toc110220854 十、 長期債務融資 PAGEREF _Toc110220854 h 30 HYPERLINK l _Toc110220855 十一、 資本結構 PAGEREF _Toc110220855 h 32 HYPERLINK l _Toc110220856 十二、 公司理財的任務與內容 PAGEREF _Toc110220856 h 35 HYPERLINK l _Toc110220857 十三、 公司理財的目標和環境 PAGEREF _Toc110220857 h 37 HYP

4、ERLINK l _Toc110220858 十四、 固定資產管理 PAGEREF _Toc110220858 h 41 HYPERLINK l _Toc110220859 十五、 流動資產的投資與管理 PAGEREF _Toc110220859 h 43 HYPERLINK l _Toc110220860 十六、 產業環境分析 PAGEREF _Toc110220860 h 47 HYPERLINK l _Toc110220861 十七、 統籌優化產業布局 PAGEREF _Toc110220861 h 47 HYPERLINK l _Toc110220862 十八、 必要性分析 PAGER

5、EF _Toc110220862 h 50 HYPERLINK l _Toc110220863 十九、 公司簡介 PAGEREF _Toc110220863 h 51 HYPERLINK l _Toc110220864 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc110220864 h 52 HYPERLINK l _Toc110220865 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc110220865 h 52 HYPERLINK l _Toc110220866 二十、 法人治理結構 PAGEREF _Toc110220866 h 53 HYPERLINK l _Toc1102

6、20867 二十一、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc110220867 h 70 HYPERLINK l _Toc110220868 二十二、 組織機構管理 PAGEREF _Toc110220868 h 76 HYPERLINK l _Toc110220869 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110220869 h 76 HYPERLINK l _Toc110220870 二十三、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110220870 h 78系統系統這個被廣泛傳播的概念是指為達到特定的功能或目標而由若干相互聯系、相互制約的獨立成分組成的一個有機整體，同時這個系統本身

7、又是它所屬的一個更大系統的組成部分。因此，理解一個系統必須指明它的邊界，邊界使得這個系統與其所處的環境區別開來。一個系統的基本元素包括：輸入、處理、輸出、反饋和邊界等。系統的首要特性是整體性，即組成一個系統的各個部分是一個有機的整體，此外，系統還具有目的性、關聯性和層次性等特性。效益和效率是衡量系統的兩個重要指標，與管理職能相聯系。系統的效益就是選擇正確的事情做，系統的效率則是將事情做好。前者是企業戰略層的任務，后者是企業管理控制層和操作層的任務。針對企業不同層次的需求，應該有不同的信息系統種類來滿足。系統的概念為人們描述、理解、劃分、分析和設計一個組織的各個方面提供了有用的框架。信息信息是經

8、過加工處理的對人們有用的數據。信息是各類管理系統的最基本的元素，是客觀事物的狀態、過程的描述形式，同時這種形式對人們是有用的，它可以是文字、數字，也可以是圖像、聲音等。相反，數據描繪的是發生在組織或物理環境中的原始事實，這些事實并沒有被整理成人們能夠理解和使用的形式。當今世界普遍將物質材料、能源與信息并列為社會發展的三大資源，即信息已經成為企業發展、人類社會進步不可缺少的重要資源。信息作為一種資源，除了物質材料和能源所具有的可利用、有價值等一般特性外，還具備共享性、歷史積累性、時效性、多次再生性，以及精確性、完整性、相關性、可理解性、簡單性和可證實性等特性。強調信息是資源，并有其特性，這是建立

9、管理信息系統的重要前提。按對組織支持的主要目標分類信息系統與支持的企業目標，主要信息系統類型分別用于支持企業的各種目標。其中，CAD/CAM是指計算機輔助設計/計算機輔助制造提高內部相對效率從不同標準所做的信息系統分類可以看出，許多信息系統的功能具有多重特性，如ERP、SCM等，這里只是列出了一些代表性的信息系統種類，不具完整性及排他性。同時值得一提的是，不同種類信息系統之間也不是截然分開的，而是相互交叉、相互整合和相互補充的，例如，ERP是TPS的整合，GDSS是DSS與群件的整合補充。按支持層次與對象進行分類按IS支持層次與對象進行分類，結合IS的功能對IS進行分類。1.支持辦公自動化與通

10、信典型的IS系統是辦公自動化系統。2.支持操作控制層次IS主要用來支持業務人員日常作業流程的自動化處理，典型的IS有交易（或稱事務）處理系統、電子數據處理系統等，應用這類系統可以幫助實現作業流程處理速度更快、質量更好、效率更高。3.支持管理控制層次針對中層主管這個層次的需求，IS主要用來支持日常的規劃、控制與決策，典型的IS有：企業資源規劃、供應鏈管理、客P關系管理、通道商關系管理或稱“合作伙伴關系管理系統”等。SCM、CRM、PRM屬于組織間信息系統。4.支持輔助決策層次企業內部有許多面向投資、財務和營銷等專業領域的高級管理者和專家（或稱知識工作者）。對于這一層次，IS中的決策支持系統、群體

11、決策支持系統、專家系統以及知識管理系統等，都可以提供高水平的分析支持，使其擁有更好的信息與知識進行決策，這就是所謂的輔助決策。在這個層次，最新的發展還有幫助企業更好地利用數據提高決策質量的商業智能技術，BI技術包含數據倉庫和數據挖掘等。5.支持戰略規劃層次IS針對企業戰略性的規劃提供經理（或稱執行）信息系統，針對提高公司的競爭優勢來鎖定顧客、打擊競爭對手，典型的IS有戰略性信息系統等。信息系統的IT基礎IT基礎對于企業IS來說，好比一個城市社區必須具備的道路、下水道、煤氣、電力、自來水等，IS的IT基礎包括計算機硬件、軟件和網絡等。自從1946年第一臺電子計算機誕生以后，計算機經過電子管計算機

