1、泓域/玻璃纖維公司企業戰略管理手冊玻璃纖維公司企業戰略管理手冊xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110771456 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc110771456 h 3 HYPERLINK l _Toc110771457 二、 玻璃纖維行業與上下游的關聯性 PAGEREF _Toc110771457 h 5 HYPERLINK l _Toc110771458 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110771458 h 8 HYPERLINK l _Toc110771459 四、 企業內外不同利益主體的影響 PAGERE

2、F _Toc110771459 h 9 HYPERLINK l _Toc110771460 五、 企業過去戰略的影響 PAGEREF _Toc110771460 h 11 HYPERLINK l _Toc110771461 六、 戰略的定性評價決策方法 PAGEREF _Toc110771461 h 12 HYPERLINK l _Toc110771462 七、 戰略的定量評價決策方法 PAGEREF _Toc110771462 h 13 HYPERLINK l _Toc110771463 八、 產品一市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法） PAGEREF _Toc110771463 h

3、15 HYPERLINK l _Toc110771464 九、 優勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法 PAGEREF _Toc110771464 h 17 HYPERLINK l _Toc110771465 十、 穩定型戰略的優缺點 PAGEREF _Toc110771465 h 19 HYPERLINK l _Toc110771466 十一、 穩定型戰略的定義與特征 PAGEREF _Toc110771466 h 21 HYPERLINK l _Toc110771467 十二、 增長型戰略的適用條件 PAGEREF _Toc110771467 h 23 HYPERLINK l _Toc11077

4、1468 十三、 增長型戰略的類型 PAGEREF _Toc110771468 h 26 HYPERLINK l _Toc110771469 十四、 競爭對手分析 PAGEREF _Toc110771469 h 49 HYPERLINK l _Toc110771470 十五、 戰略群組分析 PAGEREF _Toc110771470 h 56 HYPERLINK l _Toc110771471 十六、 外部環境分析的重要性 PAGEREF _Toc110771471 h 59 HYPERLINK l _Toc110771472 十七、 項目簡介 PAGEREF _Toc110771472 h

5、61 HYPERLINK l _Toc110771473 十八、 公司概況 PAGEREF _Toc110771473 h 65 HYPERLINK l _Toc110771474 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc110771474 h 66 HYPERLINK l _Toc110771475 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc110771475 h 66 HYPERLINK l _Toc110771476 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110771476 h 67 HYPERLINK l _Toc110771477 二十、 項目風險對策 PA

6、GEREF _Toc110771477 h 69 HYPERLINK l _Toc110771478 二十一、 發展規劃 PAGEREF _Toc110771478 h 70 HYPERLINK l _Toc110771479 二十二、 法人治理結構 PAGEREF _Toc110771479 h 73 HYPERLINK l _Toc110771480 二十三、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc110771480 h 88 HYPERLINK l _Toc110771481 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110771481 h 88產業環境分析“十三五”時期，以全面

7、建成小康社會為總目標、總牽引，堅持發展是第一要務，以提高發展質量和效益為中心，到2020年與全國同步全面建成小康社會，基本建成國際旅游島，努力將海南建設成為全省人民的幸福家園、中華民族的四季花園、中外游客的度假天堂，譜寫美麗中國海南篇章!經濟增長質量和效益顯著提高。在提高發展平衡性、包容性、可持續性基礎上，主動適應和引領經濟發展新常態，保持經濟中高速增長。全省地區生產總值年均增長7%，到2020年實現地區生產總值和城鄉居民收入比2010年翻一番以上。結構調整取得積極進展，著力提升服務業比重，農業現代化取得明顯進展，三次產業比重趨近20：20：60。消費對經濟增長貢獻明顯提高，社會消費品零售總額

8、年均增長8%；固定資產投資年均增長10%；地方一般公共預算收入年均增長8%；常住人口城鎮化率提高到60%。創新驅動能力明顯提高。加快形成促進創新的體制架構，塑造更多依靠創新驅動、更多發揮先發優勢的引領型發展。科技進步對經濟增長的貢獻率大幅上升，研究與試驗發展經費支出占地區生產總值比重逐年提高，每萬人口發明專利擁有量提高到4.5件。民生保障水平穩步提高。確保居民收入增長和經濟增長同步、勞動報酬提高和勞動生產率提高同步，完善工資水平決定機制，縮小收入差距，中等收入人口比重明顯上升。農村居民人均可支配收入年均增長8%，城鎮居民人均可支配收入年均增長7%。城鎮登記失業率控制在4.0%以內。確保全省47

9、.7萬農村貧困人口全部脫貧(含20萬人鞏固提升)，5個貧困縣全部摘帽。就業、教育、文化、社保、醫療、住房等公共服務體系更加健全。生態環境質量鞏固提高。倡導綠色低碳生產生活方式，節約集約使用土地，能源和水資源消耗、碳排放和主要污染物排放的總量和強度嚴格控制在國家下達的計劃目標之內。主體功能區布局和生態安全屏障基本形成。陸域生態保護紅線區占陸域面積的33.5%，近岸海域生態保護紅線范圍占近岸海域面積的12.3%，濕地保護面積保持在480萬畝以上，森林覆蓋率不低于62%，大氣、水體和近岸海域等環境質量保持全國一流。非化石能源占一次能源消耗比重達到15%。社會治理管理能力大幅提高。社會治理成效顯著，人

