1、職位分析概述職位分析的具體實施第三章 職位分析職位說明書的編制勝任素質(zhì)模型引導(dǎo)案例如何選拔能勝任崗位的優(yōu)秀人才 深圳某科技公司是一家專業(yè)從事環(huán)保節(jié)能的電源及磁性元件的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的高新技術(shù)企業(yè)，公司主要產(chǎn)品包括開關(guān)電源適配器、動力電池充電器、音響電源、LED照明電源等產(chǎn)品，其廣泛使用于LED液晶顯示器、液晶電視、可視電話、便攜計算機等領(lǐng)域，在技術(shù)和工藝上緊跟國際行業(yè)技術(shù)前沿，不斷引進吸收先進技術(shù)和設(shè)計理念，擁有200多人的研發(fā)隊伍，員工總?cè)藬?shù)達2 300人。憑借優(yōu)秀的研發(fā)隊伍和較高的管理水平，公司始終保持快速發(fā)展的態(tài)勢，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外市場，在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才對企

2、業(yè)的發(fā)展非常重要，但是用什么標準來選拔能勝任崗位的優(yōu)秀人才呢？這一直是該企業(yè)的管理難題。 （詳見教材48頁）Part章 節(jié)01職位分析概述一、職位分析的含義第一節(jié) 職位分析概述 職位分析又稱為崗位分析、工作分析，是確定完成崗位工作所需的技能、職責(zé)和知識的系統(tǒng)過程。 職位分析的結(jié)果是形成以職位描述和職位要求為主要內(nèi)容的職位說明書。職位描述是以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件的信息，職位要求用于說明承擔(dān)這項工作的員工所必須具有的工作知識、能力、特定技能、其他身體和個人特征的最低要求。二、職位分析的目的與作用第一節(jié) 職位分析概述（一）職位分析的目的實現(xiàn)企業(yè)人

3、力資源的合理配置，促進最佳人崗匹配的實現(xiàn)，是職位分析的主要目的。職位分析通過提供崗位所需承擔(dān)的工作職責(zé)清單和應(yīng)該有什么樣的人來完成上述崗位職責(zé)的信息，來幫助企業(yè)實現(xiàn)上述目標。職位分析力圖通過科學(xué)的方法、有效的工具，實現(xiàn)人崗有效匹配。職位分析讓企業(yè)中的每個人對自己的任務(wù)，責(zé)任和職責(zé)都一清二楚，保證經(jīng)過細分的企業(yè)目標得以實現(xiàn)。二、職位分析的目的與作用第一節(jié) 職位分析概述（二）職位分析的作用1職位分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)2職位分析對整個企業(yè)的管理具有一定的幫助（1）為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息。（2）為員工招聘提供了明確的標準。（3）為人員的培訓(xùn)與開發(fā)提供了明確的依據(jù)。（4）為制定公平合

4、理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ)。（5）為企業(yè)對員工的績效評價提供了客觀的標準。企業(yè)的人力資源管理人員能夠充分地了解企業(yè)經(jīng)營的各個重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程。企業(yè)的最高管理層還可借助職位分析，充分地了解每一個工作崗位上的員工目前所做的工作。通過職位分析，還有助于員工反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，Part章 節(jié)02職位分析的具體實施一、職位分析的原則第二節(jié) 職位分析的具體實施（一）分析而不是羅列在職位分析中，應(yīng)當(dāng)將職位所要完成的工作分解或者歸納為幾個重要的組成部分，同時，以一種有助于認知的方式對其進行組合。（二）針對職位而不是人 對于職位分析來說，其只應(yīng)注重職位本身的要求，而并不注重員工的績效高低，或者

5、任職者個性等特征方面的差異。一、職位分析的原則第二節(jié) 職位分析的具體實施（三）以當(dāng)前的工作為依據(jù)在進行職位分析時，最重要的是將職位在當(dāng)前的目的、職責(zé)及工作任務(wù)、任職資格等描述清楚。（四）事實而不是判斷 在進行職位分析的過程中，職位分析人員的任務(wù)是盡可能準確、全面地傳遞關(guān)于職位的事實資料。判斷的工作應(yīng)當(dāng)留給職位說明書的最終用戶去做。二、職位分析的步驟第二節(jié) 職位分析的具體實施2413（一）準備階段明確職位分析的目的與組織中的相關(guān)成員進行溝通選擇和培訓(xùn)職位分析人員選擇職位分析的方法和工具二、職位分析的步驟第二節(jié) 職位分析的具體實施（二）調(diào)查階段（1）（2）（3）（4）制定職位分析的時間計劃進度表，