12、、晶體管計算機、集成電路計算機，發展到今天的大規模集成電路計算機。計算機按規模（指它的體積、字長、運算速度、存儲容量、外部設備、輸入和輸出能力等技術指標）可分為巨型機、大/中型機、小型機、微型計算機、工作站和服務器等。計算機本身的發展實踐證明了摩爾定律的適用性，即Intel公司創辦人摩爾在預測芯片技術進步的速度時所預言的“在可預見的未來，每過18個月的時間，芯片的密度（也就等同于運算能力）在價格不變的情況下會增加一倍。”如果只有計算機硬件是沒有用處的，必須還要有計算機軟件的應用。計算機軟件由程序和文檔兩個部分組成，程序就是控制計算機運行的詳細指令，文檔是程序的詳細說明。計算機軟件可以分成程序語

13、言開發工具、系統軟件、應用軟件和用戶軟件等種類，典型的程序語言有C+/C、Java和VB等，常用的系統軟件包括MicrosoftWindows，Linux等，MicrosoftOffice、Oracle、Sybase等就是企業IS經常使用的應用軟件，而根據用戶需求開發建立的財務軟件、ERP、SCM等則是用戶軟件。信息技術發展到今天，絕大多數企業的IS都是建立在計算機網絡架構基礎之上的。所謂計算機網絡就是利用有線或無線的通信線路將分布在不同地理位置上的獨立的計算機系統連接在一起，實現資源共享和信息交流的網絡系統。計算機網絡的基本功能包括：信息傳輸、資源共享和分布處理。實際上，信息技術的發展對社會

14、、經濟直至人類生活的各個方面所產生影響的根源就在于兩個方面，一個是信息資源相對于其他資源所具有的獨特的特性，另一個就是計算機網絡所具有的基本功能。計算機網絡可以按照不同的標準進行分類。按網絡拓撲結構可以分為星形結構、總線形結構和環形結構；按網絡覆蓋范圍劃分可以分為局域網絡和廣域網絡，LAN是指連接距離較近的計算機網絡（如一幢大樓內，一般距離在10千米以內），WAN是指連接距離較遠的計算機網絡（如一個地區、國家或全球）；按照服務性質劃分，可以分為內聯網、外聯網和互聯網。自從全球性、開放式的Internet取代了傳統的專有、封閉的網絡之后，企業對內、對外的IS基本上都逐漸架構在Internet上了

15、。所謂Internet是指一群網絡的集合體，沒有任何人擁有它，這個網絡沒有中央主機，也沒有提供特定的服務，沒有整個網絡的索引告訴你可提供什么信息。互聯網用戶一般首先通過子網連接到ISP，再通過ISP連接到NSP的骨干網，然后再通過NSP之間的骨干網連接到互聯網上的其他任何節點。其中ISP和NSP的連接點，稱為網絡接入點，一般是由NSP所有并維護。Internet為人們提供了一系列的應用技術，首先是人和人之間的交流，包括電子郵件、聊天室、電子公告欄和專題討論組等；其次是遠程文件交流，包括文件傳輸、遠程登錄、Gopher信息查詢、WAIS廣域信息服務系統和Archie自動標題搜索等；最后是萬維網。

16、3W網的技術基礎是超文本格式，其含義是信息的表達方式是由文本文件加入圖片、聲音、圖像組成超文本文件，信息資源通過關鍵字方式建立鏈接。對于Internet來說，存在梅特卡夫定律，即所謂網絡的外部性效果。其意義是使用者越多，則對原使用者而言，不僅其效果不會如一般經濟財產那樣“人越多分享越少”，其效用反而會越大。Intranet指的是企業內部利用Internet/Web的技術，設置于防火墻內，支持內部員工知識與信息的存取、傳遞與內部溝通協調合作的一個企業內部網絡系統。所謂防火墻是一類防范措施的總稱，它使得內部網絡與Internet之間或者與其他外部網絡互相隔離、限制網絡互訪，用來保護內部網絡。企業外

17、部網絡的詞意可分解為Extend+Intranet，意指延伸Intranet的各項服務功能擴展到企業與外部企業間的合作關系，因此Extranet可說是企業利用Internet技術來與外部相關的供應商、顧客、戰略伙伴相聯結，以提升彼此之間的信息共享與協同合作績效的網絡系統。例如，供應商共享原材料的質量、規格和庫存等信息；制造商共享生產計劃、存貨等信息，通道商和零售商共享市場需求、運輸、顧客偏好、產品銷售、存貨水平等信息。通過共享可讓上、中、下游的企業對整個供應鏈、需求鏈的信息透明，可盡早制定更精確的經營計劃。此外，通過在線討論或支持團隊合作的群件、群體決策支持系，統的輔助，不同企業所組成的項目團

18、隊可在Extranet上即時聊天討論、多媒體文檔傳遞等，可讓虛擬組織的運作不受時間、空間的限制。Extranet可支持全球化的電子商務交易活動，例如，支持顧客的在線商品信息查詢、議價、下單和付款等交易活動，形成一個電子集市。在此值得一提的是，無論IT基礎架構如何變化，企業建立一個IS的難點始終是在軟件方面，如何選擇或開發合適的軟件產品并把它們的功能和潛力充分發揮出來是一個最重要的問題。對一個企業用戶來說，當好一個IT/IS的使用者比成為一個最新技術的追隨者和開發者更為重要。undefined技術創新管理企業技術創新過程涉及創新構思產生、研究開發、技術管理與組織、工程設計與制造、用戶參與及市場營

