1、泓域/精密結構件 公司公司治理分析精密結構件 公司公司治理分析xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110802158 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110802158 h 3 HYPERLINK l _Toc110802159 二、 政治風險 PAGEREF _Toc110802159 h 4 HYPERLINK l _Toc110802160 三、 經濟風險 PAGEREF _Toc110802160 h 6 HYPERLINK l _Toc110802161 四、 戰略管理中的關鍵術語 PAGEREF _Toc110802161

2、 h 7 HYPERLINK l _Toc110802162 五、 戰略的含義 PAGEREF _Toc110802162 h 8 HYPERLINK l _Toc110802163 六、 企業目標 PAGEREF _Toc110802163 h 12 HYPERLINK l _Toc110802164 七、 使命 PAGEREF _Toc110802164 h 13 HYPERLINK l _Toc110802165 八、 董事會構成與獨立董事 PAGEREF _Toc110802165 h 16 HYPERLINK l _Toc110802166 九、 董事會和戰略管理 PAGEREF _

3、Toc110802166 h 18 HYPERLINK l _Toc110802167 十、 激勵的方法 PAGEREF _Toc110802167 h 19 HYPERLINK l _Toc110802168 十一、 高級管理層在戰略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc110802168 h 23 HYPERLINK l _Toc110802169 十二、 內部治理 PAGEREF _Toc110802169 h 25 HYPERLINK l _Toc110802170 十三、 外部治理 PAGEREF _Toc110802170 h 28 HYPERLINK l _Toc1108

4、02171 十四、 產業環境分析 PAGEREF _Toc110802171 h 29 HYPERLINK l _Toc110802172 十五、 行業基本風險特征 PAGEREF _Toc110802172 h 30 HYPERLINK l _Toc110802173 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc110802173 h 32 HYPERLINK l _Toc110802174 十七、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110802174 h 32 HYPERLINK l _Toc110802175 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110802175 h 35

5、 HYPERLINK l _Toc110802176 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110802176 h 37 HYPERLINK l _Toc110802177 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110802177 h 38 HYPERLINK l _Toc110802178 發展規劃分析 PAGEREF _Toc110802178 h 48 HYPERLINK l _Toc110802179 （一）公司發展規劃 PAGEREF _Toc110802179 h 49 HYPERLINK l _Toc110802180 根據公司的發展規劃，未來幾年內公司的資產規模

6、、業務規模、人員規模、資金運用規模都將有較大幅度的增長。隨著業務和規模的快速發展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經營規模后，公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化，在戰略規劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內部控制等問題上都將面對新的挑戰。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養提出更高要求，公司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續發展，實現業務發展目標。 PAGEREF _Toc110802180 h 49公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：唐xx3、注冊資本：1170萬元4、統一社會信用代

7、碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-10-117、營業期限：2012-10-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經

8、濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。政治風險政治風險是指由東道國、本國的政治勢力和政治事件

9、，或者國際環境變化所導致的國際化公司運營瓦解的可能性。如果公司在實施國際化戰略時遇到大量的問題，包括政府法規修改帶來的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機構或腐敗以及私有資產國有化的潛在可能性等，那么，公司就有可能面臨運營的瓦解。在其他國家進行投資的公司會比較關注這些國家的政府的穩定性，以及動蕩和不穩定可能對其投資或資產造成的影響。為了減少這些顧慮，公司應該對這些國家和地區的政治風險進行分析。通過分析，公司可以評估導致國外投資和運營非商業性瓦解的來源和影響因素。 俄羅斯在實行轉型之后的數年間，經歷了一段制度高度不穩定的時期，分權化的政治控制以及政策的不斷變化造成了許多混亂，尤其是商業界。為了重新

10、獲得更多的中央控制權、減少混亂，俄羅斯的領導人采取了一系列措施，包括起訴大型私有企業的執行官，獲取公司資產的國家控制權，否決外資對本國公司的收購等。政府制度的不穩定，以及隨后中央政府采取的這些措施，使一些公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國直接投資。盡管俄羅斯的領導人試圖保證潛在投資者的產權和掀起行動，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問題，仍使這些公司對俄羅斯的投資心存顧慮。經濟風險經濟風險是指國家和地區的經濟中存在給公司成功實施國際化戰略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的，政治風險和經濟風險是相互依存的。如果公司無法有效地保護自己的知識產權，它就不太可能對國外市場進行

11、重大的直接投資。因此，國家只有創建、維護和加強對知識產權的有力保護，才能更好地吸引外國直接投資。另一個經濟風險是外國公司收購掌握關鍵自然資源的公司，或者是一些在知識產權方面具有戰略意義的公司，從而造成的能感知到的安全風險。例如，許多中國公司一直在購買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國的制造業資產，這使得那些關鍵資源公司所在國的政府，越來越擔心它們的戰略性資產會被中國國有公司掌控。恐怖主義也是需要考慮的一個風險。與印度尼西亞相比，中國和印度的安全風險較低，因而很多公司更愿意對這兩個國家進行投資，而不是印度尼西亞。如前所述，國際化戰略的主要經濟風險是不同貨幣匯率的差異和波動，尤其是對于那些需

