1、第三章 組織環境內容提要： 第一節 組織環境及其分類 第二節 環境與組織的關系 第三節 組織環境的分析學習目標通過本章的學習，學生能夠： 1.掌握組織環境的基本含義； 2.了解組織環境的構成； 3.理解組織環境與組織的作用； 4.學會運用不同方法對環境進行分析。案例導入：大數據引領國家治理大變革（p45） 1.工業時代到大數據時代，企業和政府發生了哪些變化？ 2.大數據對你的生活有什么影響？第一節組織環境及其分類一、組織的系統觀二、組織環境的含義與特點三、組織環境的構成一、組織的系統觀:環境組織轉換和處理的過程投入產出環境圖3-1 組織與環境的關系二、組織環境的含義與特點組織的涵義： 組織是人

2、們為了實現某一特定的目的而形成的系統集合。 1：組織是一個人為的系統 2：共同目標的存在是組織存在前提 3：沒有分工與合作的群體不是組織 組織環境的涵義： 是指影響組織活動的一切內部和外部因素的組合。（一）含義：（二）組織環境的特點1.整體性/綜合性2.復雜性3.不確定性/動態性三、組織環境的構成（一）.組織外部環境 1. 一般環境/宏觀環境 (政治法律P、經濟E、社會文化S、技術T、自然N) 2. 具體環境/微觀環境 (供應商、競爭者、顧客、替代者、政府及公眾群體)（二）.組織內部環境 1. 物質環境 2. 文化環境 海爾-張瑞敏 環境結構示意圖內部環境一般環境特殊環境PESTN五種力量引例

3、 巴黎迪斯尼失敗之原因 1955年， “迪斯尼樂園”在美國加利福尼亞州成功開放；1971年，“迪斯尼世界”在佛羅里達州的奧蘭多再奏凱歌；1983年，一切都是動態的的“東京迪斯尼” 成功開放；20世紀90年代，迪斯尼開始了歐洲夢，最終選擇建在巴黎。 按計劃投資50億美元，在1993年9月30日結束的財政年度里，迪斯尼公園已經損失了9.6億美元，意味著每天要損失250萬美元。94年底累計虧損達20億美元。引例 巴黎迪斯尼失敗之原因 迪斯尼公司的預測：預計第一年就會有1100萬歐洲人光顧這一舉世奇作。因為在此之前就有270萬歐洲人光顧了美國迪斯尼樂園，并消費了16億美元。 進一步預測之后認為，歐洲迪

4、斯尼每年的游客量應該達到6000萬人。 因為迪斯尼樂園在美國的2.5億人口中，每年吸引游客4100萬人，占總人口的6.6；如果按照同樣的比例，西歐人口為3.7億，應為6000萬人，且歐洲人比美國人有更長的假期 。管理者認為游客們不會太在意門票價格和服務價格的高低。認為游客們一般得住上兩天。認為星期一比較輕松而星期五比較繁忙，因此也相應地安排了員工。而事實恰相反。聽說歐洲人不吃早餐，因此縮小了餐館的規模；而事實恰相反。引例 巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼開放時的狀況:一些知識階層的人士將剛剛誕生的米老鼠視為對歐洲文化的污染，稱公園為可惡的美國文化; 公園門票成人是42.25美元，比當時在美國的公園門

5、票還要高。公園門口迪斯尼賓館一個房間一晚是340美元，相當于巴黎最高檔的賓館的價格。公司開放時正值歐洲嚴重的經濟衰退，歐洲的游客們因此比美國的游客節儉得多。 結果：游客會縮短停留時間，避免住酒店、自帶食品和飲料，不住迪斯尼賓館，謹慎購買迪斯尼商品。引例 巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼開放時的狀況:沒有考慮歐洲人喝酒的需求：一項在公園內不準飲酒的規定，引起了午餐和早餐都要喝酒的歐洲人的不滿。沒有考慮旅游汽車司機的休息需求；沒有考慮法國關于非彈性勞動時間的法律規定問題。開放不久，美國政府要求法國削減農業補貼。 致使法國農民就將拖拉機開到迪斯尼門口并將它封鎖，全世界電視都轉播了這次抗議行動，雖然這一行動

6、不是針對樂園本身，而是針對美國政府的。巴黎迪斯尼失敗-思考與探究 ？歐洲迪斯尼樂園失敗的內外部因素有哪些？ 失敗的原因：外部因素內部因素1.選址錯誤2.文化差異3.法律因素4.經濟因素決策錯誤1.選址錯誤 歐洲迪斯尼樂園距巴黎只有不到70英里，而巴黎卻是世界上最著名的旅游勝地之一，這樣一來迪斯尼樂園就成了人們巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公園停留過夜。附近景點眾多2.文化差異1、法國人排斥美國文化 2、工作語言的選用3、 飲食設施的設置4、迪斯尼公司認為周一游客少而周五游客多，而實際情況則恰恰相反二、經濟方面公園開放不久正值歐洲嚴重的經濟衰退。人們都在節約開支，門票價