19、銷等一系列活動。在創新過程中，這些活動相互聯系，有時要循環交叉或并行操作。技術創新過程不僅伴隨著技術變化，而且伴隨著組織與制度創新、管理創新和營銷方式創新。（一）企業技術創新過程模型20世紀60年代以來，國際上出現了五代具有代表性的企業技術創新過程模型。第一代：技術推動的創新過程模型。人們早期對創新過程的認識是：研究開發（R&D）或科學發現是創新的主要來源，技術創新是由技術成果引發的一種線性過程。這一過程起始于研究開發，經過生產和銷售最終將某項新技術產品引入市場，市場是研究開發成果的被動接受者。體現這種觀點的是技術推動的創新過程模型。現實中，許多根本性創新來自于技術的推動，對技術機會的認識會激

20、發人們的創新努力，特別是新的發現或新的技術常常易于引起人們的注意，并刺激人們為之尋找應用領域，如無線電和計算機這類根本性創新就是由技術發明推動的。第二代：需求拉動的創新過程模型。21世紀60年代中期，通過對大量技術創新的實證研究和分析，人們發現大多數創新特別是漸進性創新，并不是由技術推動引發的。實證研究表明，用于研究開發的資源投入大，創新成果并不一定多，如果只強調研究開發投入而忽視創新過程其他階段的管理和市場導向，技術成果就可能沒有商業價值，技術創新就無法實現。研究表明，出現在各個領域的重要創新，有60%80%是市場需求和生產需要所激發的。市場的擴展和原材料成本的上升都會刺激企業創新，前一種創

21、新的目的是為了創造更多的細分市場，搶占更大的市場份額，后一種創新的目的是為了減少相對昂貴的原材料的用量。于是有人提出了需求拉動（或市場拉動）的創新過程模型。在需求拉動的創新過程模型中，強調市場是研究開發構思的來源，市場需求為產品和工藝創新創造了機會，并激發為之尋找可行的技術方案的研究與開發活動，認為技術創新是市場需求引發的結果，市場需求在創新過程中起到了關鍵性的作用。第三代：技術與市場交互作用的創新過程模型。20世紀70年代和80年代初期，人們提出了第三代創新過程模型，即技術與市場交互作用的創新過程模型。技術與市場交互作用的創新過程模型強調創新全過程中技術與市場這兩大創新要素的有機結合，認為技

22、術創新是技術和市場交互作用共同引發的，技術推動和需求拉動在產品生命周期及創新過程的不同階段有著不同的作用，單純的技術推動和需求拉動創新過程模型只是技術和市場交互作用的創新過程模型的特例。第四代：一體化創新過程模型。一體化創新過程模型是20世紀80年代后期出現的第四代創新過程模型，它不是將創新過程看做從一個職能到另一個職能的序列性過程，而是將創新過程看做是同時涉及創新構思的產生、研究開發、設計制造和市場營銷的并行的過程，它強調研究開發部門、設計生產部門、供應商和用戶之間的聯系、溝通和密切合作。波音公司在新型飛機的開發生產中采用一體化創新方式，大大縮短了新型飛機的研制生產周期。實際上，我國在“兩彈

23、一星”的研制中也采用了這種一體化創新的方式。第五代：系統集成網絡模型。20世紀90年代初，人們提出了第五代創新過程模型，即系統集成網絡模型，它是一體化模型的進一步發展。其最顯著的特征是強調合作企業之間更密切的戰略聯系，更多地借助專家系統進行研究開發，利用仿真模型替代實物原型，并采用創新過程一體化的計算輔助設計與計算機集成制造系統。它認為創新過程不僅是一體化的職能交叉過程，而且是多機構系統集成網絡聯結的過程。例如，美國政府組織的最新半導體芯片的開發過程就是多機構系統集成網絡聯結的過程。技術在飛速地變化，技術創新過，程模型也在不斷更新。創新過程正變得更快、更靈活、更有效率，并越來越多地使用新的信息

24、技術。同時，由于創新過程涉及的因素比以前更多，創新過程也變得越來越復雜。這就要求在創新過程中需要有高素質的技術和管理人員，使組織管理更具柔性，建立具有高度適應，性的有利于創新的組織結構。（二）技術創新過程管理技術創新過程在邏輯上分為七個階段：產生創新構思。創新構思可能來自科學家或從事某項技術活動的工程師的推測或發現，也可能來自市場營銷人員或用戶對環境或市場需要或機會的感受。評價創新構思。根據技術、商業、組織等方面的可能條件對創新構思進行評價，綜合已有的科學知識與技術經驗擴充創新構思，提出實現創新構思的設計原型。開發實驗模型。在實驗室中將設計原型轉變為實驗原型，以驗證設計原型的可實現性。進行原型

25、開發。按商業化規模要求進行工業原型開發，制定完整的技術規范，進行現場工藝試驗和新產品試生產，并進行市場測試和營銷研究。商業化試生產。創新技術的初步實際應用或創新產品的初次商業化生產。大規模生產。創新技術的廣泛采用或創新產品的大規模生產，創新產生顯著的商業效果或社會效果。創新技術擴散。創新技術被賦予新的用途，進入新的市場（如雷達設備用于機動車測速、微波技術用于烹調等）。在實際的創新過程中，階段的劃分不一定十分明確，各個階段的創新活動也不一定按線性序列進行，有時存在著過程的多重循環與反饋以及多種活動的交叉和并行。創新過程管理主要涉及創新計劃的制定、創新構思的形成與評價、研究與開發活動的組織與控制以

