1、 人力資源管理 Human Resource Management 講者 王益明 山東大學管理學院 : wangming531sohu . 第一講 人力資源管理與開發導論.本講主要內容一、人力資源的概念及由來二、人力資源管理與開發的概念及由來三、人力資源管理概念的相對性四、人力資源管理與開發的現實意義五、人力資源管理的內容及作用六、人力資源管理與開發的目的七、企業人力資源管理與開發的機構與人員八、人力資源管理的根本原理九、我國企業人力資源管理的現狀與開展.一. 人力資源的概念及由來資源說什么是人力資源人口資源、人力資源、勞動力資源和人才資源的關系.一資 源說自然資源：用于消費活動的一切未經人加

2、工的自然物；資本資源：用于消費活動的一切經人加工的自然物；信息資源：對消費活動及其與消費活動有關的一切活動的事、物描畫的符號集合，具有共享性；人力資源：消費活動中最活潑的要素，稱為第一資源. 企業中的資源說“三分說以為, 為了提高消費力，必需有三種資源 的投入，即勞力(Labor)、資金(Capital)及土地(Land)?！八姆终f以為，人類消費所需的資源應添加為四種，即勞力、資金、土地和管理 (Management), 并以為管理是一種有效運用前三種資源的無形力量，不可忽視。 “三分說和“四分說都是以農業經濟為導向的思想?！拔宸终f以為一個企業可以用來發明利潤的資源有五種，即人力(Manpow

3、er)、金錢(Money)、原物料(Materials)、機器設備(Machines)、產銷方法或技術(Methods)?！拔宸终f又簡稱為資源 “5M說。 .資源的“六分說以為，在“5M之外，再加上時間“Time，這是順應現代科技知識傳播快速及競爭猛烈的社會所必需的。資源的“七分說以為，除上述六種資源外，第七種資源是情報(Information)，或稱為信息。 企業資源說從“三分說開展為“七分說無疑是一大提高。這使得我們對于許多無形資源，如產銷方法、時間、信息等必需給予足夠的留意。此外，無論哪一種說法，人力資源永遠是企業中的重要資源。 .消費要素(人)人力資源德魯克1954人力資本舒爾茨60年

4、代后 “人力資源這個概念是1954年由美國著名管理巨匠彼得.德魯克在一書中提出的。他以為“人是具有企業里任何其他資源都沒有的特殊才干的資源。但在當時的工業經濟時代，技術設備所發明的價值遠遠大于人力資本價值。因此在之后近20年時間里人力資源概念是“曲高和寡，沒有遭到企業界的注重。 人力資源概念具有戰略性、貯藏性、開發性、資本性。這一概念在西方于80-90年代遭到注重是有其特定的社會經濟和歷史緣由的。.(一) 什么是人力資源從人的角度定義人力資源：廣義:人力資源指智力正常的人。狹義:指可以推進整個經濟和社會開展的具有智力勞動和膂力勞動的才干的人們的總稱，它應包括數量和質量兩個目的。假設不加以質的細

5、分，對我國現實沒有意義從才干的角度定義人力資源：所謂人力資源，是指可以推進整個經濟和社會開展的勞動者的才干，即處在勞動年齡的已直接投入建立和 尚未投入建立的人口的才干。張德，2001所謂人力資源，是指人所具有的對價值發明起奉獻作用并且可以被組織所利用的膂力和腦力的總和。董克用，2003 (人還是才干? 才干的了解).(二)人口資源、人力資源、勞動力 資源和人才資源 在前一種人力資源概念上，可以作以下劃分：人口資源：一個國家或地域的人口總和。主要是數量概念。人力資源：一個國家或地域具有勞動才干的人口數量。廣義是指全部人口中剔除已喪失勞動才干的人口。狹義即指勞動力資源，是質量與數量的一致。 人力資

6、源 = 勞動力資源 + 未成年就業人口 + 老年就業人口勞動力資源：一個國家或地域有勞動才干，在“勞動年齡范圍之內的人口總數。主要是數量。 勞動力資源 = 勞動適齡人口 喪失勞動才干者人才資源：一個國家或地域具有較強的管理才干、 研討才干、發明才干和專門技術才干的人們的總稱。 重點強調質量方面。.人力資源人力資源人力資源人才資源勞動力資源人力資源人口資源人口資源、人力資源、勞動力資源、人才資源的包含關系.人 力 資 源 人口資源、人力資源、 勞動力資源、人才資源的比例關系人才資源 勞動力資源人 口 資 源.三人力資源的特征1.時代性與時間性 6.高增值性2.能動性 7.耗費性3.時效性 8.再