6、以保證這項工作能夠有序進行。根據(jù)職位分析的目的，選擇收集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法。收集工作的背景資料收集職位的相關(guān)信息，包括： 工作活動； 工作中人的活動； 工作中所使用的機器、工具、設(shè)備以及工作輔助用品； 與工作相關(guān)的有形或無形的因素； 工作績效的信息； 工作的背景條件； 工作對人的要求二、職位分析的步驟第二節(jié) 職位分析的具體實施整理資料：將收集到的信息按照職位說明書的各項要求進行分類整理，查看是否有遺漏的項目。23審查資料：對所獲得的工作信息的準確性進行審查，若有疑問，則需要找到相關(guān)的人員進行核實，或者返回上一個步驟，重新進行調(diào)查。分析資料：對這些資料進行深入分析，歸納與總結(jié)出職位分析所需

7、的材料和要素，揭示出各個職位的主要組成和關(guān)鍵因素。（三）分析階段1二、職位分析的步驟第二節(jié) 職位分析的具體實施編寫職位說明書：根據(jù)對資料的分析，按照一定的格式編寫職位說明書的初稿，然后反饋給相關(guān)人員進行核實，對于意見不一致的地方要重點進行討論，若無法達成一致，就要返回第二個階段重新進行分析，最終形成職位說明書的定稿。23總結(jié)職位分析過程：對整個職位分析的過程進行總結(jié)，找出其中的經(jīng)驗和存在的問題，便于以后更好地進行職位分析。將職位分析結(jié)果運用于管理實踐：將職位分析的結(jié)果運用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。（四）完成階段1三、職位分析的方法第二節(jié) 職位分析的具體實施（

8、一）定性的方法1訪談法：（1）個人訪談：是對任職者單獨進行的訪談。（2）群體訪談：是對承擔(dān)同類職位的任職者進行的多人訪談。（3）任職者上級訪談：是對熟悉被分析職位的任職者的上級進行的訪談。三、職位分析的方法第二節(jié) 職位分析的具體實施（一）定性的方法2問卷調(diào)查法： 問卷調(diào)查法是通過讓職位上的在職人員或相關(guān)人員填寫與其工作職責(zé)有關(guān)的調(diào)查問卷來進行職位分析的方法。優(yōu)點是其可以在較短的時間內(nèi)，從眾多任職者中收集到所需的資料，是一種快速、高效的獲取信息的方法。表3-1 調(diào)查問卷范例（詳見教材57至58頁）三、職位分析的方法第二節(jié) 職位分析的具體實施（一）定性的方法3觀察法： 觀察法是指由職位分析者通過對

9、任職者的現(xiàn)場工作進行直接或間接的觀察記錄，了解任職者的職位內(nèi)容，收集有關(guān)職位信息的方法。觀察法一般用于崗位承擔(dān)的職責(zé)由可以觀察的身體活動構(gòu)成的情景。 觀察法通常與訪談法結(jié)合使用。不過，通常情況下，最好是等到觀察結(jié)束后再進行訪談。三、職位分析的方法第二節(jié) 職位分析的具體實施（一）定性的方法4典型事件法： 典型事件法是通過一定的表格，專門記錄任職者在工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為將來確定任職資格的一種依據(jù)。 典型事件法的操作步驟如下：（1）將每一件典型事件逐一打印在卡片上。（2）讓多位有經(jīng)驗的職位分析者對所有卡片進行分類。（3）對類別給予明確的概括和定義。（4）進行資格條件比較。

10、三、職位分析的方法第二節(jié) 職位分析的具體實施（一）定性的方法5工作日志法： 工作日志法就是由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉，取得所需資料的一種方法。這種方法適用于工作循環(huán)周期短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位，適用于確定工作職責(zé)、工作關(guān)系、勞動強度等方面的信息。表3-2 某公司工作日志示例三、職位分析的方法第二節(jié) 職位分析的具體實施（一）定性的方法6工作實踐法： 工作實踐法就是指由職位分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關(guān)信息的方法。工作實踐法的優(yōu)點是能夠獲得第一手的資料，可以準確地了解工作的實際過程，以及體力、知識、經(jīng)驗等方面對任職者的要求。三、職位分析的方法第二節(jié) 職位

11、分析的具體實施（二）定量的方法1職位分析問卷職位分析問卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ）是由心理學(xué)家麥考密克提出的一種應(yīng)用較為廣泛的量化職位分法方法。6大類別的問卷內(nèi)容主要包括：（1）信息投入；（2）腦力勞動；（3）工作產(chǎn)出；（4）同他人的關(guān)系；（5）工作環(huán)境；（6）其他特征。三、職位分析的方法第二節(jié) 職位分析的具體實施（二）定量的方法2管理職位描述問卷 管理職位描述問卷（management position description question，MPDQ）是專門針對管理性工作而設(shè)計的職位分析問卷。 MPDQ從以下9個方面對管理工作進行評定的管