12、要進行多種貨幣交易的地域多元化公司。對美國公司而言，美元對其他貨幣的匯率決定了它們的國際化資產和收入的價值。比如，如果美元升值，美國跨國公司在其他國家的資產和收入的價值就會降低。另外，由于不同貨幣的幣值會影響在不同國家生產的產品的價格，因而也會對公司在全球市場上的競爭力造成極大的影響。由于產品的價格不同，美元的升值會影響美國公司向國際市場的出口，因此，政府對該國經濟和金融資本的監管和控制，不僅會影響本地經濟活動，還會影響外國公司在本地的投資。當然，從20世紀90年代初開始的東歐國家在政治和政策上的重大改革，也極大地促進了當地的外國直接投資。戰略管理中的關鍵術語當一個公司成功地制訂并執行價值創造

13、戰略時，它將獲得戰略競爭力。戰略就是用來發展核心競爭力，獲得競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。進行戰略選擇時，公司可以選擇不同的競爭方式，以指導其獲得戰略競爭力。從這個意義上，戰略的選擇表明了公司能做什么，不能做什么。競爭優勢是指在戰略的制訂和執行的過程中形成的核心競爭力，這種競爭力將給顧客帶來更多的價值，競爭對手亦無法復制，并且高昂的成本也使對手難以模仿。當競爭對手模仿的努力停止或失敗后，一個組織才能確信已擁有一個或多個競爭優勢。另外，公司還必須清楚地認識到，沒有一種競爭優勢是持久不變的。競爭對手掌握復制該公司價值創造戰略的技能的速度，決定了該公司競爭優勢的持續時間。企業也需要不斷地

14、創新和變革來形成自己的可持續競爭優勢。懂得如何開發競爭優勢，對公司尋求超額利潤是至關重要的。超額利潤是一項投資的利潤超過投資者預期的能從其他相同風險投資項目所獲得的利潤。而對于那些不具備競爭優勢，或者未能在有吸引力的行業開展競爭的公司來說，至多僅能獲得平均利潤。平均利潤是指該利潤等同于投資者預期的從其他相同風險投資項目中所獲得的利潤。從長期來看，如果公司連平均利潤都無法獲得，那么公司的業績會下滑，投資者會收回投資，最終導致公司失敗。案例中的Borders公司的情況正是如此，事實上，當公司出現虧損時，股東喪失了信心，股票價格跌至谷底。戰略的含義什么是戰略？“戰略”一詞由來已久，起初來自軍事與外交

15、方在的范疇，通常被認為是在對抗條件下，克敵制勝的智慧與藝術。在西方，英文中的“strategy”一詞起源于希臘語“strategos”，其原意是“將軍”，指將帥本身，后強調智慧軍隊的藝術和科學。“戰略”一詞在中國起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰略謀略”；左傳和史記中已使用“戰略”一詞，西晉史學家司馬彪曾有以“戰略”為名的著述。春秋時期的孫子兵法被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。“商場如戰場”一語反映了商場上的競爭和戰場上的競爭一樣硝煙彌漫、殘酷無情，因此，“戰略”一詞也廣泛地運用于企業管理中。雖然軍事中的戰略基本假設是“戰爭”，而商業中的戰略基于“競爭”。商業的戰略往往可以在

16、軍事戰略中汲取經驗和教訓，為企業制訂合適的競爭戰略。自20世紀60年代以來掀起了戰略研究的熱潮。錢德勒于1962年出版了戰略與結構：工業企業史的考證，繼而安索夫也于1965年推出了公司戰略一書。兩位作者直接將戰略與企業經營活動結合在一起并以此為書名，至此，學者們經深入研究紛紛對“戰略”的概念賦予了豐富的內涵。“戰略”可以說是當今軍事、政治及經營領域使用最廣泛的一個名詞。從企業經營領域而言，通常人們認為“戰略”內涵是一個較為抽象而空泛的概念。人們將戰略概括為：主要涉及組織的長遠發展的方向和范圍。然而，許多學者對有不同的看法。1、錢德勒錢德勒在深入研究了美國四個主要公司的戰略思想和結構變化的歷史后

17、，在戰略與 結構一書中指出，戰略是決定企業的基本長期目標，以及為實現這些目標采取的行動和 分配資源。該定義被認為是最早用于商業領域的戰略定義。2、安索夫安索夫把企業決策分為戰略決策、管理決策和業務決策三類，認為戰略是企業為了適應外部環境，對目前從事的和將來要從事的經營活動而進行的戰略決策，即戰略是一條貫穿于企業活動與產品/市場之間的“連線”，涉及產品/市場范圍，增長向量，競爭優勢與協同作用。3、明茨伯格明茨伯格認為戰略是由五個“P”組成的，即戰略是一種計劃，戰略是一種策略/方法，戰略是一種行為方式/模式，戰略是一種定位，戰略是一種期望。4、大前研一日本著名的戰略家大前研一認為，任何企業戰略的構