10、民民主更加健全，法治政府基本建成，司法公信力明顯提高。人權得到切實保障，產權得到有效保護。開放型經濟新體制基本形成。國民素質和社會文明程度普遍提高。中國夢和社會主義核心價值觀更加深入人心，愛國主義、集體主義、社會主義思想廣泛弘揚，向上向善、誠實互助的社會風尚更加濃厚，人民思想道德素質、科學文化素質、健康素質明顯提高，全社會法治意識不斷增強。玻璃纖維行業與上下游的關聯性1、玻纖上游產業分析玻纖的生產成本主要由原材料、能源、人工成本、固定資產折舊等部分組成。原材料包括礦物原料和化工原料，能源主要為電力和天然氣。（1）礦物原料礦物原料主要為白泡石、葉蠟石、高嶺土、硼鈣石、石灰石、石英砂等，其中白泡石

11、、葉蠟石和高嶺土用量最大。礦物原料按一定的配方磨成礦石粉，經池窯高溫熔制、拉絲后便形成了玻璃纖維原絲的外觀物理形態。中國是葉蠟石和高嶺土資源十分豐富的國家，葉蠟石是一種含羥基的層狀鋁硅酸鹽礦物，主要集中在福建省和浙江省；高嶺土是一種以高嶺石族粘土礦物為主的粘土和粘土巖，主要產地有湖北、內蒙古、貴州等地。白泡石和高嶺土的混合玻璃纖維粉成分與葉蠟石非常接近，可替代原葉蠟石粉配方進行拉絲作業。白泡石盛產于重慶、四川、湖北和廣西等地，開采方便且價格便宜。國際復材于2009年率先試用白泡石與高嶺土的混合料取代葉蠟石，并于2012年開始批量使用，實現了玻纖生產用礦物原料來源的多元化。（2）化工原料化工原料

12、主要用于制備浸潤劑。浸潤劑是由成膜劑、潤滑劑、偶聯劑、輔助成分等相關助劑多元復合配置而成的水基乳液或溶液。輔助成分包括潤濕劑、pH調節劑、增塑劑、交聯劑、消泡劑、防腐劑等。在玻璃纖維生產中，浸潤劑能夠有效地將纖維單絲粘合成為原絲并在退繞過程中避免紗股間粘結，同時在纖維的各種制造階段中保護紗股不受磨損；依據成型產品的不同工藝需要，浸潤劑賦予纖維某些特殊性，如集束性、短切性、分散性等，能夠改善纖維與樹脂基材間的相溶性與粘結性等。浸潤劑原材料及配方技術是體現各類玻纖制品內在質量的最關鍵技術，玻纖及其制品的競爭很大程度上依賴于浸潤劑原材料及配方技術，由于該技術直接關系到各類玻纖及其制品內在質量，已經成

13、為玻纖生產企業保持可持續發展的核心競爭力之一。2、玻纖下游產業分析由于玻璃纖維復合材料不僅具有結構穩定、輕質高強、絕緣性能好、節能保溫、減震、抗疲勞、抗腐蝕、成型加工便捷等特點，因此玻璃纖維在風電葉片、汽車制造、軌道交通、電子通信、家用電器、建筑材料、工業管罐、航空航天等領域具有廣泛的應用。（1）建筑材料隨著全球城市化進程的快速發展，各國基建投資持續增長。其中2012年至2021年，我國建筑業總產值由13.72萬億元增長至29.31萬億元，年均復合增長率8.80%。在建筑領域，玻璃纖維廣泛的應用于建筑承載工程中的加固材料（混凝土梁、柱）、建筑物內外墻體保溫、防水、抗裂材料和節能建筑門窗等。在建

14、筑業總產值高速增長的情況下，玻璃纖維作為建筑基礎材料的需求也將隨之增長。（2）交通運輸玻璃纖維在交通運輸領域的應用主要體現在軌道交通裝備、汽車制造和其他交通工具制造三大領域。為了解決城市交通擁堵與環境污染，節省出行時間，我國正處在軌道交通建設的繁榮時期，已經成為世界上最大的軌道交通市場。2015年至2019年，我國軌道交通裝備市場從3,899億元增長至7,190億元，年均復合增長率16.53%。在軌道交通領域玻璃纖維既可以應用于應急疏散平臺、電纜架、電纜槽、隔音屏障、走道格柵、護欄格柵等設施中，又可用于高鐵列車的車頭前端部、車門、座椅、墻板、轉向架、司機臺儀表框、車頂受電弓罩、蓄電池箱等結構件

15、。在國家大力發展軌道交通的政策背景下，玻璃纖維在軌道交通領域的市場前景廣闊。隨著國家對節約能源與環境保護的日益重視，燃油車的節能減排與新能源車的普及推廣是汽車行業未來的發展趨勢。在確保整車安全的前提下，在前端模塊、發動機罩、新能源汽車電池保護盒、復合材料板簧、儀表板、底護板、車門板、翼子板、側裙板等部位可較多使用玻纖增強復合材料，有效的降低整車質量，對燃油車油耗的降低以及新能源汽車續航里程的提升具有顯著作用。根據中國汽車工程學會編著的節能與新能源汽車技術路線圖提及的減重目標作為測算基礎，預估2025年新能源汽車改性塑料用量將從2019年的163千克/臺提升至247千克/臺，市場增長空間仍然較大