26、及創新過程的階段整合。下面以產品創新為背景闡述創新過程的管理。1.創新計劃的制定創新計劃的制定是研發管理的起點。制定正確的創新計劃可提高創新過程的效率和成功率。創新計劃要服從企業的總體目標。創新計劃的制定要綜合考慮企業的近期目標（如增加當前利潤）、中期目標（如改善企業競爭地位）和長遠目標（如提高創新能力），通過深入分析企業的外部環境和內部條件，弄清問題，發現機會，選擇正確的創新方向和路徑，明確具體的創新目標，確定切實可行的實施計劃。企業進行產品創新主要包括以下幾個方面的工作：（1）確定產品競爭領域。確定產品競爭領域需要分析四個方面的因素：產品的類型、產品的最終用途、細分顧客群和技術資源。這方面

27、因素的各種可行組合就是產品競爭領域的備選方案集，最終確定產品競爭領域，需要綜合考慮各種備選方案對企業總體目標的貢獻。（2）明晰產品創新目標。具體的產品創新目標包括三個方面的內容。第一，發展目標。發展包括四種選擇：率先進入市場，迅速發展；形成競爭優勢，受控發展；逐步更新現有產品，保持競爭地位；轉移陣地，受控收縮。第二，市場態勢。市場態勢反映創新產品在市場上體現競爭優勢的方式，也包括四種選擇：開拓型態勢，即通過產品創新創造新的市場機會；發展型（或進攻型）態勢，即通過產品創新擴大市場占有率；維持型（或防守型）態勢，即用創新產品替代即將退出市場的產品，保持市場份額；收縮型態勢，即放棄部分市場份額，通過

28、產品創新鞏固其余市場。第三，特殊目標，包括：產品多樣化，產品結構合理化，避免被收購，取得滿意的投資回報率，維持或改善企業形象等。（3）實現創新目標的具體規劃。實現創新目標的具體規劃包括四個方面的內容。第一，確定關鍵性創新要素的來源。關鍵性創新要素是指企業進行創新活動所能利用的資源，主要有三類：第一類是市場和營銷方面的要素；第二類是生產制造方面的要素；第三類是技術要素。第二，確定創新方式和創新的技術變化程度，企業要根據自身的經濟實力、技術能力、在市場競爭中的地位和創新目標等決定創新方式和創新技術變化的程度，決定是進行根本性創新還是進行漸進性創新，是核心技術創新還是應用技術創新，是自主創新還是合作

29、創新，是率先創新還是模仿創新，是開拓性的創新還是技術引進再創新。第三，選擇進入市場的次序和時機，企業要根據對自身資源條件和能力的估計、對市場風險的判斷和對創新產品投資報酬水平的預測決定創新產品進入市場的次序和時機。一般來說有三種選擇：第一種選擇是率先進入市場；第二種選擇是敏捷反應；第三種選擇是謹慎反應。第四，其他策略，實現創新目標的具體規劃中還應包括對一些特殊方面的安排，如不同創新環節的資源配置，創新產品與企業原有技術體系的關系，產品質量和價格的定位，如何克服企業內部的阻力；如何規避某些法規的限制，如何避開競爭對手的優勢，是否要獲得技術專利等。 （4）應急計劃。應急計劃是指應付創新過程中出現的

30、不利情況和突發事件的安排。這些不利情況和突發事件包括：市場突然衰退；創新產品不被市場接收；競爭對手的產品受到嚴格的專利保護；市場被競爭對手所控制；企業經營遇到困難，沒有足夠的資金支持創新；營，銷渠道難以打通；與合作伙伴的合作不順利；所需要的外部技術無法得到，關鍵技術人員離開企業等。（5）創新計劃評估。產品創新計劃完成后，還應組織企業的有關人員對創新計劃進行評估。評估的方面包括：機會的現實性、資源條件的可支持性、與企業總體目標的一致性、風險的可承受性、與政府政策的協調性、企業內部組織的可接受性、計劃的可操作性等。如果認為創新計劃不能令人滿意，就要針對評估中提出的問題和建議，對創新計劃進行修正和完

31、善。2.開發過程控制創新構思要通過后續的開發活動來實現。開發是一個有眾多部門和人員參加，包括許多步驟和子項目，需要多個部門的密切配合，實施計劃要不斷調整、修正的動態過程。對開發過程進行有效的控制是創新成功的重要保障。首先是明確開發過程控制的任務和重點。開發過程控制的主要任務是：制定合理的資源配置計劃、開發活動計劃和各階段的開發產出目標；根據項目實施過程中的反饋信息糾正偏差，調整計劃和目標；協調各職能部門的活動；消除開發過程中企業內部技術轉移的障礙；解決因意外情況出現或影響開發的企業內外部因素變化導致的有關問題。其次是正確采用開發過程控制的方法。采用何種方法進行開發過程控制取決于開發項目的復雜性

32、和控制不周密可能帶來的損失。開發過程控制包括成本控制、質量控制和進度控制，方法與企業日常經營活動中的方法大體相同。最后是決策開發過程中的技術轉移。在新產品或新工藝開發過程中，新技術在企業內部從上游開發部門向下游部門的完整轉移是個非常復雜和困難的問題。解決這個問題涉及四項相互關聯的決策，這四項決策是：（1）技術轉移的時機。決定上游開發部門何時將新技術向下游部門轉移的因素：一是產品設計是否符合潛在用戶的要求；二是設計規范文件是否完備，技術參數是否足夠明晰，測試結果是否穩定；三是市場競爭的需要。（2）技術轉移的去向。當新技術在實驗室開發成功后需要明確向哪個部門轉移。一種選擇是直接向制造部門轉移，但在