18、想必須考慮到三個主要角色：公司自身、顧客和競爭者。“戰略3C”中的每一個都是有著自己利益和目標的實體，稱為“戰略三角”，戰略家的工作就是在決定成功的關鍵因素上取得相當于競爭對手的優勢，同時把握其戰略使公司的力量能和某一確定市場的需求相適應。他提出，所謂戰略，就是一種方式，通過該方式，一個公司在運用自己的有關實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使其自身區別于競爭者。5、德魯克1954年，彼得，德魯克曾在管理的實踐中討論了企業戰略的三個基本問題：我們的企業是什么、我們的企業應該是什么，以及我們的企業為什么應該是這樣，戰略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。戰略的基本問題不僅闡明了企業存在的理由

19、和基礎，同時也實現提供了思維、方法與途徑方面的指導。德里克，埃布爾在其所著的確定業務：戰略計劃的起點一書中提出了戰略定位的具體要點“WhoWhatHow”，這與德魯克的戰略基本問題有異曲同工之妙，即我們應該將誰作為客戶？我們應該提供什么樣的產品或服務？我們應該怎么辦才能有效率地完成任務？可見，戰略并非是一個空洞抽象的概念，實質上它有明確而具體的內涵，涉及企業具體將要從事的經營范圍選擇、資源配置的取向及經營網絡的構建等。綜上所述，我們認為，戰略是企業為取得或保持持續的競爭優勢，通過在不斷變化的環境中對經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的界定，通過配置、構造、調整與協調其在市場上的活動來確立創造價

20、值的方式。通常，企業的戰略定位有多種選擇。而戰略的要點在于為企業選擇一個與眾不同的獨特位置。這是企業成功的前提。邁克爾，波特在其1996年發表的文章中強調，一家企業不可能為所有的人做所有的事，他必須選擇該做什么與不做什么。企業在戰略方面失敗的一個主要原因是企業沒有能夠在這個方面做出清晰而明確的選擇。企業戰略涉及經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的界定，戰略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。企業目標企業在確定了企業使命和企業愿景的基礎上就可以開始建立企業目標，企業目標的建立是選擇戰略方案的基礎，在制訂戰略之前，首先要明確組織的戰略目標，在此，基礎上才能更大程度地實現其目標，最終達到實現企業使

21、命和最大程度地實現企業，愿景。企業目標就是在一定時期內綜合內外部環境和資源，設定的一個預期要達到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業通過對愿景和使命的解讀，制訂出相應的總體目標、中間戰略目標以及具體的目標，形成企業的整個戰略目標體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉變成可測量的目標，這樣可以使企業在行動上更具有目的性、更加集中。企業目標是一個富有彈性的體系，它的基本構成不是固定不變的。各種形式劃分的目標各有優點，它們是同時存在于每個企業，只是為了不同目標而起的不同名稱。簡單地說，可以將企業的目標分為戰略性目標與一般性目標。戰略性目標一般以競爭者為核心，大多是以取得市場上的關鍵地位為目標。戰略性目

22、標的背后往往存在著強烈的戰略意圖。企業目標的制訂依靠對環境的分析和企業使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標。使命公司的愿景是使命的基礎。使命指明了一個公司從事的和想要從事的業務，以及所要服務的顧客，它解釋了企業形成和存在的根本目的、發展的基本任務，以及完成任務的基本行為規范和原則。企業使命還揭示了企業區別于其他類型而存在的原因或目的，即企業應滿足何種需要。企業使命代表了企業存在的根本價值，沒有使命，企業可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個明確的企業使命應成為戰略家的首要責任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關

23、者。愿景和使命共同構成了公司選擇和執行戰略的基礎。企業使命的確定是戰略管理的起點，是一種企業定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業務應是什么？企業使命的含義體現在以下三個方面。（1）企業形成和存在的根本目的。（2）企業生存和發展的基本任務，（3）企業達成目的、完成任務的基本行為規范和原則。為了使企業的內行能夠清楚明確地傳達給組織內外的相關人士，企業使命往往會形成于企業的生命陳述，具體而言，企業使命又通常包含兩方面的內容：企業哲學與企業宗旨。1、企業哲學企業哲學，指企業全部生產經營活動（包括戰略管理活動在內）的指導思想，即為企業生產經營活動所確

24、定的價值觀、信念和行為準則。它主要通過企業對利益相關者的態度、企業提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現出來，制約著企業經營范圍和經營效果。例如，麥當勞用來界定公司的哲學是一張有限的菜譜、質量一致的美味快餐食品、快速到位的服務、超值定價、卓越的顧客關懷、便利的定位和選址，以及全球的市場覆蓋。任何企業在任何時候都會有企業哲學，并不是一定要在制訂戰略規劃的時候才去制訂。企業哲學一經確定就有相對的穩定性，但也不是永遠不變的。2、企業宗旨企業宗旨，規定企業去執行或打算執行的活動，以及現在的或期望的組織類型。企業宗旨所要回答的問題是企業將從事何種事業、用戶是誰以及如何為用戶服務。決定企業經營