16、。在飛機上，玻纖復合材料主要用于制造內外側副翼、方向舵、擾流板、機艙內的頂板、行李箱、儀表盤、機身空調艙、蓋板等；在船舶上，玻纖復合材料主要用于制造聲吶導流罩、雷達罩、動力部件的防腐層、甲板、風帽、風斗、燃油箱、舵葉、儀表盤、推進器等。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目

17、的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。企業內外不同利益主體的影響企業是一個由多個利益主體組合起來的組織，其戰略的選擇必然要考慮到企業內外的不同利益主體的相關利益。從企業外部來講，政府和其他社會團體希望其承擔更多的社會責任，顧客希望能夠得到

18、物美價廉的產業和服務。從企業內部而言，股東們希望采取擴張性的戰略來獲得更優惠的分紅；高層管理者希望采取保守型的戰略來使企業穩步發展，他們追求的是最大的合理效用，希望付出一份勞動便得到一份報酬；中層管理人員往往受到其個人事業以及其所在單位的目標和使命的影響，通過推薦那些低風險、漸進式推進的戰略來獲得升遷的機會；職能人員追求的是改善勞動條件、提高工資待遇、增加福利，所以他們的選擇總是更適合于自身的目標，上報那些可能被上司接受的方案而扣下不易通過的方案。事實上，不同的利益主體在一定程度上都會利用自己手中的權力來影響最后的戰略選擇，最后選定的戰略是一個各利益主體權利權衡的結果。在高度集權的企業里，一個

19、權力很大的高層管理者往往會利用手中的權力來促使其傾向的戰略方案的實施，有時很多關鍵的決定都是由一把手力排眾議而做出來的；而在分權程度較高的企業中，戰略的選擇通常都會廣泛參考各方面的意見。此外，圍繞戰略決策的關鍵問題將會存在很多不同的基于共同的利益而形成的正式與非正式團體，這些團體在戰略的選擇上往往傾向于首先關心小團體目標，其次甚至再次才考慮企業的整體目標。這樣，原有的戰略方案經過討還價，形成一個新的方案，在企業內部形成了一個新的力量均衡點。到最后，各種內外壓力都集中在企業戰略管理者身上，從而影響他們對戰略的選擇。自從聯想收購了IBM公司的個人電腦部門后，如何更好地對全球客戶服務進行整合，便成為

20、聯想的當務之急。經過仔細的權衡后，聯想高層終于決定外聘有著較多經驗的職業經理人主管此項重要業務而不是從聯想內部進行提拔，也正是因為此，其主要競爭對手戴爾的4位高管相繼跳槽到聯想并擔任重要職務。企業過去戰略的影響對于大多數企業而言，新的戰略往往是在過去的戰略基礎上進行選擇的，由于企業在實施原有戰略時，曾投入了大量的時間、精力和資源，因此在選擇新的戰略時會自然地傾向于選擇與過去戰略相似的戰略。明茨伯格在對德國大眾汽車公司19341969年和美國19501968年在越南戰略選擇變化的研究后提出，現在的戰略是從過去某一有影響力的領導者所制訂的戰略演化而來的，黨目前的戰略由于條件變化而開始失誤時，企業總

21、是將新的戰略嫁接到過去的這個戰略來。這說明過去的戰略對于企業未來戰略方案的選擇有著相互的關系，戰略方案的選擇在一定程度上也是一種戰略演變的過程。北大方正集團以高科技產品起家，先后向生物工程、精細化工、原材料工業領域進行擴張。每一次戰略的調整，都以自己擁有的核心高科技技術為依托，根據現有的戰略來選擇未來的發展戰略。戰略的定性評價決策方法通過戰略選擇的方法可知，一個企業根據外部環境的機會、威脅和自身條件的優勢、劣勢，可能會有很多種可供選擇的戰略方案。然而現實生活的復雜性使得企業在制訂戰略時要考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無法量化的，因此，戰略評價主要是采用定性評價法。定向評價法的主要步驟如下。

22、（1）根據檢驗標準，擬定若干具體問題。（2）回答上述這些問題以考慮戰略符合標準的程度。（3）評價優劣并決定其取舍。然而，實際中的困難是即使問題問得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對每個戰略都適合回答所有這些問題。如何對這些問題進行取舍，完全憑借著戰略決策者對影響戰略的各種因素進行權衡和把握，這也是戰略定性評價法最大的缺點。戰略的定量評價決策方法在有些情況下，也可以對戰略方案進行定量化的評價，從而選擇出最有效的戰略。美國一位學者就提出了定量戰略計劃矩陣法。定量戰略計劃矩陣是對備選方案的戰略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰略備選方案的優劣程度。經過由第二階段的SWOT矩陣、SPA

23、CE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰略方案的組合，它們的重要程度如何？企業應如何根據自身條件的限制來選擇最合適企業發展的戰略（或戰略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問題的工具，也是一種使戰略制訂者根據先前分析過的關鍵外部、內部因素來客觀評價備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關鍵因素分析的權重及其評分、吸引力評分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據先前分析過的