33、許多情況下，現有制造部門擔心未經檢驗過的技術可能會導致短期利潤下降，不愿意接受由實驗室轉移出的技術。另一種選擇是建立一個新技術中轉站，如新事業開發部、生產性實驗室等。在這類“中轉站”內實現創新技術的商業化。大的技術創新項目也可以進入專業的創新孵化器。（3）參與轉移的人員。由上游部門的技術開發者和下游部門的技術接收者共同組成項目小組是保證技術平穩轉移最有效的方式。如果技術轉移的目標是實現商業化，企業高層領導必須主動地對轉移過程進行監督和指導。（4）上下游部門間的溝通方式。技術轉移上下游部門之間溝通方式一般來說有三種：一是設立一個由各個有關部門的人員組成的委員會負責整個開發項目的領導工作，在創新過

34、程中進行信息溝通；二是伴隨技術轉移直接將上游部門的人向下游部門轉移，如將研發人員連同項目一起轉移到制造部；三是通過正式的文件和資料進行信息溝通。3.創新階段整合創新過程分多個階段，創新的各個階段常常由不同職能部門來完成。工作組或職能部門之間存在著明顯的界線。創新過程中的階段整合往往成為企業創新過程管理中的新問題。創新階段整合的方式主要有三種：串行整合、交叉整合、并行整合。（1）串行整合。串行整合是一種傳統的創新階段整合方式。在串行整合方式下，創新構思形成、實驗原型開發、工程原型開發、小批量試制、商業規模生產、市場營銷和售后服務等這些階段依次完成。上游階段的任務完成以后，創新階段成果被移交到下游

35、工作部門，下游階段的工作才能開始。串行整合方式的優點在于，在各個創新階段中，職能部門的內部效率較高，也易于管理。由于部門之間缺乏信息交流，在移交創新階段成果時缺乏負責任的態度，創新思想在傳遞過程中會產生失真，造成工作反復，這樣一方面增加了創新成本，另一方面延長了創新周期，最后可能導致生產出來的產品市場不接受，從而給企業帶來巨大損失。（2）交叉整合。如果對創新過程的各個階段仔細地剖析，就會發現下游階段的工作往往可以不必等到上游階段的工作完全結束以后再開始，上下游階段的工作可以有一定的交叉。交叉整合方式就是基于這種認識提出的。交叉整合有兩重含義：一是在上游階段的工作還未完成時就開始下游階段的工作；

36、二是在每一個上游工作階段都吸收一定的下游工作部門的人員參加，從而在不同創新職能部門的人員之間形成了一定的交叉。由于有下游階段的人員參與上游階段的工作，在上游階段的開發過程中就會充分考慮下游階段的要求，人員交叉也有助于下游階段的創新職能部門加深對上游階段成果的理解，這使得前一階段成果向后一階段傳遞的效率大為提高，從而減少信息失真和工作反復，節約費用和時間。交叉整合的方式非常適合于汽車工業等產品結構復雜、工序繁多的行業中的創新管理。但這并不能解決所有的問題，因為創新活動面向的市場環境是不斷變化的，需求的變化、競爭產品的推出、政策環境的變化、原料供應條件的變化等都可能影響創新早期階段工作的有效性，僅

37、相鄰的創新階段之間的交叉仍難以完全避免因信息溝通不充分而導致的早期創新工作的失誤。（3）并行整合。并行整合是一種全新的創新協調與管理方式。并行整合方式也稱為同步工程或并行工程，這是一種在創新過程中支持集成化并行作業的系統方法。它要求把創新看成是多職能部門并行推進的過程，各部門一開始就一起運行。一開始要考慮到創新過程中的全部因素，及早溝通消息，發現問題并及時消除，盡量縮減創新周期，降低創新成本。與交叉整合相比，并行整合方式的先進性在于強調盡可能早的開始下游階段的工作，不僅相鄰的階段之間有交叉，不相鄰的階段之間也盡可能有交叉。制度創新管理（一）企業制度創新需解決的問題企業制度創新是中國國有企業特別

38、是大中型國有企業深化改革、建立現代企業制度的重要工作。在企業制度創新過程中要注意以下兩個問題：1.企業制度創新的層次性企業制度創新是一個多層次的體系。需要各不同主體包括政府、企業和個人，形成“合力”才能完成。但是企業制度創新存在著多方面的障礙，主要表現在：（1）宏觀層次上企業制度創新的時滯性。雖然黨的十四屆三中全會以來，建立現代企業制度已成為經濟體制改革中心，但與建立現代企業制度相配套的宏觀企業制度創新滯后，如干部任用制度、稅收制度、社會保障制度等，這是制約企業制度創新的根本原因。（2）既得利益的干擾。各級政府因其對各自利益的不同考慮，限制企業制度創新，仍然沿用計劃經濟時期的行政手段干預企業，

39、致使企業制度創新無法進行。這是阻礙企業制度創新的主要原因。（3）平均主義思潮的殘留。由于長期的計劃經濟的影響，企業內部一直實行平均的分配制度。各個層次企業制度創新必須協調理順不同層次上的企業制度創新關系，消除各層次上的時滯，給企業創造良好的制度創新外部環境，形成良性創新機制。2.企業制度創新的變形企業制度創新成果是用一系列制度固定下來的，但在現實生活中經常出現制度創新的，變形，即一種按照企業制度創新主體設計而形成的制度，在它產生的過程中，或者在它形成后不久，就發生了變化，同原來的設計有較大的差異，起不到它本來應當起的作用。例如，原來設計的股份公司既考慮股東的利益，又考慮公司法人的利益，并力求在