25、范圍的應該是顧客，因此，在確定企業業務范圍時，應該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業生產什么產品。如何確定企業宗旨，有以下三個方面。（1）誰是企業的顧客（目標顧客定位）。（2）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經營活動與方式定位）。哈藥集團的企業宗旨是這樣表述的：獻身醫藥事業，造福人類千秋。對于耐克公司來說，企業的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運動員帶來靈感和創新。不僅如此，耐克還賦予“運動員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁有身體，你就是一名運動員。耐克公司在介紹其企業宗旨的時候，沒有直接說生產的什么產品，而是說了為誰服務、如何服務，對耐克公司來講，其宗旨就是

26、激發靈感。盡管首席執行官擔任著制訂公司使命的任務，但他和公司其他高層管理者經常會邀請其他有關人員共同參與制訂公司的使命。這是因為使命與產品市場和顧客直接相關，中、基層管理者和員工與所服務的顧客及市場也有著直接的聯系。以下是幾個公司對使命的表述。麥當勞：在世界上的任何一個社區，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優質的服務。LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應用工程方面的領導者，我們總是關注顧客所期望的行動，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術方面的知識提升。波士頓咨詢公司：協助客戶創造并保持競爭優勢，以提高客戶的業績。董事會構成與獨立董事董事會

27、一般由董事長和董事組成，董事又可分為內部董事和外部董事兩種。顧名思義，內部董事即來自于公司內部，可能為公司的股東、管理人員或公司職員；而外部董事則為來自外部的無關聯董事（也就是獨立董事）和咨詢顧問等。考慮到董事會對公司治理提出客觀的、公正的意見，一般公司都需要有一定數量的獨立董事。另外，獨立董事一般多為有著專業知識，豐富的經驗并具有一定社會地位的人，因此他們能為公司的治理給出專業的指導。這樣一來，就可以較好地履行董事會的職責，對公司實施全面、客觀的監管。獨立董事的設立被認為是提升公司治理效率的一個有效途徑，一般設有獨立董事的上市公司都被認為是更有效率和價值的，由此可見人們對于獨立董事在提高公司

28、業績方面的作用都抱有較高的期望。在董事會中，獨立董事作為“局外人”更能提出中肯的、客觀的、公平的建議，而獨立董事的專業知識對于董事會決策也是大有神益的。因此，獨立董事被認為是更能代替股東會（尤其是廣大的中小股東）來行使管理監督職能的人。然而，這必須基于“獨立董事能真正地實現獨立”的假設，也只是在這種情況下獨立董事的意義和作用才能體現出來。但是現實中，獨立董事職責的履行還存在很大的爭議。目前，大家關注的焦點主要為：董事會中獨立董事的比例為多少時，獨立董事的意見才能引起重視？如何解決獨立董事對公司業務不了解的難題？如何保證獨立董事的獨立性，以及對獨立董事的激勵、薪酬問題？就我國的具體情況來看，我國

29、的獨立董事制度存在的主要問題如下。1）獨立董事在董事會中所占的比例較低，獨立董事對董事會的影響力較小。2）由于知識背景和精力的限制，導致獨立董事對于企業的關注還不夠深入，這也限制他們在決策過程中作用的發揮。3）獨立董事的選聘權一般由大股東掌控，而獨立董事處于自身利益的考慮極有可能會和大股東站在同一利益線上，這也就出現了“獨立董事懂事了，卻不再獨立”的現象。4）董事市場發育還不完善，市場對獨立董事的監督和約束還不到位。5）獨立董事的薪酬和激勵制度還存在很大的問題。如果獨立董事從公司領取薪酬，那么他們的獨立性必然會受到質疑；如果獨立董事的薪酬來自企業之外，那又該如何解決獨立董事的激勵問題。而當前普

30、遍的情況是，獨立董事從企業內部獲得一定數量的報酬，但報酬與他們的貢獻卻沒有什么聯系。董事會和戰略管理對于董事會的存在，美國經濟學家Fama和Jensen認為，雖然公司控制市場是對經理最有力的約束，但是董事會是監督經理的一個成本最低的內部資源。因此，董事會被看作是由市場誘導并演進出來的經濟組織，它的中心任務是協調各種利益矛盾，并最有效地對代理關系進行控制。董事會設立的最根本目的就是為了保證企業戰略決策的正確性，確保戰略決策與企業的基本目標、愿景、價值觀相輔，并能監督企業戰略的正確實施。就戰略決策的本質而言，董事會就是為了解決“企業將去何處”以及“如何實現目標”的問題。一旦戰略目標選定以后將對企業

31、產生長期而深遠的影響，因此在戰略決策過程中必須確保決策者確實能站在企業的角度來思考問題。因此，作為企業所有者一股東會代表的董事會，無論是出于自身利益的考慮，還是因為職責所在，都應該對戰略決策負有不可推卸的責任。然而現實中，卻因為種種原因，使得董事會在戰略決策過程中的參與程度有所差異。一項調查研究發現：30%的董事會與管理部門攜手積極工作，決定戰略方向；30%的董事會檢查并修訂管理部門的方案；40%的董事會只是批準管理部門提出的方案。從戰略的實施來看，高級管理層負有全面實施董事會戰略的責任，同時還應及時地向董事會報告實施情況。在該過程中，董事會負有監督、評價高級管理層績效并給予指導的責任。因此，