12、理職位描述問卷：（1）人員管理；（2）計劃和組織；（3）決策；（4）組織發(fā)展；（5）控制；（6）代言；（7）協(xié)調(diào)；（8）咨詢；（9）行政管理；三、職位分析的方法第二節(jié) 職位分析的具體實施（二）定量的方法3通用工作分析問卷 通過工作分析問卷（common metrics questionnaire，CMQ）是美國學(xué)者羅伯特哈維編制的標準化職位分析問卷。 CMQ從以下幾個方面對工作進行評定：（1）接受管理和實施管理；（2）知識和技能；（3）語言的運用；（4）利用視覺信息或其他感覺信息；（5）管理和業(yè)務(wù)決策；（6）內(nèi)部聯(lián)系；（7）外部聯(lián)系；（8）主持或發(fā)起會議；（9）參與會議；（10）體力活動；（1

13、1）設(shè)備、機器和工具的使用；（12）環(huán)境條件；（13）其他特征。三、職位分析的方法第二節(jié) 職位分析的具體實施（二）定量的方法4職能職位分析法美國勞工部的職能職位分析（FJA）系統(tǒng)旨在找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M行量化的等級劃分以及分類比較的標準化方法。表3-3 職位承擔(dān)者的基本職能Part章 節(jié)03職位說明書的編制一、職位說明書的主要內(nèi)容第三節(jié) 職位說明書的編制（一）職位描述1職位標識 職位標識如同職位的標簽，旨在使人們能夠?qū)β毼挥幸粋€直觀的印象，其一般包括職位名稱、所屬部門、職位薪點、職位級別和直接上級等。職位標識的確定與企業(yè)環(huán)境有著密切的聯(lián)系，在不同的企業(yè)中，具有相同職位名稱的職位，其工作內(nèi)容

14、可能大相徑庭。2職位概要 職位概要是對職位的主要工作職責(zé)、工作性質(zhì)的簡單描述。一、職位說明書的主要內(nèi)容第三節(jié) 職位說明書的編制（一）職位描述3工作職責(zé)與工作任務(wù) 職位的工作職責(zé)部分列明了任職者所擔(dān)任的職位在企業(yè)中承擔(dān)的具體職責(zé)，以及所需完成的工作活動和工作內(nèi)容。在必要的情況下，工作職責(zé)中可以列明某些工作活動的要求。工作任務(wù)是為了履行職責(zé)所需要做的更為具體的事情。 在對工作職責(zé)與工作任務(wù)進行描述時，需要注意以下幾點：首先，要按照動賓短語的格式來描述。其次，要準確的使用動詞。 在排列職責(zé)時有以下兩個原則：（1）按照這些職責(zé)的內(nèi)在邏輯順序進行排列。（2）按照各項職責(zé)所占用的時間多少進行排列。一、職位

15、說明書的主要內(nèi)容第三節(jié) 職位說明書的編制（一）職位描述表3-4 常用動詞的搭配舉例一、職位說明書的主要內(nèi)容第三節(jié) 職位說明書的編制（一）職位描述4績效標準 績效標準是對職位中每項職責(zé)取得的業(yè)績的衡量要素和衡量標準。5工作關(guān)系 工作關(guān)系表明該職位的任職者與組織內(nèi)外的其他職位因工作所產(chǎn)生的聯(lián)系，表3-5 某企業(yè)人力資源經(jīng)理的工作聯(lián)系表一、職位說明書的主要內(nèi)容第三節(jié) 職位說明書的編制（一）職位描述6職位權(quán)限 職位說明書中應(yīng)當(dāng)界定任職者的工作權(quán)限范圍，包括決策的權(quán)限、對其他人實施監(jiān)督的權(quán)限，以及經(jīng)費預(yù)算管理的權(quán)限等。7工作的環(huán)境和工作條件 工作的環(huán)境和工作條件包括工作的時間要求、地點要求以及物理環(huán)境條