24、EFE、IFE矩陣中得到關鍵外部機會與威脅、內部優勢和劣勢，并給出相應的權重。（2）將得出的匹配的戰略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分數。吸引力分數是根據所考慮的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分，評分值在15之間，根據機會、威脅、優勢和弱勢來分別確定。（4）計算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據所考察的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分，評分值在15之間，根據機會、威脅、優勢和弱勢來分別確定。（5）計算吸引力總分和。吸引力總分和是通過將QSPM矩陣中各個備選戰略的TAS總分相加而得，分數越高表明戰略越具有吸引力。現以SWOT分析中提到過的某房地產公司為例，來

25、具體說明QSPM矩陣的應用。表中數據權重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數據，而吸引力的分數根據該房地產公司具體的戰略選擇方案進行評價，同時為方便學習略有改動，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對備選方案進行對比評價，因此AS評分應該橫向進行，即對某一因素在各個備選方案進行比較。此外，并不是每一個在戰略匹配階段所涉及的可行性的戰略都要在QSPM戰略中得到評價，戰略制訂者應該憑借自身良好的直覺性判斷選擇進入QSPM矩陣中的戰略。QSPM矩陣涉及了戰略上的重要的取舍問題，企業應該充分利用有限的資源來達到最大的輸出效果，對長、短、利、害等要素進行綜合的評價，同時可以評價多種戰略或戰

26、略組的數量，而且要求戰略制訂者在決策過程中將有關的外部和內部因素結合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內部因素的總權重都為1，所以可以看作是外部因素和內部因素同等重要，這是一種風險中性的反映。決策者可以根據風險偏好，通過調整權重的大小來調整內、外部因素的關系，如果企業集團傾向于進取型可以將外部因素重設的高一些，相反如果企業內部傾向與穩重型，則可以將內部因素權重設的高一些。此外，QSPM把戰略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點、判斷都在一個平臺上完好地呈現出來，更有助于幫助決策團隊達成共識。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經驗性假設，因為權重的設定和吸引力的分數往往要靠經驗來判斷。同

27、時，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎上的，所以QSPM的準確性往往要依據前兩個階段的準確度，這也限制了QSPM結果的準確性。產品一市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法）美國戰略管理學者查爾斯，霍夫教授在波士頓矩陣、通用矩陣和利特爾的生命周期法的基礎上，提出了產品一市場演化矩陣法。這種矩陣法以競爭地位作為橫坐標，分為強、中、弱三個階段，以產品一市場演變階段作為縱坐標，分別為開發階段、成長階段、擴張階段、成熟度飽和階段和衰退階段。整個矩陣共劃分15個區域，企業可以根據各個經營單位成長階段和競爭地位的不同而在圖中定位，其中畫圈的大小代表行業的相對規模，圓圈中陰影部分的面積表示經營單位

28、在其行業中的市場份額。雖然不同的企業有著不同的經營單位的組合，但查爾斯霍夫和鄧斯肯德爾提出，企業的大多數的經營單位的組合都是成長型、贏利型、平衡型三種理想矩陣的變形體。不同的類型表明了企業在資源分配時追求的目的和目標也有所不同。成長型矩陣中，其經營單位多集中在產品市場演變的前幾個階段，在競爭中也處于比較優勢的競爭地位，其市場前景也比較好，但很可能會遇到資金短缺的困難。贏利矩陣中經營單位的業務組合多處于產品一市場演變的后幾個階段，雖然其資金比較充裕，但不具備長遠發展的潛力，需要尋找新的增長點。平衡性矩陣中的經營單位比較均衡的分布于產品一市場演變的各個階段，既有大量的現金流入的經營單位，本來也有較

29、好的發展能力。另外，還有兩位學者希爾和瓊斯運用霍夫的方法直接將企業應該采取的戰略寫入了各個區域，供決策者參考。優勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法優勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法是綜合考慮了企業所面臨的外部環境因素和內部資源能力因素，進而分析企業的優勢，劣勢及其所面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要將注意力放在企業自身的實力及其競爭對手的比較上，而機會和威脅分析中有著廣泛的應用，還可以推而廣之應用到其他決策之中。SWOT分析法是有建立在企業的資源能力和外部資源良好匹配的基礎上的。因此，SWOT分析法的核心就在于戰略匹配，即根據企業的優勢，使企業在行業中取得有利的地位。（1）優勢一機會戰

30、略是一種發揮企業內優勢，同時注重把握企業外部機會的戰略。（2）劣勢一機會戰略是通過利用外部機會來彌補企業的不足或者通過改變自己的劣勢，從而提高把握外部機會的能力的一種戰略。（3）優勢一威脅戰略是利用本企業的優勢回避或減少外部的威脅的一種戰略。（4）劣勢一威脅戰略是通過減少劣勢來回避外部威脅的一種防御性戰略。通常情況下，企業首先采用WO、ST或WT戰略從而達到能夠采用SO戰略的狀況，當企業存在重大劣勢時，應努力克服這一劣勢從而充分發揮優勢的效應；當企業面臨巨大威脅時，應努力回避這些威脅以便集中精力利用機會。建立SWOT矩陣通常包括以下8個步驟。（1）列出公司的關鍵外部機會。（2）列出公司的關鍵外