40、經濟發展中使企業，有較大的活力，但在實際生活中發現同原來的設計有較大的出入；再比如企業管理創新中的人事制度的創新，目的是挖掘人力資源潛能，充分發揮人力資源優勢，但在實際執行中發生了變異。這些情況不一而足，這就涉及制度變形問題。如前所述，各個不同層次創新主體根據其在企業制度創新中所獲得的預期純收入來決定其參加程度，并有意或無意在執行中進行調整，向著有利于自己的方向拉動，從而產生企業制度創新的變形。（二）企業制度創新的管理合理的公司法人治理制度可以綜合地解決國有企業的一系列體制性矛盾，實現出資者所有權與企業法人財產權的分離，有利于政企分開、轉換機制，形成科學的決策機制、執行機制和監督機制，有效防范

41、經營風險，促進公司規范運作。規范的公司治理結構通常是：資產所有者擁有公司的所有權；股東通過股東大會選舉董事會，董事會成為由股東大會授權的公司財產托管人，擁有重大決策及對以總經理為首的經理人員的任免權和報酬決定權；以總經理為首的經理人員受聘于董事會，作為董事會的代理人，具體負責公司的日常經營管理事，務；監事會對公司財務和董事、監事進行監督，向股東會負責。公司法人治理結構的功能是在所有者與經營者之間合理配置權力、公平分配利益以及明確各自職責，建立有效的激勵、監督和制衡機制，從而提高公司效率，實現公司的經濟效益目標。目前，許多國有大中型企業已改制為有限責任公司或股份有限公司，建立了法人治理結構。由于

42、體制和企業運行機制等方面的原因，很多公司的運行機制和運轉方式并沒有發生根本性轉變，公司治理結構只是一個空架子，“形備而實不至”。原有許多結構性問題、矛盾和弊病，在新的機制下依舊存在，突出表現在：（1）治理結構不完善。股東會、董事會、監事會、經理層的職責不明確、運作不規范，缺乏有效的約束和制衡機制。（2）董事會的作用未能真正發揮。董事會的重要職能是進行重大決策、推動決策的實施和選聘經營者，但是公司治理的這一重要制度安排往往無法有效落實。現實中，許多公司的董事會內部缺乏制約機制，代表大股東的董事利用優勢地位，左右公司決策，影響了公司決策的民主化和科學化。（3）經營層缺乏獨立性。董事會成員與經營層高

43、度重合，總經理沒有充分、明確的授權，董事長、總經理之間“越位”和“缺位”的問題十分突出。（4）監事會不能實施有效監督。監事會的職責主要是對公司的財務狀況和經營管理者的違規、違紀、違法行為進行監督，但監事往往被視為領導職務和形式上的安排，監事會懂財務管理的人才甚少，形同虛設。（5）“新三會”與“老三會”難以協調運作。職工參與經營管理的渠道不暢，積極性不能得到有效發揮，新機制運行不順。在分析這些問題的癥結時，應該看到，制度創新不僅僅是一項新制度的引進或制定，其實際效果還要取決于這一制度的運行規則和運行程序以及與內外部環境的協調。實踐證，明，僅有公司組織和實體方面的法律規定是不夠的，必須有程序方面的

44、法律法規作為制度的支撐。1.程序與程序創新什么是程序？從法律學角度看，程序主要體現為主體按照一定的順序、方式和手續來作出決定的相互關系，包括決定成立的前提和決定過程。實際上，程序是一種角色分派體系，程序參加者在角色就位之后，各司其職，互相間既配合又牽制，這即是公司法人治理結構的精髓所在。程序的作用在于引導和支持主體權力的行使，協調各個權力之間的關系，防止濫用權力和出現錯誤，克服決定過程的任意性，通過決定前提和決定過程的合理性來保障決定的合理性。在現代經濟組織的復雜關系中，制度的推行是通過程序體系的嚴密化而實現的，程序的本質是使復雜變為有序，遵循程序行使權力。不僅如此，從程序入手還可以化解變動帶

45、來的沖突。新的制度為社會所接受和承認需要一個過程，在舊的機制廢除之后，需要新的程序來消化矛盾。在變革過程中，更需要大力強調程序的意義。目前，國有大中型企業公司法人治理結構并非沒有程序，問題是這些程序太薄弱，不足以支撐整個制度結構。公司法對公司運作的程序只作了很少的原則性規定，甚至對有限責任公司董事會決策的方式都沒有作規定。具體到各個公司，由于缺乏法律依據，能在公司章程或規章制度中對公司運作程序進行具體明確規定的，更為少見。由于國有企業傳統管理重行政程序而輕法定程序的習慣影響，使得對于僅有的程序，許多人也設法規避或干脆不按章出牌。因此，現代企業制度公司法人治理結構的程序設置，必須加強并進行創新，

46、使程序符合并承載新制度的功能要求，具有合理性、確定性和易用性。2.職工持股制與企業制度創新職工持股制度是一種由企業職工擁有本企業產權的股份制形式，在我國廣泛存在的股份合作制就是這種制度的一種組織形式。職工持股制度起源于西方，一般被稱為“職工持股計劃”，是由美國律師LouisKelso在20世紀60年代最先提出的。可以說，職工持股制度在西方的發展歷程并不長，但它帶來的制度創新意義和顯著的實際效果則顯示出強大的生命力。對于現代企業制度改革正不斷深化的中國而言，職工持股制度在理順產權關系、提高企業經濟效益等方面所具有的獨特作用也日益受到各方面的重視。雖然中國的不少企業已經實行了職工持股制度，但職工持