7、格設定過高。實施高價定價策略，賓館價格高于巴黎最高檔賓館的價格。三、法律因素 忽略了法國有關勞動法規，法國與美國的勞工法存在差別。 法國法律禁止雇主限制個人和集體自由。四、內部因素 來自美國的項目經理們在歐洲迪斯尼樂園的建設和運營中，過于迷信他們在美國和日本取得的管理經驗，不顧法國當地的實際情況，也不重視法國員工的合理意見。在輸出美方管理制度、管理經驗和價值觀念的過程中，美方管理人員態度傲慢，常以“老大”自居，行事專橫跋扈。 迪斯尼公司的決策層確實降低了投資風險 。對公園和酒店的游客量的估計過分樂觀，掩蓋了計劃潛藏的危險。這一選址計劃的目標是什么？是賺錢還是進軍歐洲？由于缺乏明確的方向，公司在

8、制定決策時在關鍵問題上失去了核心原則，因而犯下錯誤。 巴黎迪士尼應該如何規避風險呢？1、當地政府對此的態度；2、真正了解這個國家的風土人情、興趣和愛好；3、對該國的經濟發展水平要有正確的認識；4、迪土尼公司和當地政府的利益分配；5、進行可行性研究，是否建成后能夠取得較大的經濟效益營銷戰略調整為：“迪斯尼回家啦！” 走進歐洲人內心深處。歐洲人干嘛，迪斯尼就干嘛。迅速與歐洲人融為一體！“歐洲人周末聚會喝酒看足球，米老鼠也是的哦！”“去巴黎迪斯尼跟米老鼠一家聚會吧！”第二節 組織與環境的關系一、環境對組織的影響二、組織對環境的能動作用一、環境對組織的影響環境對組織的影響表現為：1、環境是組織賴以生存

9、的土壤；2、外部環境影響組織內部的管理活動；3、外部環境影響組織的管理管理水平。環境對于組織的影響效應分為兩個方面：1、有利影響2、不利影響二、組織對環境的能動作用組織對環境的反應方式：（一）積極主動地適應：正面適應反應 企業 環境 環境企業創新的反應 二、組織對環境的能動作用組織對環境的反應方式：（二）消極被動地適應企業環境企業環境負面反應中性反應 管理故事下雨就要打傘 那年，松下幸之助從松下電器公司社長轉為會長。一天，一記者采訪他，問道：“松下先生，貴公司為何得以高速成長？” 突然被問及此問題，松下一時答不上來，但轉念之間，松下反問記者：“如果下雨，你會怎么辦？” 年輕記者對松下的反問很吃

10、驚，猶豫地說：“當然要打傘了！” “不錯，遇到下雨就打傘，這就是我使企業經營走上軌道的要訣！”松下說。 多年以后，松下仍這么想：“只要懂得下雨時打傘，就不會被淋濕。”第三節 組織環境的分析一、宏觀環境分析二、微觀環境分析三、組織環境的不確定性程度分析四、SWOT分析法關鍵事件分析法： STAR法=“星星法”第一個S是Situation情境（這件事情發生時的情境是怎么樣的）第二個T是Target目標（他為什么要做這件事）第三個A是Action行動（他當時采取什么行動）第四個R是Reult結果（他采取這個行動獲得了什么結果）一、宏觀環境分析【案例3-1】 安妮的STAR法記錄安妮是公司的物流主管。

11、物流主管負責將客戶從海外運過來的貨，清關、報關，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責整個物流的順利進行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現在辦公室，她的經理和同事都發現，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但

12、是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關、清關的手續，把貨從海關提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。這是一個關鍵性事件。如果這件事情她的部門經理沒有發現，不記下來，或者人力資源部也沒有發現，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。但是，如果部門經理善于觀察，發現了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發現這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益

13、，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現在辦公室里，提前完成了任務。這是要加分的一件事情，就應當把這件事情記錄下來。STAR分析法：當時的情景是：當時的目標是：當時的行動是：當時的結果是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。她置家里的事于不顧，準時出現在辦公室，提前一個小時把貨發出去了。客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。STAR關鍵事件分析優點：是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的，同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。缺點：費時，需要花大量時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類。還有就是關鍵事件的定義是顯著的

14、對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。二、微觀環境分析圖3-4 波特五力分析模型進入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業內的現有競爭對手潛在的競爭者原材料供應商產品用戶替代品制造商波特五力圖進入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業內的現有競爭對手潛在的競爭者原材料供應商產品用戶替代品制造商行業內競爭的基本情況競爭對手的數量分布地區目標市場規模以及資金和技術力量競爭對手的發展方向產品方向市場拓展或轉移動向主要競爭對手的實力銷售增長率市場占有率產品活力能力進入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業內的現有競爭對手潛在的競爭者原材料供應商產品用戶替代品制造商