31、部威脅。（3）列出公司的關鍵內部優勢。（4）列出公司的關鍵內部劣勢。（5）將內部優勢與外部機會相匹配，把結果填入SO的格子中。（6）將內部劣勢與外部機會相匹配，把結果填入WO的格子中。（7）將內部優勢與外部威脅相匹配，把結果填入ST的格子中。（8）將內部劣勢與外部威脅相匹配，把結果填入WT的格子中。其中，前四個步驟是信息輸入工作，即將環境分析環節中的結果輸入到相應的分析框架內，后四個步驟則是進行戰略的匹配階段。值得注意的是，進行戰略匹配的目的在于產生可行的備選方案，而不是選擇或確定最佳方案，同時，并不是所有在SWOT矩陣分析法中得出的戰略都要被實施，企業應根據自身的需要來選擇適合企業自身發展的

32、戰略。現以重慶市某房地產企業在2010年的情況為例，來具體說明SWOT矩陣的分析方法。SWOT分析方法具有應用靈活、分析系統和表述清晰等特點，所以在實施工作中有著極強的應用價值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依賴分析者的經驗和直覺，對優勢、劣勢、機會和威脅是相對于競爭對手而言的，為更加準確地評估企業的綜合優勢、劣勢、機會和威脅，可以結合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量數據作為權重引入SWOT分析方法中，得出權重與專家評分之積作為比較的準則。這樣可以有助于分析者重點關注權重較大的因素，從而為SWOT分析方法中的戰略匹配提供決策上的指引與指示。穩定型戰略的優缺點1、穩定型戰略的優點穩定

33、型戰略意味著保守穩妥地向前發展，并不是不發展，歸納總結，穩定型戰略具有以下一些優點。（1）企業的經營風險相對較小。由于企業基本維持原有的產品和市場領域，從而可以用原有的生產領域、渠道，避免開發新產品核心市場的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發失敗的巨大風險。（2）能避免因改變戰略而改變資源分配的困難。由于經營領域主要與過去大致相同，因而穩定型戰略不必考慮原有資源的增量或存量的調整，相對于其他戰略態勢來說，顯然要容易得多。（3）能避免因發展過快而導致的弊端。在行業迅速發展的時期，許多企業無法看到潛伏的危機而盲目發展，結果造成資源的巨大浪費。（4）能給企業一個較好的修整期，使企業積聚更多的能量，以

34、便為今后的發展做好準備。從這個意義上說，適時的穩定型戰略將是增長型戰略的一個必要的醞釀階段。2、穩定型戰略的缺點但是，穩定型戰略也有不少缺陷。（1）穩定型戰略的執行是以市場需求、競爭格局等內外條件基本穩定為前提的。一旦企業的這一判斷沒有得到驗證，就會打破戰略目標、外部環境、企業實力之間的平衡，使企業陷入困境。因此，如果環境預測有問題的話，穩定型戰略也會有問題。（2）特定細分市場的穩定型戰略也會有較大的風險。由于企業資源不夠，企業會在部分市場上采用競爭戰略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個細分市場上，因而如果對這幾個細分市場把握不準，企業可能會更加被動。（3）穩定型戰略也會使企業的風險意識減

35、弱，甚至形成害怕風險，回避風險的文化，這就會大大降低企業對風險的敏感性、適應性和冒風險的勇氣，從而增加了以上風險的危害性和嚴重性。穩定型戰略的優點和缺點都是相對的，企業在具體的執行過程中必須權衡利弊，準確估計風險和收益，并采取合適的風險防范措施。只有這樣，才能保證穩定型戰略的優點充分發揮。穩定型戰略的定義與特征穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。穩定型戰略有利于降低企業實施新戰略的經營風險，減少資源重新配置的成本，為企業創造一個加強內部管理和調整生產經營秩序的修整期，并有助于防止

36、企業過快發展。應用較為廣泛的穩定型戰略主要有三種：暫停戰略、無變戰略和維持利潤戰略。1、暫停戰略暫停戰略是指在一段時期內降低成長速度、鞏固現有資源的臨時戰略。暫停戰略主要適用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業，目的是避免出現繼續實施原有戰略導致企業管理失控和資源緊張的局面。2、無變戰略無變戰略是指不實行任何新舉動的戰略。無變戰略適用于外部環境沒有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩定市場地位的企業。3、維持利潤戰略維持利潤戰略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業未來成長的戰略。很多情況下，當企業面臨不利的外部環境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費用（如研發費用、廣告費和維修費）等方式維

37、持現有利潤水平。維持利潤戰略只是一種渡過困境的臨時戰略，對企業持久競爭優勢會產生不利影響。從企業經營風險的角度來說，穩定型戰略的風險是相對較小的，對于那些曾經成功地在一個處于上升趨勢的行業和一個不大變化的環境中活動的企業會很有效。穩定型戰略從本質上追求的是在過去經營狀況基礎上的穩定，它具有如下特征。（1）企業對過去的經營業績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標。比如說，企業過去的經營目標是在行業競爭中處于市場領先者的地位，穩定型戰略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業的經營目標。（2）企業戰略規劃期內所追求的績效按大體的比例遞增。與增長型戰略不同，這里的增長是一種常規意義上

38、的增長，而非大規模的和非常迅猛的發展。例如，穩定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業的銷售額的增長，而這種情況則并不能算典型的增長型戰略。實行穩定型戰略的企業，總是在市場占有率、產銷規模或總體利潤水平上保持現狀或略有增加，從而穩定和鞏固企業現有競爭地位。（3）企業準備以過去相同的或基本相同的產品或勞務服務于社會，這意味著企業在產品的創新上較少。從以上特征可以看出，穩定型戰略主要依據于前期戰略。它堅持前期戰略對產品和市場領域的選擇，它以前期戰略所達到的目標作為本期希望達到的目標。因而，實行穩定型戰略的前提條件是企業過去的戰略是成功的。對于大多數企業來說，穩定型戰