47、股無論在理論上還是在實踐上都存在很多問題，需要在實踐中結合具體企業的狀況進行研究。在我國建立職工持股制度的意義在于：（1）有助于企業建立有效的激勵機制。目前，人力資源的配置存在著很大的自發性和無序性，而且勞動力技術水平越高，人才的流動性越大，并且出現了高科技人才向一般管理崗位和勞動力密集型企業流動的現象。實行職工持股制度，可以有效地解決企業人才流失的問題。在職工的參與下，企業的經營管理能夠增加透明度，企業精神、企業文化得以真正形成，企業才可以真正形成凝聚力，職工都會將所從事的工作作為自己的一份事業。當職工的股份在企業成長的過程中不斷增值時，職工會像關心自己的眼睛一樣關心企業的發展，職工也自然會

48、加倍努力工作，因為，企業的盈利能力直接關系到投資的收益和退休后的養老保障。這時，職工更看重企業的長遠發展，不會輕易離開企業。（2）有助于完善企業的法人治理結構。實行職工持股制度，組建職工持股會，由持股會代表職工行使公司股東的權利，使目前大多數公司的股東結構發生較大的變化，就可以有效地完善法人治理結構。職工是企業的核心，企業管理的關鍵在于對人力資源的合理利用，職工也最清楚企業的優勢和不足，讓職工成為企業的股東，可以極大地提高企業決策效率。與此同時，職工在監事會的監督工作也能夠落到實處。更為重要的是，讓經理層持有較多的股份，既有利于企業實現產權多元化，又有利于充分調動企業骨干的積極性。經理層在得到

49、股份增值的激勵時，也就不會鉆企業的漏洞，為自己謀取利益，公司還可以實行期股制度，進一步獎勵經理的工作，這樣也就解決了企業“內部人控制”的問題。（3）有助于促進中小企業改革。國有企業改革的總體原則是抓大放小，對于大型國有企業，尤其是列入股份制試點的企業，大多數已經改組為股份有限公司或者有限責任公司，并且通過政府引導，進行了戰略性的資產重組，其中絕大多數已經成為境內外上市公司，在資本市場的支持下，初步擺脫了困難。但對于眾多的中小企業，它們雖然在產值上占小比例，但在就業人員以及企業數量方面都占了大比例，中小企業能否搞好，直接關系到社會的穩定和市場的平衡。實踐中，中小企業的改革存在許多困難，如缺乏啟動

50、資金，產品設備落后，需要進行實質性資產重組并有各種優惠政策。由于中小企業的起點較低，它們的融資能力也很差。如何使中小企業擺脫困境是經濟體制改革的一個重要課題。融資時需要準備的文件創業者需要準備一些文件來證明：本人的素質，公司管理隊伍的素質和水平，公司的發展前景。如果公司剛剛創業，則對于前兩者，可以用一些歷史業績來證明。如果公司處于擴張期，則除了用歷史業績以外，還需要用公司歷年來的財務報表等證明。對于公司的發展前景，則需要有發展計劃。簡單地說，創業計劃是一種管理資源以獲得利潤的方式或程序。一個計劃應該包括現在的情況和目標，以及要達到目標所應該采取的方式。因此，創業計劃應該回答4個問題：公司所處的

51、環境和現在的情況如何？公司的資源和優劣勢情況如何？目標是什么？如何才能達到目標？風險投資公司的投資原則風險資本家有著各自的投資原則，創業者必須要有所了解。有的風險資本家可能投資于公司形成或者產品開發出來之前的階段，這種投資稱為“種子投資”；有的風險資本家可能投資于公司第一次或者第二次發展的創業階段，這種投資稱為“早期階段的投資”；有的風險資本家可能投資于公司的成長階段，這種投資稱為“擴張期的投資”；有的風險資本家可能投資于公司發展后期階段，通過投資使得公司能夠上市公募資金。因此，在了解不同風險投資公司的投資范圍和原則以后，創業者才能根據自身企業的特點有針對性地尋找和選擇風險投資公司進行洽談。長

52、期債務融資長期債務融資是指企業通過負債的方式來籌集資金，并且，負債期限超過一年。負債是企業一項重要的資金來源，幾乎沒有一家企業是僅靠股權融資，而不運用負債來籌集發展資金的，并且，負債融資還能充分發揮財務杠桿的作用。由于負債融資和股權融資是兩種性質完全不同的融資方式，因此，其各有不同的特點。負債融資具有以下特點：（1）籌集的資金具有使用上的時間性，需到期償還，對企業現金流管理要求高。（2）不論企業經營的好壞，都需固定支付債務利息，形成企業的固定負擔。（3）長期債務發行契約的各種保護性條款可能會使企業的財務決策靈活性降低。（4）發行成本和資本成本均比股權融資成本低，并且，不會稀釋企業的每股收益和股

53、東對企業的控制權。（5）債務融資還能使企業充分發揮財務杠桿的作用。長期債務融資的主要方式有：長期借款和長期債券。長期借款指企業向銀行或其他非銀行金融機構借人的使用期超過一年的借款，主要用于滿足企業長期資金的需求，如構建固定資產、長期流動資金占用等。長期債券是指由企業向社會公眾公開發行的，不記名的，用于記載和反映債權債務關系的有價證券。主要是期限超過一年的公司債券，其目的是籌集企業長期需求資金。公司債券是企業重要的一種債務融資工具，也是證券市場上最為活躍的交易品種。一般分為抵押債券、信用債券和其他如擔保債券、可轉換債券、零息債券、浮動利率債券、垃圾債券等各種形式的債券。公司債券的期限一般較長，世