32、一旦董事會的監督、指導職能被弱化之后，對于高級管理層戰略實施行為的控制力度將大打折扣。當對高級管理層的行為缺乏監督時，就無法保障它們能完全履行其職責，正確地實施企業戰略。這也充分表明，在公司治理中，董事會與高級管理層之間其實是一種權利相互制衡的關系。激勵的方法對經理人實施激勵可以有多種方式，比較常見的有基本工資、獎金、股權所有權激勵、股票期權激勵、延遲報酬制度、解聘等。1、基本工資基本工資一般在經理人聘用合約中就有規定，如我們所熟悉的年薪制度就是其中一種。在制訂基本工資時，通常會考慮經理人的能力、經歷、學歷、所擔任的職位等因素。但是，基本工資一般都是在經理人被企業聘用時就被固定下來，企業在制訂

33、報酬時一般都是在對經理人的了解還不夠全面深入的條件下，結合企業的實際所給出的一個數額，因此對于經理人是否值這個價或遠遠大于這個價還無法判斷。如果經理人的貢獻遠大于他的報酬，那么不公平感就會誘惑他當個“懶漢”。如果他的貢獻小于他的所得，雖然他實現了利益最大化，但對企業而言卻是一種損失。而且，越是高層的管理人員，他們從事的管理工作越是難用數量指標進行考核。于是，基本工資制度對于經理人的激勵效果其實是很有限的。然而，換個角度來考慮這個問題，基本工資的穩定性也可以給經理人員以安全感，可以保證他們基本的要求，至少可以避免他們成為風險的完全規避者。2、獎金獎金被認為是普遍有效的激勵制度之一，大多數的企業也

34、都采用了這種激勵方式。獎金將公司的業績與經理人的收入相掛鉤，企業的效益越好，經理人因此而得到的獎金也就越多。通常的做法是按照企業的利潤、凈資產收益率、銷售收入增長等指標的百分比給予經理人一定的獎勵。有了這些客觀的考評指標后，經理人就更容易把握他們業績考核的標準，也更能驅使他們為此而努力地工作。然而，這些指標都是一些短期的會計利潤指標，這很可能會誘使經理人為了追逐短期的利潤而對企業的長期發展置之不理，甚至為此而損害企業的長期利益。更重要的是，由于每個經理人在企業中的任職時間較短，他們為了提升以后在經理人市場上的價值，很可能會盡量地擴大企業規模，努力地追逐這些短期利益，使經理人任期結束可以有其他的

35、選擇，但是盲目地追逐短期目標的后果卻留給了企業承擔。因此，獎金也不是萬能的，還必須配合其他激勵方法來一起使用，這才能盡量避免經理人行為的短期化，避免他們為了追逐高額獎金而操縱那些會計利潤指標。3、股票所有權激勵股票所有權激勵主要是出于這樣一種思路：如果把經理人也變成企業的主人，那么就不需要擔心他會為了一己私利而侵害企業利益，也不用為他會偷懶而制訂其他的監督和激勵措施。這種方法能較好地將企業利益與經理人的個人利益統一起來，能在一定程度上降低委托代理成本。但是這里也存在一個難題：到底經理人持有多少數額的股份才具有好的激勵效果呢？如果太少，那么對經理人的行為的激勵效果肯定不佳，可能仍然不能避免經理人

36、利用職位權利來為自己牟取利益。如果太大，那經理人就很容易成為“內部控制人”，操縱公司，更有甚者將企業轉變為自己的企業。公司數據實證得出的結論，首席執行官的股權擁有對經理激勵中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期權激勵對于前面幾種激勵方法而言，股票期權激勵更能將企業的長遠利益與經理人的利益聯系起來。這是因為，股票期權的行權時間往往是在數年以后，在行權之前，期權具有其內在價值，但是卻是不可實現的。因此從這個角度而言，經理必須考慮行權時公司的經營情況及公司的股價，而不能單純考慮現在的收益。股票期權激勵的另一個好處是可以吸引、留住優秀的經理人。一方面，企業管理效果，的顯現存在一定的時間滯后的問題，對于

37、一項有利于企業長遠發展的戰略的實施，其效果，更是需要較長的時間才能顯現。從長遠來看，具有旺盛生命力的公司總是能在將來為股票持有者創造較大的收益的。為此，經理人出于長遠利益的考慮就會努力工作。另一方面，這種激勵方法也能對頻繁跳槽的經理人產生約束，如果他們跳槽了，就無法獲得股票期權，當然就無法分享公司的利潤。還有兩個好處就是：經理人可以憑此合理地避稅，企業也不用擔心一次性支付給經理人較大數額的現金而影響到現金流。但是，有一個問題不得不引起我們的重視：經理人如果利用自己的權力和地位，通過企業內部獲得影響股票行情的信息，然后靈活地行使自己的股票期權。如此一來，這種方法也就不再具有激勵作用了。5、延遲報