39、略也許是最有效的戰略。增長型戰略的適用條件在動態的競爭環境中，增長是一種求生的手段。不斷地變革能夠不斷地創造更高的生產經營效率和效益，從而能在不同的環境生存并發展。企業增長得越快，企業管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的。所以，采用增長型戰略與其企業生存發展和經營者自身的利益相關。但增長型戰略的使用還存在著一定的誤區，增長型戰略容易忽視企業發展中的一些問題，所以我們必須明確其使用的條件。（1）企業必須分析戰略規劃期內宏觀經濟景氣度和產業經濟狀況。企業要實施增長型戰略，就必須從環境中獲得更多的資源。如果未來階段宏觀環境和行業微觀環境較好的話，企業比較容

40、易獲得這些資源，所以就降低了實施該戰略的成本。另一方面，從需求的角度看，如果宏觀和微觀環境的走勢都較為樂觀，消費品的需求者和投資品需求者都會有一種理性的預期，認為未來的收入會有所提高，因而其需求幅度將會有相應的增長，保證了企業增長型發展戰略的需求充足。從上面的分析可以看出，在選擇增長型戰略之前必須對經濟走勢做一個較為細致的分析，良好的經濟形勢往往是增長型戰略成功的條件之一。（2）增長型發展戰略必須符合政府管制機構的政策法規和條例等的約束。世界上大多數國家都鼓勵高新技術的發展，因而一般來說這類企業可以考慮使用增長型戰略。（3）公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰略的要求。由于采用增長型戰略

41、需要較多的資源投入，因此從企業內部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源是一個廣義的概念，既包括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源充分性的評價過程中，企業必須自己問一個問題：如果企業在實行增長型戰略的過程中由于某種原因暫時受阻，它是否有能力保持自己的競爭地位？如果回答是肯定的，那表明企業具有充分的資源來實施增長型戰略，反之則不具備。（4）判斷增長型戰略的合適性還要分析公司的企業文化。如果一個企業的文化是以穩定性為其主旋律的話，那么增長型戰略的實施就要克服相應的文化阻力。當然，企業文化也并不是一成不變的事物，事實上，積極和有效的企業文化的培育必須以企業戰略作為指導依

42、據。這里要強調的只是企業文化可能會給某種戰略的實施帶來一定的成本，而并不是認為企業文化決定企業戰略。增長型戰略遵循這樣一種思路：首先，在現有業務范圍內尋找進一步發展的機會；其，次，如果所在的行業仍有前途，重新整合供應鏈可以提高效率和效益，也可以分析建立和從事某些與目前業務有關的新業務的可能性，考慮通過一體化增加新業務；最后，如果原來的經營框架已無法發展，或有更好的機會，也可以考慮發展與目前業務無關但是有很強吸引力的業務，實現多元化。這樣就形成了三種類型的增長戰略：密集發展戰略、一體化成長戰略（縱向、橫向）和多元化戰略。增長型戰略的類型（一）密集發展戰略密集發展戰略是一種在現有的業務領域內尋找未

43、來發展的各種機會。企業的經營者在尋求新的發展機會時，首先應該考慮現有產品是否還能得到更多的市場份額，然后，應該考慮是否能為其現有產品開發一些新市場，最后，考慮是否能為其現有的市場發展若干有潛在利益的新產品。它還需要考慮為新市場開發新產品的種種機會。密集發展戰略主要有三種類型：市場滲透、市場開發和產品開發。1、市場滲透市場滲透是指企業在現有的市場上增加現有產品的市場占有率。要增加現有產品的市場占有率，企業必須充分利用已取得的經營優勢或競爭對手的弱點，進一步擴大產品的銷售量，努力增加產品的銷售收入。市場滲透有三種主要的方法。（1）盡力促使現有顧客增加購買，包括增加購買次數、增加購買數量。如牙膏廠可

44、以向顧客宣傳餐后刷牙是護齒潔齒的最好方法，宣傳保護牙齒的重要性，如果能增加顧客的刷牙次數，也就增加了牙膏的使用量，從而增加顧客購買牙膏的數量。（2）盡力爭取競爭者的顧客。可以通過提供比競爭對手更為周到的服務，在市場上樹立更好的企業形象和產品信譽，努力提高產品質量等方法，盡可能把競爭對手的顧客吸引到本企業的產品上來。（3）盡力爭取新的顧客。市場上一般總存在沒有使用過該產品的消費者，他們或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，則企業就可以采取相應的措施，如分期付款、降低，產品的價格等，使這些消費者成為本企業的顧客。在以下五種情況下，市場滲透戰略可能特別有效。（1）目前，該產品或服務的市場尚未飽和。

