1、第六篇 創新第十六章 管理的創新職能第十七章 企業技術創新第十八章 企業組織創新第十六章 管理的創新職能第一節 創新及其作用 一、創新是管理基本職能 二、創新與維持的關系及其作用 三、創新的類別與特征第二節 創新職能的基本內容第三節 創新的過程和組織一、(一)創新是管理的基本職能創新首先是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則下的具體活動，是管理的一種基本職能創新工作是管理過程的重要一環創新工作是重要管理活動創新工作具有邏輯的結構一、(二)創新與維持的關系及其作用作為管理的基本內容，維持與創新對系統的存在都是非常重要的。維持是保證系統活動順利進行的基本手段，也是系統中大部分

2、管理人員，特別是中層和基層的管理人員要花大部分精力從事的工作。管理的維持職能便是要嚴格是按預定的規劃來監視和修正系統的運行，盡力避免各子系統之間的摩擦，或減少因摩擦而產生的結構內耗，以保持系統的有序性。維持對于系統生命的延續是至關重要的。但僅僅有維持不夠的！ 系統的環境是在不斷變化的，為適應系統內外變化而進行的局部和全局的調整，便是管理的創新職能。系統的社會存在是以社會的接受為前提的，而社會之所以允許某個系統存在，又是因為該系統提供了社會需要的某種貢獻；系統要向社會提供這種貢獻，則必須首先以一定的方式從社會中取得某些資源并加以組合。系統的生命力取決于社會對系統貢獻的需要程度和系統本身的貢獻能力

3、；而系統的貢獻能力又取決于系統從社會中獲取資源的能力、利用資源的能力以及對社會需要的認識能力。隨著環境的變化，系統需要不斷改變或調整取得和組合資源的方式、方向和結果，向社會提供新的貢獻，這正是創新的主要內涵和作用。卓越的管理是實現維持與創新最優組合的管理作為管理的兩個基本職能，維持與創新對系統的生存發展都是非常重要的，它們是相互聯系、不可或缺的。創新是維持基本上的發展，而維持則是創新的邏輯延續；維持是為了實現創新的成果，而創新則是為更高層次的維持提供依托和框架。一、(三)創新的類別和特征從創新的規模以及創新對系統的影響程度分：局部創新與整體創新從創新與環境的關系來分： 消極防御型創新和積極攻擊

4、型創新從創新發生的時期分： 系統初建的創新和運行中的創新從創新的組織程度上分： 自發創新與有組織的創新二、創新職能的基本內容1、目標創新2、技術創新：要素創新（材料創新、設備創新）要素組合方法的創新（生產工藝和生產過程的時空組織）要素組合結果創新(產品品種和結構創新，這是技術創新的核心內容）3、制度創新4、組織機構和結構的創新（橫向結構和縱向結構）5、環境創新（改造和引導環境，主要為市場創新，即指通過企業的活動去引導消費、創造需求。）制度創新制度是組織運行方式的原則規定。包括：產權制度是決定企業其他制度的根本性制度，它規定企業最重要的生產要素的所有者對企業的權力。它的創新應朝著尋求生資料的社會

5、成員“個人所有”與“共同所有”的最適度組合的方向發展經營制度是有關經營權的歸屬及其行使條件、范圍、限制等方面的原則規定。它創新的方向應是不斷尋求企業生產資料最有效利用的方式。管理制度是行使經營權、組織企業日常經營的各種具體規則的總稱。分配制度是其中最重要的制度，分配制度的創新不斷地追求和實現報酬與貢獻的更高層次上的平衡。制度創新的方向制度創新的方向是不斷調整和優化企業所有者、經營者、勞動者三者之間的關系，使各個方面的權力和利益得到充分的體現，使組織的各種成員的作用得到充分的發揮。三、創新過程及其管理抵制創新的原因組織中對于創新的抵觸力來自于：組織的文化既定的發展戰略組織的結構技術水平領導的風格

6、成員的因素。人的因素是創新抵觸力中最活躍的因素，其原因：個人利益缺乏了解評價差異惰性團隊心理壓力三、(一)創新的過程尋找機會。 企業的創新往往是從密切注視、系統分析社會經濟組織在運行過程中出現的不協調現象開始的。存在于外部的不協調現象主要有：技術的變化、人口的變化、宏觀經濟環境的變化、文化與價值觀念的轉變。系統內部不協調現象主要有：生產經營中的瓶頸；企業意外的成功和失敗。提出構想迅速行動堅持不懈三、(二)領導創新(科特)樹立緊迫感建立強有力的領導聯盟構建愿景規劃溝通創新愿景廣泛的授權運動奪取短期勝利鞏固已有成果，深化創新將創新成果制度化三、(三)創新管理的技能正確理解和扮演“管理者”的角色創造