38、酬制度延遲報酬制度是指事先約定好經理人的收益權，但是經理人必須在滿足一定條件的基礎上且到一定的期限才能領取報酬的制度。從本質上來看，其實股票期權激勵制度也屬于這類。因此，在這里特指經理人離職或退休后所獲得的報酬。與股票期權激勵制度所不同的是，延遲報酬的支付時間是確定的，支付的數額也是可以預見的。雖然這種方法沒有將企業的長遠發展與經理人的未來利益掛鉤，但是經理人為了獲得自己應得的那部分報酬，也會積極努力地工作，對于經理人的跳槽問題也可起到較好的防范作用。尤其是對于我國當前盛行的“五十九歲現象”，這種方法能較好地消除經理人“在離職前狠撈一把”的心理。6、解聘如果說前面給出的是正面的激勵方法，那么解

39、聘就是一個反面的激勵措施。解聘主要是為了對經理人不盡職工作的一種懲罰，對經理人不道德行為（如侵害股東利益、操縱企業短期利潤指標、進行關聯交易等）的一種事先防控措施。有了解聘這種懲罰措施后，就會給經理人以壓力，迫使他們盡職盡責地工作，履行自己的職責。高級管理層在戰略管理中扮演的角色分析作為戰略管理主要主體的高級管理人員，負有提出戰略計劃、分解戰略、執行戰略的職責。因此，對于高級管理人員在戰略管理中所扮演的角色，我們必須要有一個全面、清楚的認識。1、強有力的執行者作為戰略的實施者，高級管理人員肩負著將企業戰略完整地傳遞下去，并將戰略切實執行下去的責任。為此，高級管理人員還必須具有很強的執行力，確保

40、戰略能得到有效的執行，保持各部門間戰略計劃的協調實施。而企業作為一個復雜的有機系統，某一部分的變化必然會導致其他部分的連鎖反應。因此，高級管理人員還必須具有很強的掌控企業的能力，避免戰略實施給企業帶來負面的影響。此外，戰略的實施是一個長期而艱辛的過程，高級管理人員必須一貫地堅持戰略目標，以帶領企業始終地朝正確的方向邁進。2、勇敢的變革者由于新戰略的提出是為了應對變化的環境的，因此，在戰略的實施過程中，不可避免地就要對原有的企業制度、作業流程、管理方法等進行變革。此時，高級管理人員除了要具備識別變革障礙的能力，更重要的是要有敢于變革的勇氣和能力。尤其是在那些曾經輝煌過的大企業中，強大的組織慣性，

41、更是為新戰略的實施、組織變革設置了巨大的障礙。3、值得信任的領導者諸如CEO、CIO、COO之類的高級管理人員，他們的一言一行都對企業的員工有著示范的作用。因此，高級管理人員除了要有優良的品質、極高的個人素質外，還應該努力成為員工學習的好領導。此外，為了平穩地推行變革確保戰略的有效實施，高級管理人員還應該經常與下屬交流，變現出對下屬能力的肯定和信任，鼓勵他們努力地向更高的目標邁進。4、好的傾聽者首先從戰略計劃的來源看，很多好的戰略計劃其實都來自企業的不同交流。員工對于企業的現狀和問題往往比高級管理人員更具有發言權，他們往往能結合自己的專業知識提出很多有建設性的想法。因此，高級管理人員應該廣開言

42、論，鼓勵員工進行大膽創新，積極為企業的未來獻計獻策。另外，從戰略的實施過程來看，人們往往都具有保持現狀、害怕改變的心理慣性。基于此，高級管理人員應該注意傾聽員工的心聲，避免實施過程中出現什么動蕩。內部治理內部治理是公司法所確認的一種正式的制度安排，構成公司治理的基礎，主要是指股東會、董事會、監事會和經理之間的博弈均衡安排及其博弈均衡路徑。簡單來說，就是權力與責任在股東會、董事會、監事會和經理之間的分配問題。在日本、德國等以內部治理為主的國家，它們大多具有這樣一些特點：公司的融資大多偏向于向銀行貸款或是企業間相互持有法人股，股權集中的程度較高，股權結構也相對較穩定。在這種公司治理模式中，尤其強調

43、銀行的約束和企業間的相互約束。以內部治理為主的企業同樣也存在一些潛在的風險。首先，在法人相互持股的情況下，企業間的分紅可以彼此支付、抵銷，持股者為了夸大其業績就有可能采取抬高股價的方式，進而損害法人企業的利益；其次，這種模式下企業管理者一般以增長率和市場份額的擴大為目標，這種重企業快速增長而輕股東利益的做法，顯示出了股東對企業經營管理的不到位，也說明了企業監管體制的不完整性。從企業的內部治理來看，我國的企業普遍存在這樣一個問題。（1）股權結構不合理。尤其是在國有企業中，“一股獨大”的現象還比較嚴重。（2）法人治理結構不完善。股東會、董事會、監事會、高級管理人員間相互監督、相互制衡的機制還處于發