7、生性4.繼續性 9.智力性(學習性發明性)5.社會性 10. 特殊資本性 .四人力資源與人力資本人力資源不是原生勞動力，而是一種資本性資源。人力資源質量的提高取決于后天社會和個人投資的程度。每一個掌握勞動技藝的人與他出生時相比已有很大的不同。這些不同不是自動地或毫無代價地發生，而是其父母、教師、本人和其他人精心培育的結果。普通以為, 對人力資源進展開發性投資所構成的可以帶來財富增值的資本方式，即人力資本。人力資本Human Capital)是指人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一定價錢的才干或技藝。與物質資本或財力資本相比，人力資本是高增值性資本。而且西方工業化國家人力資本投資的收益率還

8、在繼續上升。此外，高質量的人力資源與低質量人力資源的消費率差距和收入差距都在迅速擴展。由美國經濟學家舒爾茨所提示的人力資源的資本性質使人們對人的價值，特別是人才的價值有了更全面的認識，對人才的價值報答的內容有了新的思索如高學歷者的起薪、經理人的剩余索取權等。.宏觀與微觀人力資源宏觀是以國家或地域為單位劃分和計量。微觀那么以部門和企、事業單位來劃分和計量。.二、人力資源管理與開發的 概念及由來微觀層面的人力資源管理與開發的含義 人力資源管理與開發是指企業為了獲取、開發、堅持和有效利用在消費和運營過程中不可短少的人力資源，經過運用科學、系統的技術和方法進展各種相關的方案、組織、指點和控制活動，以實

9、現企業的既定目的的過程。.人事管理的開展在西方, 直到20世紀早期，人事管理人員才第一次從主管人員手中將雇用和解雇的權益接過來，開場組建薪資和福利部門；在人員測試和面談技術出現后，人事管理開場在雇員的甄選、培訓和提升方面發揚越來越大的作用。技術保證了職能化20世紀30年代，強大的工會運動的出現導致了人事管理作用的第二次擴展。企業迫切需求人事部門對付工會組織運動。同時，人事管理部在保證公平雇用的法律費事的防止方面也發揚重要作用。直到20世紀80年代，人事管理部門承當了人員招聘、勞資關系、薪酬福利管理、績效考核、員工安頓與提升、勞動平安等多方面的職能。.人力資源管理的提出70年代中期，“人力資源管

10、理一詞開場引起企業界注重，在大多數教科書中，人力資源管理的定義與人事管理所做的任務非常接近。許多作者將將這兩個概念等同起來。后來有人用人事/人力資源管理這一名詞處理了這個問題。進入20世紀80年代后，隨著知識經濟興起，人力資本在企業的重要性日益凸顯，人力資源管理才逐漸被企業所接受。20世紀90年初，歐美興隆國家相繼掀起了人力資源管理熱潮。.人事管理演化為人力資源管理是以其不斷地從維護者、執行者或職能者的角色向規劃者和變化發起者的角色演化為標志的。從80年代初到90年代初有許多作者提出了戰略人力資源管理的概念。結合人本管理的思想，人力資源部不僅有管理的功能，也有開發的功能。隨著新技術的開展和競爭

11、優勢的需求，人力資源管理部門的管理活動又有新的開展。見以下圖：.事務性活動65%-76%福利管理、人事記錄雇員效力業務外包流程再造信息技術傳統性活動15%-30%招募與甄選、培訓、 績效管理、薪酬管理、 員工關系管理 變革性活動 5%-15%知識管理、戰略重整、文化變革、管理開發人力資源管理活動的類型和在各種活動上破費的時間以及職能有效性的改善10% 30% 60%人力資源本錢60% 30% 10%人力資源附加值.三、人力資源管理概念的相對性人力資源管理概念是“舶來品，國內外在這一概念的運用上有相對性市場經濟意義下的人事管理與方案經濟意義下的人事管理西方興隆國家的人力資源管理與我國現實的人力資

12、源管理市場經濟意義下的人事管理與人力資源管理下表人力資源管理開展的階段相對性(跳至72).現代人力資源管理與人事管理的聯絡與區別應該怎樣了解人力資源管理與人事管理的聯絡與區別 “人力資源管理就是現代的人事管理，它是指企業為了獲取、開發、堅持和有效利用在消費和運營中必不可少的人力資源，提高運用科學、系統的技術和方法進展各種相關的方案、組織、指點和控制活動，以實現企業的即定目的。董克用2003.在興隆國家，人力資源管理曾經閱歷了三個開展階段：第一階段：人事管理人力本錢控制、節約第二階段：單向人力資源管理人力資源利用開發以人為中心的管理 這個階段，企業中開場出現人力資源部，擔任企業的人事政策制定，根