15、新廠家進入特定行業的可能性取決于兩個方面：現有企業可能會作出的反應。由行業特點決定的進入的難易程度。進入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業內的現有競爭對手潛在的競爭者原材料供應商產品用戶替代品制造商對替代品制造商的分析主要包括兩方面：確定哪些產品可以替代本企業提供的產品。判斷那些替代品可能會對本行業和本企業的經營造成威脅。進入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業內的現有競爭對手潛在的競爭者原材料供應商產品用戶替代品制造商供應商的供貨能力或企業尋找其他供貨渠道的可能性供應商的討價能力進入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業內的現有競爭對手潛在的競爭者原材料供應商產品用戶

16、替代品制造商用戶總需求巨鼎市場潛力，進而影響企業的發展邊界。用戶的討價能力影響企業的活力狀況。三、組織環境的不確定性程度分析動蕩穩定簡單復雜圖3-5 典型的組織環境四、SWOT分析法又稱為態勢分析法/優劣勢分析法，用來確定企業自身的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境可以有機地結合起來。 SWOT環境綜合分析方法 優劣勢分析主要地著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較; 機會和威脅分析則將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。 SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是

17、人們歸納環境分析結果的一種格式。LOGO什么是SWOT？ swoTStrength 優勢 強項Weakness 劣勢 弱項Opportunity 機會Threat 威脅LOGOSWOT分析目的 未來發展策略綜合分析內部優勢 外部威脅內部劣勢 外部機會 LOGOSWOT分析應用 其他應用企業管理個人求職職業規劃人力資源市場定位SWOTLOGOSWOT分析步驟 自我認知 形成策略 戰略方針 羅列組織或個人內部的優勢和劣勢,外部可能的機會與威脅。 優勢、劣勢與機會和威脅相組合,形成SO、ST、WO 、WT策略。 對SO ST WO WT策略進行甄別和選擇,確定組織或個人應采取的戰略方針。LOGOSW

18、OT與個人職業生涯規劃個人技能 不足之處 其他優點 職業愛好組織能力 自我認知（優勢與劣勢）SWOT分析LOGO個人發展環境分析 機會與威脅國家政策行業條件 專業條件LOGO職業生涯計劃 2022歲35歲4550歲6065歲年齡所得求學就業、換工作創業考慮期待退兼職走老運高原期沖刺期就業摸索期學習期LOGO職業生涯規劃分類類型定義與任務人生規劃整個職業生涯的規劃，時間長至40年左右，設定整個人生的發展目標。如規劃成為一個有數億資產的公司董事長期規劃510年的規劃，主要設定較長遠的目標。如規劃30歲時成為一家中型公司的部門經理，規劃40歲時成為一家大型公司副總經理等等中期規劃一般為25年內的目標

19、與任務。如規劃到不同業務部門做經理，規劃從大型公司部門經理到小公司做總經理等等短期規劃2年以內的規劃，主要是確定近期目標，規劃近期完成的任務。如對專業知識的學習，2年內掌握哪些業務知識等等LOGO技能規劃 20172018年 20142017年 20152016年 20142015年適應大學生活，學好大學基礎課程大學英語四級、計算機二級相關職業技能證書其他證書LOGO財富規劃單年個人儲蓄10000元 單年儲蓄為20000 個人儲蓄由10000發展到20000個人財富達30000元，通過關系融資70000元。 除公司股份外個人擁有儲蓄20000 LOGO行動反饋表序號時間項目完成情況備注1234

20、5期中作業：個人SWOT分析：一、個人概況 二、內外部環境分析 1、內部環境分析 2、外部環境分析 3、SWOT策略分析 三、未來5年職業生涯的目標 四、未來5年內的行動計劃LOGO制定SWOT矩陣圖可以考慮的問題:S：優勢1.擅長什么？2.能做什么別人做不到的？3.和別人有什么不同的？4.最近因何成功？W：缺點1.什么做不來？2.缺乏什么技術？3.別人有什么比我們好？4.最近因何失敗？O：機會1.社會中有什么適合我們的機會？2.可以學什么技術？3.可以提供什么新的技術/服務？4.怎樣可以與眾不同？5.個人在5-10年內的發展？T：威脅1.市場最近有什么改變？2.競爭者最近在做什么？3.政經環境的改變是否會傷害自己？4.是否有什么事可能會威脅到行業的生存？LOGO形成策略 SO戰略 ST戰略 WO戰略WT戰略狀態：外部有威脅，個人有優勢。策略：利用內部優勢，回避外部威脅狀態：存在外部機會，但內部的劣勢妨礙著它利用這些外部機會。策略：利用外部機會，克服內部