44、展完善中，企業的內部控制系統還需進一步加強。（3）股東會、董事會、高層管理者之間的關系尚未理順。雖然一些上市公司設立了董事會和監事會，但在實際中，“兩會”的監督作用卻未得到充分的體現，甚至出現了總經理將“兩會”權力架空的現象。（4）董事會與高級管理人員組成的高度重合，成了內部人控制問題滋生的溫床。如此一來，企業治理機制中的監督功能就被嚴重地弱化，甚至使得某些部門形同虛設。（5）考核、激勵機制不夠健全。目前我國企業普遍存在激勵不足的問題，要么是由于考核制度無法做出全面的、客觀的、公正的考核，要么就是由于激勵措施僵化，而由此所導致工作效率不高，增加了機會主義行為發生的概率。（6）缺乏風險管理。經濟

45、的快速發展，企業的競爭環境也在迅速地發生著改變，當然企業的經營風險意識不足，致使企業在風險管理方面還相當不足，企業抵御風險的能力也比較差。總體來看，經過改革開放后三十多年的發展，我國企業的改革取得了相當大的進展。但是，如果從公司治理的角度來衡量我國企業的現狀，則普遍存在產權不清、責任不明、公司治理結構不完善等問題。其次，我國市場經濟的發展也還不夠充分，市場在公司治理中的作用還未得到應有的發揮。加上法律環境、信用機制等方面的缺陷，使得我國企業的外部治理效果差、內部人控制、控股股東侵犯中小股東利益的現象也時有發生。外部治理外部治理主要是利用產品市場、經理人市場、資本市場等市場機制，給企業以競爭壓力

46、，迫使企業要建立起適應激烈的市場競爭的公司治理。在這里，產品市場只涉及企業的顧客，他們對于企業的生存和發展具有最終的決定權，只有那些具有好的公司治理的企業，才能生產出顧客真正需要的產品，才能激勵員工生產出好的產品。而經理人市場，不僅為企業管理人員的聘用提供了一個寬廣的平臺，同時也給管理人員以壓力，促使他們努力地工作。資本市場則能對企業實行“優勝劣汰”的選擇。分析美國、英國、澳大利亞等一些以市場控制為主的治理模式可以發現，它們一般都具有高度發達的市場經濟，金融市場也相當成熟。企業的融資渠道也主要為股票市場、證券市場等，因此投資者對于公司治理的影響力相當大。尤其是那些績效不好的企業，好多投資者都會

47、選擇“用腳投票”的方式，即拋售股票走人。一旦發現企業經營不佳，在金融市場上立刻就能反映出來，這也就給經營管理者以壓力，督促它們努力提升企業的價值。除了市場對公司治理的影響具有舉足輕重的作用，嚴格的市場監管制度、信息披露制度、相關法律制度等對公司治理的影響也相當大。再來看我國的實際情況，目前還沒有實施以外部控制為主的治理模式的條件。（1）股票市場、證券市場的發展還不夠成熟，企業的融資渠道還主要依靠貸款，因此金融市場中的股東在公司治理中發揮的作用還很有限。（2）到目前為止，我國尚未形成一個流動良好的職業經理人市場，而企業高層管理者的任用大多來自企業內部，甚至有些國有企業的高層管理者還是通過行政任命

48、的。因此，經理人市場實際上對于高層管理者機會主義行為的約束還不如西方國家。（3）我國的市場監督制度、信息披露制度和相關的法律制度還有待完善。只有當市場能真實及時地反映企業經營管理的真實情況時，投資者采取“用腳投票”的方式才能對企業的公司治理起到一定的作用。產業環境分析站在新的歷史起點上，我市必須準確把握戰略機遇期內涵的深刻變化，更加主動適應和引領經濟發展新常態，主動服務國家和全省發展大局。從工作原則上，要堅持主動從全球城市體系中找標桿，從國家大戰略中找動力，從區域發展中找動力，從全球發展要素配置和國際產業分工中找動力。在工作思路上，要堅持頂層設計和切實管用相結合，戰略定力和精準發力相結合，統籌

49、兼顧和重點突破相結合，長遠謀劃和及時見效相結合。在工作方法上，要堅持突出重點，解決難點，形成創新點，找到平衡點。在工作結果上，要厚植發展優勢，形成新的優勢，鞏固和提升國家中心城市地位，在全國全省發展中充分發揮動力源和增長極的作用。行業基本風險特征1、國家政策變動風險光通信器件行業屬于計算機、通信和其他電子設備制造業中的光通信行業下的子行業。光通信行業的發展對國家提高經濟運行質量有著重要的意義。目前尚無跡象表明光通信行業受到國家政策的限制。但是如果有關政策到期修訂或執行完畢后，國家政策發生明顯的變化，不再支持光通信行業的發展，那么行業的可持續發展能力將會受到政策風險的影響。2、產業鏈上下游需求變

50、化風險光通信器件行業處于光通信產業鏈的上游，光通信行業的最終需求方是電信運營商，行業需求取決于電信運營商的建網、升級的規模與速度。快速增長的數據流量必然要求電信運營商加大光通信網絡的投資，對現有網絡進行擴容升級；但是，在行業最終需求端集中于幾大電信運營商的格局下，如果電信運營商降低對光通信網絡的投資力度，減少光通信設備的采購數量，或是階段性投資熱點轉移，將影響光通信行業的整體需求。3、技術相關基礎研究投入不足風險光通信行業有著技術發展迅速，產品更新換代快的特點，這需要行業及時掌握科技動態，以及行業前沿產品的技術，適應客戶需求的變化。行業需要加大技術研發投入，持續進行新技術、新工藝、新產品的研發