13、據上級要求進展人員招聘及管理，并參與企業戰略規劃的實施。這個階段，人力資源部門的任務往往處于一種被動形狀。第三階段：人力資源戰略與戰略人力資源管理人力資本投資、增值、開發以人為本的管理 人力資源部已成為企業戰略的制定者和推行者。它們將關注的重點轉移到企業文化建立、員工職業生涯規劃、薪酬體系與鼓勵制度、人力資源開發等方面的任務上。我國絕大部分企業在人力資源的管理與開發上還處于第一或第二開展階段。.四、人力資源管理的現實意義企業界新世紀面臨的緊迫商務問題(3000名CEO)吸引、保管和開展骨干人員建立和維持高績效的文化氣氛從戰略角度出發思索問題與方案(HR)改良和開展客戶效力與稱心改良時間、壓力和

14、績效管理. 人力資源數量 身體素質 才干素質 個體素質 人格素質 知識、技藝構造 知識、技藝程度 思想品德素質 人力資源質量素質 專業構造整合 才干構造整合 人格構造整合 組織和 層次構造整合 整合素質 年齡構造整合 學習才干 創新才干 應變才干 信息處置才干 決策指點才干 用人機制 人力資源 鼓勵機制 管理機制 考評機制 約束機制 人力資源競爭力要素構成.華為公司的人力資源競爭力高素質員工人員配置用人機制鼓勵機制員工22000 多人85%大學以上學歷研發人員占46%營銷人員占33%消費人員占12%管理人員占9%注重素質看重才干有序流動借用“外腦有競爭力的薪酬培訓時機職務輪換中心價值 觀華為公

15、司人力資源競爭力的建構模型.五、人力資源管理的 內容及作用人力資源管理與開發的中心任務范疇人力資源管理與開發的內容人力資源管理內容模塊及關系與企業的競爭優勢.(一)人力資源管理與開發所處 理的中心任務范疇.(二)人力資源開發與管理的內容1.人力資源規劃2.人員吸收3.培訓和開發4.績效評價5.獎酬與福利 6.平安與安康 7.勞動關系職能: 選、 育、 用、 留 流 選人、育人、用人、留人、裁人 .競爭優勢消費力價值公司籠統勝任力動機態度以組織為中心的結果三人力資源管理內容模塊及關系與企業的競爭優勢以員工為中心的結果人力資源管理實際差別化的產品或效力低本錢 效率領先人力資源規劃任務分析招聘與選拔

16、績效管理薪酬體系培訓與開發平安與安康人力資源管理與開發的職能實際系統人力資源管理的根底性任務職涯規劃與職業管理勞動關系與社會保證.六.人力資源管理與開發的目的(一)宏觀目的(社會)略.(二)微觀目的(企業)1. 獲得最大的人力資源運用價值2. 最大限制地發揚人的客觀能動性3. 培育全面開展的人4. 提高任務生活質量5. 培育員工的奉獻精神6. 提高消費率.1. 獲得最大的人力資源運用價值V價值 = F功能 / C本錢人的運用價值最大人的有效技藝最大地發揚人的有效技藝人的勞動技藝適用率發揚率有效率適用率 適用技藝擁有技藝即能否用其所長發揚率耗用技藝適用技藝即任務中干勁如何有效率有效技藝耗用技藝即

17、效果任何人力資源管理需求提高以上“三率。.2. 最大限制地發揚人的客觀能動性 社會價值觀 根本要素 群體價值觀 價值規范和根本信心 個人價值觀影響主 任用情況；信任程度；觀能動 提升制度；工資制度；性發揚 實踐要素 制度；處分制度；的要素 現實的鼓勵要素 參與程度；福利情況。 稱譽、表揚 偶發要素 尊重的舉動 組織中發生的偶爾事件 友好的表示.3. 培育全面開展的人人本管理的真理 (以人為中心的管理看到了人的“可用性, 以人為本的管理看到了人的“可開展性)現代指點方式 “育才型指點 同舟共濟，以下屬為中心，上下級共同決策，指點者當教練； 組織目的有二：一是完成任務義務，二是下屬不斷提高，提高素

18、質； 以育才為導向，使培育人成為組織的出發點和歸宿； 松下公司：“造物之前先造人 聯想集團：“辦公司就是辦人 “小公司做事, 大公司做人.4. 提高任務生活質量 (1)任務生活質量是指組織中的一切人員，經過與組織目的相順應的公開的交流渠道，有權影響決策，改善本人的任務，進而導致人們更多的參與感，更高的任務稱心感和更少的精神壓力的過程。 (2)提高任務生活質量的途徑 把員工利益放在重要位置上 實施民主管理 暢通訊息溝通渠道 建立QWL小組 任務環境設計科學化參見趙曙明P.51).5. 培育員工的奉獻精神“人高與一切的價值觀雙向溝通/確保公平對待在員工中發明一種團隊認識徹底的“以價值觀為根底的選聘