45、（2）現有顧客對產品的使用率可能會顯著提升。（3）主要競爭對手的市場份額減少，而產業的總銷售卻在增加。（4）根據歷史數據，銷售額營銷支出的相關系數一直居高不下。（5）可以借助規模經濟效益的提升，獲得較大的競爭優勢。2、市場開發市場開發戰略是通過增加市場開發費用和促銷費用，利用現有產品和服務，以現有市場為基礎不斷向外擴張，開辟新的市場，滿足新市場對產品的需要。市場開發有三種主要方法。（1）在當地尋找潛在顧客。這些顧客尚未購買該產品，但是他們對產品的興趣有可能被激發。（2）企業可以尋找新的細分市場，使現有產品進入新的細分市場，如一家以企事業單位為目標市場的電腦商，開始向家庭、個人銷售電腦。（3）企

46、業可以考慮擴大其市場范圍，建立新的銷售渠道或采取新的營銷組合，發展新的銷售區域，如向其他地區或國外發展。在以下六種情況下，市場開發戰略會卓有成效。（1）新的分銷渠道可用、可靠、實惠以及高質量。（2）企業在其經營的業務領域非常成功。（3）存在新的未開發或未飽和的市場。（4）企業擁有管理擴大業務所需的資金和人力資源。（5）企業的生產能力過剩。（6）企業的主營業務處于正在迅速全球化的產業中。3、產品開發產品開發戰略是通過增加產品開發費用，對現有產品進行改進，使現有產品以新的姿態投放到現有市場上，以增加競爭力，擴大業務的一種方式。具體的做法有：利用現有技術增加新產品；在現有產品的基礎上，增加產品的花色

47、品種；改變產品的外觀、造型，或賦予產品新的特色；推出不同檔次、不同規格、不同式樣的產品。以下五種情況非常適宜推行產品開發戰略。（1）企業擁有的產品非常成功，但已經處于生命周期中的成熟階段。采用新產品開發戰略可以吸引老顧客嘗試新的（改進后）產品，因為他們對企業現有產品或服務有良好的感受。（2）企業在技術發展迅速的產業中競爭。（3）主要競爭者以可比價格提供質量更高的產品。（4）企業在高速增長的產業中競爭。（5）企業擁有強大的研發能力。奉行密集發展戰略的企業大多數是集中生產單一產品或服務，以上三種戰略也常常同時使用。采用該戰略的企業面臨一個主要的危險，即如果對企業的產品或服務的市場需求下降，企業則會

48、遇到麻煩。一些非企業所能控制的因素可能會引起對企業產品或服務的市場需求下降。例如，顧客偏好的不穩定性在增加，競爭的激烈程度和復雜性在增強，技術變革、政府政策的改變，這些都對實行密集發展戰略的企業構成威脅。（二）一體化戰略前向一體化、后向一體化和橫向一體化統稱為一體化戰略。一體化戰略有利于公司加強對分銷商、供應商以及競爭者的控制權。1、前向一體化前向一體化就是企業通過收購或兼并若干商業企業，或者擁有和控制其分銷系統，實行產銷一體化。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制，也就是指企業根據市場的需要和生產技術的可能條件，利用自己的優勢，把成品進行深加工的戰略。在生產過程中，物流

49、從順方向移動，稱為前向一體化，采用這種戰略，是為獲得原有成品深加工的高附加價值，一般是把相關的前向企業合并起來，組成統一的經濟聯合體。這通常是制造商的戰略。當一個企業發現它的價值鏈上的前面環節對它的生存和發展至關重要時，它就會加強前向環節的控制。典型的實施這一戰略的例子是可口可樂公司，它發現決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產和銷售效率。越來越多的制造商借助互聯網和直銷隊伍直接銷售自己的產品，這也是一種前向一體化。實施前向一體化的一種有效方式是特許經營，采用特許經營的形式授權其他廠商經銷自己的產品并提供售后服務，

50、是用途最廣也是非常有效的前向一體化方式。在以下六種情況下，企業推行前向一體化戰略可能特別有效。（1）企業當前的分銷商要價太高、不可靠，或者沒有能力滿足企業的分銷要求。（2）企業目前可以利用的合格分銷商非常有限，因此，前向一體化可以讓企業獲得競爭優勢。（3）企業處于不斷上升且預期會繼續顯著成長的產業中，可以實行前向一體化。而當企業所處產業衰落時，前向一體化會削弱企業多元化的能力。（4）企業擁有足夠的資金和人力資源，管理分銷自己產品的新業務。（5）當企業生產力穩定這一優勢特別明顯時，可以考慮前向一體化，因為企業可以借此更好地預測產品的未來需求，減少產品生產的波動。（6）企業當前的分銷商或者零售商擁

51、有較高的利潤率時，企業可以通過前向一體化，在銷售自己的產品的過程中獲得豐厚的利潤，同時給出更具有競爭力的報價。2、后向一體化后向一體化就是企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。后向一體化是指企業利用自己在產品上的優勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產的戰略。在生產過程中，物流從反方向移動，即通過獲得供應商的所有權或增強對其控制來求得發展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應時，企業經常采用這種戰略。后向一體化，目的是為了保證物資供應來源，以發展自己的產品。采用這種戰略，般是把原來屬于后向的企業合并起來，組成聯合企業或總廠，以利于統一規劃，保證