51、。然而，技術發展和產品的更新換代對行業企業有關技術研發的資金投入提出了很高的要求。若無法提供相應的資金需求來保證技術的研發，行業的整體研究水平和技術能力將出現大幅下降，從而影響企業的持續經營能力。4、關鍵技術人才流失風險光通信行業的發展取決于技術人員的創新能力和創新程度，因此技術人員具有舉足輕重的地位。隨著市場競爭程度的加劇，若我國光通信行業不注重對技術人員及其核心技術的保護，或缺少有效的激勵制度，核心技術人員將存在向全球具有競爭力的光通信廠商流動的趨勢。此外，隨著競爭程度加劇，國外廠商開始逐漸登陸中國市場，加快了對專業技術人才的爭奪。因此，我國光通信行業將面臨關鍵技術人才流失的風險。必要性分

52、析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目投資人xxx集團有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約45.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，

53、項目總投資22220.06萬元，其中：建設投資18104.19萬元，占項目總投資的81.48%；建設期利息257.18萬元，占項目總投資的1.16%；流動資金3858.69萬元，占項目總投資的17.37%。（六）資金籌措項目總投資22220.06萬元，根據資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）11723.02萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10497.04萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：40300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：30948.77萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：6844.43萬元。4、財務內部收益率（FIR

54、R）：25.85%。5、全部投資回收期（Pt）：5.04年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：13640.94萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積30000.00約45.00畝1.1總建筑面積57462.99容積率1.921.2基底面積18600.00建筑系數62.00%1.3投資強度萬元/畝388.952總投資萬元22220.062.1建設投資萬元18104.192.1.1工程費用萬元15729.842.1.2工程建設其他費用萬元1802.042.1.3預備費萬元572.312.2建設期利息萬元257.182.3流動資金萬元3

55、858.693資金籌措萬元22220.063.1自籌資金萬元11723.023.2銀行貸款萬元10497.044營業收入萬元40300.00正常運營年份5總成本費用萬元30948.776利潤總額萬元9125.917凈利潤萬元6844.438所得稅萬元2281.489增值稅萬元1877.6510稅金及附加萬元225.3211納稅總額萬元4384.4512工業增加值萬元15009.1913盈虧平衡點萬元13640.94產值14回收期年5.04含建設期12個月15財務內部收益率25.85%所得稅后16財務凈現值萬元9801.74所得稅后項目風險分析（一）政策風險本項目符合國家產業政策。項目實施后，可

56、以向市場提供需要的相關系列產品，同時穩定企業的生產經營，增加就業崗位，保障社會和諧，符合國家發展和諧社會的要求。根據市場調研分析，該系列產品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產品結構合理，產品靈活，因此政策風險很小。（二）社會風險本項目選址地勢平坦，市政設施配套齊全，交通便捷，是建設該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產資源以煙煤為主，是非生態脆弱區。因此，分析該項目社會風險小。（三）經濟風險經濟因素在項目的全壽命周期內長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設成本風險（包括涉及到項目的建設成本的融資問題、

57、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風險（主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風險（指項目在建設期和運營期內負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風險是人為可控的，如合同風險、項目竣工風險等通常在執行過程中通過嚴格的程序化控制，其風險是可以接受的。本節不做分析。其他風險分析如下：1、稅收風險：目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀政策，稅收應是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險：目前世界金融危機已波及全球，原材料、產品的價格

58、波動會產生一定的影響。這些風險對本項目 而言，是可以接受的。3、財務風險：就項目財務的評價報告可以看出，本項目的靜態與動態盈利能力超過了行業的基本標準，財務評價結果是良好的。（四）技術風險本項目涉及的生產技術為本公司既有技術，生產工藝、檢測技術成熟，原材料有穩定供應渠道，生產操作條件溫和、易控，產品質量穩定。本項目的技術風險較小。（五）管理風險項目由于管理原因而產生的安全、質量、責任事故影響惡劣，且后果損失巨大，其中多數因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產生道德行為風險和職業責任風險。項目風險對策（一）政策風險對策目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握

59、機會，抓住國家目前鼓勵符合產業政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。（二）社會風險對策加強與當地各級政府部門的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，為項目的順利實施提供保障。（三）經濟風險對策密切關注國際金融和政治環境對本項目產品市場的影響，依據實際情況調整營銷策略。另外，企業內部要不斷地進行技術改進和管理創新，節能減排，使項目產品成本降至最低限度。同時，與下游客戶建立良好的合作關系，形成穩固的銷售網絡。（四）管理風險對策選聘優秀的管理人才，并施以職業道德、修養、能力等綜合方面的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中

60、應選擇具有較好業績和口碑的設計工程公司、監理公司、施工單位，確保項目按時按質完成建設，及時投運。SWOT分析（一）優勢分析（S）1、工藝技術優勢公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。2、節能環保和清潔生產優勢公司圍繞清潔生產、綠色環保的生產理念，依托科技創新，注重從產品結構