16、件，以及工作過程中需要使用的各種儀器、工具和設(shè)備等。一、職位說明書的主要內(nèi)容第三節(jié) 職位說明書的編制（二）任職資格任職資格又被稱為資格要求或工作規(guī)范，屬于職位要求的范疇。任職資格詳細地列舉了承擔(dān)崗位工作的員工必須具備的最低要求，其旨在說明擔(dān)任某項職務(wù)的人員必須具備的生理條件和心理要求。有些任職資格的要求是硬性的，必須遵守國家和行業(yè)的相關(guān)規(guī)定。對于任職資格的其他要求，可以根據(jù)工作的內(nèi)容和工作績效，通過判斷、統(tǒng)計兩種方法來確定。二、職位說明書的格式第三節(jié) 職位說明書的編制表3-6 職位說明書格式一二、職位說明書的格式第三節(jié) 職位說明書的編制表3-6 職位說明書格式一（續(xù)）二、職位說明書的格式第三節(jié)

17、 職位說明書的編制表3-6 職位說明書格式二二、職位說明書的格式第三節(jié) 職位說明書的編制表3-6 職位說明書格式二（續(xù)）二、職位說明書的格式第三節(jié) 職位說明書的編制表3-6 職位說明書格式三二、職位說明書的格式第三節(jié) 職位說明書的編制表3-6 職位說明書格式三（續(xù)）Part章 節(jié)04勝任素質(zhì)模型一、勝任素質(zhì)概述第四節(jié) 勝任素質(zhì)模型（一）勝任素質(zhì)的概念 學(xué)者研究角度的不同，其對勝任素質(zhì)的定義也不同。 我們將勝任素質(zhì)定義為：員工為在某種職位上或某種工作角色中達成卓越的績效而必須具備的各種知識、技能、自我認知、個性、動機及其他相關(guān)個人特征的總和。一、勝任素質(zhì)概述第四節(jié) 勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)的誕生 勝

18、任素質(zhì)的應(yīng)用起源于20世紀50年代初。當(dāng)時，美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，心理學(xué)家麥克里蘭博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計一種能夠有效地預(yù)測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目進行的過程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。例如，拋棄對人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手材料出發(fā)，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。 （詳見教材71頁）一、勝任素質(zhì)概述第四節(jié) 勝任素質(zhì)模型2技能（二）勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素1知識3社會角色6動機4自我

19、認知5個性特征二、勝任素質(zhì)模型的定義第四節(jié) 勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型是個體為完成某項工作、達成某一績效目標所應(yīng)具備的系列不同素質(zhì)要素的組合，分為內(nèi)在動機、知識技能、自我形象與社會角色特征等幾個方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。三、勝任素質(zhì)模型的分類第四節(jié) 勝任素質(zhì)模型（1）（2）（3）（4） 組織勝任素質(zhì)模型高于其他層次的勝任素質(zhì)模型，是從組織發(fā)展的愿景和目標出發(fā)，與組織的核心緊密結(jié)合，為滿足組織總體戰(zhàn)略的發(fā)展需要而確立起來的勝任素質(zhì)模型。 職能勝任素質(zhì)模型是根據(jù)職能部門中的專業(yè)性非常強的某類職位任職者的成功實踐總結(jié)歸納出的勝任素

20、質(zhì)模型 角色勝任素質(zhì)模型是從組織中員工個人所扮演的角色出發(fā)，通過深入比較研究，總結(jié)概括出來的一種勝任素質(zhì)模型。 職位勝任素質(zhì)模型僅適用于某一特定職位，是勝任素質(zhì)模型中范圍最狹窄的一種模型。四、勝任素質(zhì)模型的建立第四節(jié) 勝任素質(zhì)模型1確定績效標準2確定效標樣本3獲取樣本數(shù)據(jù) 要建立勝任素質(zhì)模型，首先就需要確定績效標準，這是建立勝任素質(zhì)模型的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。 根據(jù)確定的績效標準，對企業(yè)現(xiàn)有的人員進行評價和判斷。一般來說，我們建立的都是鑒別性勝任素質(zhì)模型。 獲取樣本數(shù)據(jù)的方法有行為事件訪談、專家小組評議和問卷調(diào)查法，一般以行為事件訪談為主。四、勝任素質(zhì)模型的建立第四節(jié) 勝任素質(zhì)模型4數(shù)據(jù)處理分析5建立初步勝任素質(zhì)模型6驗證勝任素質(zhì)模型 此時需要對收集的數(shù)據(jù)資料進行分析、確認，區(qū)分杰出表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者的勝任素質(zhì)，這個過程稱為成立假設(shè)、主體分析或概念形成。 通過對數(shù)據(jù)處理分析的結(jié)果進行整理歸納，建立初步模型。 勝任素質(zhì)模型可以采用已有的優(yōu)秀者與一般者的有關(guān)標準或數(shù)據(jù)進行檢驗，其關(guān)鍵在于組織