54、界上一些大公司的債券期限甚至長達30年或40年，公司債券已成為大型公司籌集長期穩定資金的重要方式；另外，由于公司債券的持有人一般是相當廣泛和分散的社會公眾，債券合同一經確立，就不可能變更，公司將在第三方（投資銀行或證券公司等）的監督下完全執行合同；如果公司在合同期間沒有能力履行而違約，則等于宣告公司破產。因此，一方面債券合同對發債公司會有一些限制性條款，如新債券發行限制、資產流動性限制、股息限制、并購限制和抵押品限制等，來保護投資人；另一方面，公司債，券的信用評級狀況非常重要，它對于債券的利率及債券對投資人的吸引力都有直接并且可度量的影響，公司債券等級對債券的風險起到標志作用。資本結構資本結構

55、是指企業各種長期資本來源的構成和比例關系。它有廣義與狹義之分。廣義的資本結構是指全部資金的來源構成，它不但包括長期資本，還包括短期負債，又稱為財務結構。狹義的資本結構是指長期資本（長期債務資本與股權資本）的來源構成及其比例關系，而將短期債務資本列入營運資本進行管理。因此，資本結構問題總的來說是債務資本的比率問題，即負債在企業全部資本中所占的比重問題。1.影響資本結構的因素資本結構除受資本成本、財務風險等因素的影響外，還要受到企業和環境等因素的影響。（1）企業所有者和管理者的態度對資本結構有著重要影響。股權分散的可能會更多地采用發行股票的方式來籌集資金，因為其所有者并不擔心控制權的旁落；反之，股

56、權集中的公司為了保證少數股東的絕對控制權，一般盡量避免采用普通股融資，而是采用優先股或負債方式籌集資金。管理人員對待風險的態度，也是影響資本結構的重要因素。喜歡冒險的財務管理人員，可能會安排比較高的負債比例；反之，一些持穩健態度的財務管理人員則使用較低的債務比率。（2）息稅前利潤是用以還本付息的根本來源。息稅前利潤越大，即總資產報酬率大于負債利率，則利用財務杠桿能取得較高的凈資產收益率；反之則相反。可見，獲利能力是衡量企業負債能力強弱的基本依據。（3）經濟增長快的企業，總是期望通過擴大融資來滿足其資本需求，而在股權資本一定的情況下，擴大融資即意味著對外負債。（4）企業都希望通過負債融資來取得凈

57、資產收益率的提高，而銀行等金融機構的態度在企業負債融資中起著決定性的作用。在這里，銀行等金融機構的態度就是商業銀行的經營規劃；即考慮貸款的安全性、流動性與收益性。（5）信用評估機構的意見對企業的對外融資能力起著舉足輕重的作用。因為，如果企業債務太多，信用評估機構就可能會降低企業的信用等級，這樣就會影響企業的融資能力，提高企業的資本成本。（6）企業利用負債可以獲得減稅利益，因此；企業所得稅稅率越高，負債的好處越多；反，之，如果稅率越低，則采用舉債方式的減稅利益就不十分明顯。由此可見，稅收實際上對企業資本結構具有某種導向作用。（7）不同行業及同一行業的不同企業之間，其資本結構有很大差別。在資本結構

58、決策中，財務經理必須考慮本企業所處行業資本結構的一般水準，并以此作為確定本企業資本結構的參考，分析本企業與同行業其他企業的差別，以便確定最優的資本結構。2.最優資本結構所謂最優資本結構是指企業在一定期間內，使綜合資本成本最低、企業價值最大時的資本結構。其判斷標準有三個：有利于最大限度地增加所有者的財富，能使企業價值最大化；企業綜合資本成本最低；資產保持適宜的流動，并使資本結構具有彈性。其中，綜合資本成本最低是其主要標準。從資本成本及融資風險的分析可看出，負債融資具有節稅、降低資本成本、使凈資產收益率不斷提高等杠桿作用和功能，因此，對外負債是企業采用的主要融資方式。但是，隨著負債融資比例的不斷擴

59、大，負債利率趨于上升，企業破產的風險加大。因此，如何找出最優的負債點（即最優資本結構），使得負債融資的優點得以充分發揮，同時又避免其不足，是融資管理的關鍵。最優資本結構的決策方法基本上包括兩種：一是比較資本成本法；另一種是每股利潤分析法。比較資本成本法是指通過計算不同資本結構的綜合資本成本，以其中綜合資本成本最低的資本結構為最優資本結構的一種方法。它以資本成本的高低作為確定最優資本結構的唯一標準，在理論上與企業價值最大化相一致。其決策過程包括三個步驟：（1）確定各方案的資本結構。（2）計算不同方案的綜合資本成本。（3）進行比較，選擇綜合資本成本最低的資本結構為最優資本結構。每股收益分析法在確定

60、企業合理的資本結構時，應當注意其對企業的盈利能力和股東財富的影響，因此應將息稅前利潤和每股收益作為確定企業資本結構的兩大因素，分析資本結構與每股收益之間的關系，進而確定最優資本結構的方法。從根本上說是利用每股收益無差別點來進行資本結構決策的方法。所謂每股收益無差別點，是指兩種或兩種以上融資方案下普通股每股收益相等時的息稅前利潤點，也稱為息稅前利潤平衡點或融資無差別點。每股收益無差別點的息稅前利潤計算出來以后，可與預期的息稅前利潤進行比較，據以選擇融資方式。當預期的息稅前利潤大于無差別點的息稅前利潤時，應采用負債融資方式；當預期的息稅前利潤小于無差別點的息稅前利潤時，應采用普通股融資方式。公司理