7、促進創新的組織氛圍制定有彈性的計劃正確地對待失敗建立合理的獎酬制度注意物質獎勵與精神獎勵的結合獎勵不能視作“不犯錯誤的報酬”，而應是對特殊貢獻、甚至是對希望做出特殊貢獻的努力的報酬。獎勵制度要既能促進內部之競爭，又能保證成員間的合作。四、工作流程的再造(BPR)工作流程再造是對經營流程徹底進行再思考和再設計，以便在業績衡量標準(如成本、質量、服務和速度等)上取得重大突破。它強調以流程導向代替職能導向的組織形式工作流程是為了實現組織目標和任務的工作路徑。工作流程的構成因素是：工作、邏輯關系、轉換關系。影響工作流程構成的因素：組織文化、工藝技術特征和管理風格 流程再造(BPR)的基本觀念根本目標：

8、追求在既定組織目標與組織文化、工藝技術和管理風格下的組織的效率BPR是企業長期可持續發展的戰略需要BPR的根本目標是建立顧客滿意的工作流程BPR追求實現目標、技術和人的動態平衡流程再造的基本途徑描述項目(確立項目邊界)設立遠景，價值觀和目標再設計業務流程方案對各方案進行成本 效益分析與評價，選取合適方案制定實施方案，實施再設計通過績效衡量來實現持續性的流程改進第十七章企業技術創新技術創新的概念遠比發明要寬泛。它既可能是全新技術的開發，也可能是原有技術的改善，甚至可能是幾種未經改變的原有技術的一種簡單的重新組合熊彼特認為：創新是對“生產要素的重新組合”。技術創新的貢獻：通過影響產品的成本、特色而

9、促進企業競爭力的提高。材料創新產品創新：這是技術創新的核心和主要內容，其他創新都是圍繞著產品的創新進行的，而且其成果也最終體現在產品創新上。工藝創新（生產工藝的改革和操作方法的改進）手段創新（生產的物質條件的改造和更新）二、技術創新的源泉意外的成功或失敗企業內外的不協調過程改進的需要行業和市場結構的變化人口結構的變化觀念的改變新知識的產生三、技術創新的戰略及其選擇(一)創新基礎的選擇：要解決在何種層次組織創新的問題，即是進行基礎研究還是應用性研究(二)創新對象的選擇：材料、產品、工藝、手段(三)創新水平的選擇：是“先發制人”，還是“追隨他人之后”但目的仍是“超過他人”的“后發制人”(四)創新方

10、式的選擇：是選用自己的力量獨立開發，還是與外部的組織聯合開發先發制人的貢獻可給企業帶來良好的聲譽可企業占據有利的市場地位可使企業進入最有利的銷售渠道可使企業獲得有利的要素來源可使企業獲取高額的壟斷利潤先發制人的不足：(1)需付出高額的市場開發費用；(2)需求的不確定性；(3)技術的不確定性。后發制人的不足：在時間上、在用戶心目中的技術水平形象上可能處于稍微不利的地位后發制人的優勢：(1)分享先期行動者投入大量 費用而開發出的行業市場(2)可以根據已基本穩定的需 求進行投資；(3)在率先行動者技術創新的 基礎上組織進一步完善， 使之更符合市場的要求。(四)創新方式的選擇(投入、風險、收益) 獨立

11、開發，要求企業擁有數量眾多、實力雄厚的技術人員，而且要求企業能夠調動足夠數量的資金。獨立開發若能獲得成功，企業將可在一定時期內壟斷性地利用新技術來組織生產，形成某種其他企業難以模仿的競爭優勢，從而獲得高額的壟斷性利潤。當然，如果開發不能獲得預期的結果，企業也要獨自咽下失敗的苦果。合作開發不僅可使合作各方共同承擔巨額的開發費用以及與之相關的開發風險，而且由于優勢互補而開發出獨自進行時難以開發出的新技術。四、技術創新與產品開發(一)產品開發的任務1、確定產品性質(生產何種新產品)2、確定產品質量 產品質量并不是越高越好，要有“合理質量”的概念，要注意質量水平與生產成本的最佳組合。3、是進行產品改造

12、和完善，還是開發新產品新產品開發新產品是指在結構、性能、材質、技術等特征一方面或幾方面都有顯著改進與提高或獨創的產品。新產品開發需要回答以下問題：如何開發？獨立開發；協作開發；購買新產品開發在研制階段結束后是否立即組織批量生產、投放市場？如何投放市場？即是否要試銷何時投放市場？四、(二)產品競爭戰略領先戰略(先發制人)追隨戰略(后發制人)模仿戰略(靠購買專利、利用別人的研究成果來改進自己的產品)四、(三)產品開發的分析方法產品組合分析法和產品壽命周期理論產品壽命周期是一種產品從投入市場開始到完全退出市場為止所延續的時間 投入期 成長期 成熟期 衰退期銷售額利潤產品壽命周期各階段的產品開發對策投