52、企業順利發展。在以下七種情況下，企業推行后向一體化可能特別有效。（1）企業現有的供應商要價太高、不可靠，或者不能達到企業對零配件、組裝件和原材料的需求。（2）供應商數量少，而競爭者數量龐大。（3）如果企業處于一個不斷上升的產業中，可以實行后向一體化。而當企業處于衰退的產業時，一體化會越弱企業多元化的能力。（4）企業擁有足夠的資金和人力資源，管理為自己提供原材料的新業務。（5）當價格穩定這一優勢特別重要時，可以采取后向一體化。企業可以通過后向一體化穩定原材料的成本，進而穩定相關的供應價格。（6）企業當前的供應商的利潤率較高時，可以推行后向一體化，因為高利潤率意味著供應商提供的產品和服務是有利可圖

53、的。（7）企業急需購買所需物資時，也可以考慮后向一體化。3、縱向一體化縱向一體化，指沿產業鏈占據若干環節的業務布局。縱向一體化是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。如鋼鐵企業自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產品即屬于前向一體化。后向一體化則是企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。（1）縱向一體化戰略的優勢（1）帶來經濟性。采取這種戰

54、略后，企業將外部市場活動內部化有如下經濟性：內部控制和協調的經濟性、信息的經濟性（信息的獲得很關鍵）、節約交易成本的經濟性，以及穩定關系的經濟性。（2）有助于開拓技術。在某些情況下，縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游經營相關技術的機會。這種技術信息對基礎經營技術的開拓與發展非常重要，如許多領域內的零部件制造企業發展前向一體化體系，就可以了解零部件是如何進行裝配的技術信息。（3）確保供給和需求。縱向一體化能夠確保企業在產品供應緊缺時得到充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的產品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業隨意中止交易的不確定性。當然，在交易的過程中，內部轉讓價格必須與市場

55、接軌。（4）削弱供應商或顧客的價格談判能力。如果一個企業在與它的供應商或顧客做生意，時，供應商和顧客有較強的價格談判能力，且它的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本即為了得到某種東西所必須放棄的東西），那么，即使該投資不會帶來其他的益處，企業也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低采購成本（后向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。（5）提高差異化能力。縱向一體化可以通過在管理層控制的范圍內提供一系列額外價值，來改進本企業區別于其他企業的差異化能力。例如，云南玉溪煙廠為了保證生產出高質量的香煙，對周圍各縣的煙農進行扶持，使他們專為該煙廠

56、提供高質量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業在銷售自己技術復雜的產品時，也需要擁有自己的銷售網點，以便提供標準的售后服務。（6）提高進入壁壘。企業實行一體化戰略，特別是縱向一體化戰略，可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業的經營領域。企業通過實施一體化戰略，不僅保護了自己原有的經營范圍，而且擴大了經營業務，同時還限制了所在行業的競爭程度，使企業的定價有了更大的自主權，從而獲得較大的利潤。例如，IBM公司即采用縱向一體化的典型，該公司生產微機的微處理器和記憶晶片、設計和組裝微機、生產微機所需要的軟件

57、，并直接銷售最終產品給用戶。IBM采用縱向一體化的理由是，該公司生產的許多微機零部件和軟件都有專利，只有在公司內部生產，競爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進入障礙。（7）進入高回報產業。企業現在的供應商或經銷商有較高的利潤，這意味著它們經營的領域屬于十分值得進入的產業。在這種情況下，企業通過縱向一體化，可以提高其總資產回報率，并可以制訂更有競爭力的價格。（8）防止被排斥。如果競爭者們是縱向一體化企業，一體化就具有防御的意義。因為競爭者的廣泛一體化能夠占有許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客或零售機會。因此，為了防御的目的，企業應該實施縱向一體化戰略，否則將面臨被排斥的處境。（2）縱向一體化戰略

58、的局限性（1）帶來風險。縱向一體化會提高企業在行業中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業風險，有時甚至還會使企業不可能將其資源調往更有價值的地方。由于在所投資的設施，耗盡以前放棄這些投資的成本很大，所以，縱向一體化的企業對新技術的采用常比非一體化企業要慢一些。（2）代價昂貴。縱向一體化迫使企業依賴自己的場內活動而不是外部的供應源，而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外部供應源還昂貴。產生這種情況的原因有很多，例如，縱向一體化意味著通過固定關系來進行購買和銷售，上游單位的經營激勵可能會因為實在內部銷售而是競爭有所減弱。反過來在從一體化企業內部某個單位購買產品時，企業不會像與外部供應商做生意

59、時那樣激烈地討價還價。因此，內部交易會減弱員工降低成本、改進技術的積極性。（3）不利于平衡。縱向一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產運作規模可能不大一樣，這就使得完全一體化很不容易達到。對于某項活動來說，如果它的內部能力不足以供應下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內部能力過剩，就必須為過剩部分尋找顧客，如果生產了副產品，就必須進行處理。4、橫向一體化橫向一體化戰略也叫水平一體化戰略，是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而與同行業企業進行聯合的一種戰略。實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實

60、現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地，位。它是一種獲得對競爭對手的所有權或者增加競爭對手控制權的戰略。國際化經營是橫向一體化的一種形式。在以下五種情況下，推行橫向一體化戰略可能特別有效。（1）企業所在行業競爭較為激烈。（2）企業所在行業規模經濟較為顯著。（3）企業的橫向一體化符合反壟斷法的規定，并能在局部取得一定的壟斷地位。（4）企業所在產業增長潛力較大。（5）企業具備橫向一體化所需要的資金、人力資源等。采用橫向一體化戰略，企業可以有效地實現規模經濟，快速獲得互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業可以有效地建立與客戶之間的固定關系，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