13、入期：了解市場和用戶的意見和建議，改進完善產品結構和生產工藝；積極促銷，打開銷路成長期：穩定產品質量，維護產品聲譽，擴大生能力，組織好銷售工作成熟期：市場競爭最激烈，應降低成本，加強廣告宣傳和用戶服務，產品改造衰退期：轉移市場，轉變用途；淘汰。第十八章 企業組織創新(知識經濟背景下)企業是通過制度結構、層級結構以及文化結構來使成員的行為具有一定程度的可預測性，從而實現對這些成員在企業活動過程的不同時空的努力進行引導與整合的。一、制度結構：規范了作為類群的企業不同參與者之間的正式關系；二、層級結構：規范了作為個體的這些參與者之間的正式關系；三、文化結構：規范了作為類群或個體的參與者在企業生產經營

14、活動過程中的非正式的關系。知識經濟的基本特點知識要素在企業生產經營活動中的相對重要性大大提高。生產者與最重要的生產要素的重新結合由于信息技術的廣泛運用，知識創新和傳播的速度大大加快。 本章主要研究知識經濟背景對企業組織這個維度的影響一、企業制度創新企業制度是規定或調節企業內部不同參與 者之間權力關系和利益關系的基本原則或標準的總和。企業制度的功能：導向功能：引導經營方向的選擇，引導資源的配置和使用激勵功能：誘導各類參加者提供符合企業要求的貢獻協調功能：通過制度安排，使各類參與者在企業經營的不同時空朝著共同的方向努力。企業制度分類的線索企業制度分類的參與者因子勞動與勞動者資本與資本供應者知識與經

15、營者企業制度分類的關系因子 權力關系(正式權力)和利益關系(經濟利益)二者有“邏輯”一致性不同企業制度的區別主要表現為不同參與者類群在企業經營中相互間權、利關系特點的差異企業制度的不同類型資本邏輯的企業制度：權力派生于資本的供應，利益歸屬資本所有者勞動邏輯的企業制度：權力派生于勞動，利益歸屬于勞動者。知識邏輯的企業制度：權力派生于知識，經營成果的分配服從經營者的意志。綜合邏輯的企業制度：權力共使、利益分享、風險同擔。企業制度結構選擇不同參與者是通過提供企業經營所必須的某種要素來實現他們對企業的貢獻的。這些要素在企業活動中的相對重要性決定了要素供應者在企業活動中的相對權利地位。在工業社會中，資本

16、是最重要也是最稀缺的要素。企業制度結構主要是資本的邏輯。在知識經濟中，知識是最重要的要素。企業制度結構正從“資本的邏輯”轉向“知識的邏輯”二、企業層級結構創新作為工業企業主要的組織形式，層級結構的主要特征：直線指揮，分層授權；分工精細，權責明確；標準統一，關系正式。網絡結構的主要特征在構成上是由各工作單位組成的聯盟，而非嚴格的等級排列；企業成員在網絡組織中的角色是不固定的，而是動態變化的；企業成員在網絡結構中的權力地位不是取決于其職位，而是來自他們擁有的不同知識。網絡結構是適應型的、學習型的組織結構。網絡化的層級結構知識經濟帶來的變化可能是對現存的層級組織進行網絡化的改造：用網絡結構來補充層級

17、結構，而不是將后者完全取代。網絡化的層級組織：層級支持著組織活動的有序性，而網絡則促進著組織的適應性。網絡化的層級組織是三個相互對立特點的統一：集權與分權的統一穩定與變化的統一一元性與多元性的統一三、企業文化創新企業文化是企業成員廣泛接受價的價值觀念以及由這種價值觀念所決定的行為準則和行為方式。企業文化的功能：對員工的行為導向、行為激勵和行為協調企業文化的功能： 當文化所倡導的價值觀與企業戰略相適應時，企業文化表現出行為導向、激勵和協調功能。當所倡導的價值觀與企業戰略不協調時，就會出現反功能或負功能。工業社會中企業文化的特點企業文化是作為企業經營的一種副產品而出現的企業文化基本上反映了企業組織

18、的記憶企業文化是作為一種輔助手段而發揮作用的企業文化是一元的知識經濟將使企業文化帶來以下調整企業文化將成為知識經濟條件下企業管理重要的甚至是主要的手段企業文化將是人們自覺創造的結果，而不是企業生產經營中的一種副產品作為人們自覺行為結果的企業文化主要不是記憶型的，而且是學習型的企業文化將在強調主導價值觀與行為準則的同時，允許異質價值觀和行為準則的存在9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。2022/7/232022/7/23Saturday, July 23, 202210、人的志向通常和他們的能力成正比例。2022/7/232022/7/232022/7/237/23/2022 1:50:15 AM11、夫學須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。2022/7/232022/7/232022/7/23Jul-2223-Jul-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別