19、員工的就業平安合理的報酬員工的自我實現.提高消費率消費率 = 產出 / 投入合理的報酬提高認識自動化任務豐富化.七.企業人力資源管理與開發的 機構與人員(一) 機構設置以企業組織規模大小和開展程度高低來劃分: 低級階段:100人以下的企業，處于初始創業階段，企業指點是人事任務的總擔任人，安排少數專、兼職辦事員處置日常人事事務； 人事行政部或綜合部辦公室司機后勤人事.初級階段:100200人，這時企業處于開展的初始階段,各業務模塊的組織構造已逐漸建立。人力資源部門可以成立,人力資源部的日常性任務由專人擔任，指點只過問骨干人員的任免、獎酬制度設計等艱苦事務； 人力資源部招聘專員工資管理人事服務培訓

20、外請較多.中級階段：企業人員規模普通在500人左右。公司對人力資源管理的重要性有了更為深化的認識。認識到它對員工的任務積極性和企業戰略目的的有效實施有重要影響，在人力資源部添加和加強了一些職能：人力資源部招聘考核薪酬管理人事服務任職資格管理培訓中心營銷培訓研發培訓新員工培訓.高級階段：企業開展到相當規模，多以集團方式或在一個公司組織構造下，研討、市場、消費等各個部門規模已相當大部門人員規模300人以上。往往在集團總部設立人力資源總部，在分公司或事業部設立人力資源分部。 人力資源總部和分部之間的關系有兩種。一種是分部的行政管理歸屬于人力資源總部，分部人員的任務由總部安排；另一種是分部的行政關系歸

21、屬所在的分公司/事業部，人力資源總部對分部進展業務管理。這種情況下總部人力資源管理的作用主要表達在：把握人力資源的總體政策；完善人力資源管理的組織體系；系統性謀劃、組織與推進人力資源管理體系的建立；在集團內推進企業文化建立；整個集團人力資源管理任務的整體協調與監視。 分部人力資源管理的作用表達在：結合本系統的業務特點制定人力資源管理要素考核要素、任職資歷規范等；詳細推進人力資源管理任務，使本人部門的主管和員工能準確了解人力資源管理制度并有效運用人力資源管理工具；實現集團公司總體的人力資源管理目的。.集團總部分公司1/事業部1分公司n/事業部n人力資源總部人力資源分部1人力資源分部n招聘考核薪酬

22、管理任職資格管理企業文化人事服務培訓中心招聘考核任職資格管理培訓部.最高階段：經過中級和高級階段人力資源管理體系的系統化建立，并把人力資源管理的方法和工具讓各級管理者深化領悟和熟練運用，各級管理者都已成為職業化的人力資源管理者。這時人力資源部的專業職能能夠會被取消，有關人力資源管理的政策和戰略由外聘的人力資源管理專家團來制定會更加有效。所以人力資源部已不存在，而人力資源管理在公司內部卻無處不在：集團分公司1分公司n人力資源專家團.(二)人員 一切的管理者都是人力資源管理者。.(三)未來人力資源部的角色 及人員組成1.未來人力資源部的角色 戰略層次運營者角色 管理層次援助者角色 操作層次監視者角

23、色創新者角色順應者角色.2. 未來人力資源部的組成特點高層管理人員領銜優秀(專業)人才加盟人力資源部預算明顯提高.(四)現代企業人力資源部 經理的素質及角色精明的生意人優秀的人際關系專家戰略方案設計者出色的心思學家一流的博學家.八、 人力資源管理的根本原理 1. 要素有用原理: 每個人都有本人的認知、情感、才干、人格等特點, 這些個體的要素都是有用的, 關鍵是為它發明發揚作用的條件, 即沒有無用之人, 只需沒有用好之人。 2. 同素異構原理: 同樣數量和素質的一群人,用不同的組織網絡銜接起來, 構成不同的權責構造和協作關系, 可以獲得完全不同的效果。 3. 能級匹配與適才適用原理: 能級指人的

24、才干大小分級, 能級大表示才干強。能級匹配指在人力資源管理中要根據人的才干安排任務崗位和職位, 使人盡其才, 物盡其用。能位適宜, 適才適用, 是人力資源管理所追求的目的。因此, 能級匹配要求建立一定的次序, 一定的規范和一定的規范。能級匹配是適才適用實現的根底和條件。 .4. 獎懲強化與公平競爭原理: 獎懲強化是指經過獎勵和懲罰, 使員工明辨是非, 鼓勵先進、鞭策落后、帶動中間。公平競爭是指引進競爭機制, 進展公正和非對抗性的良性競爭, 激發進取心, 發現和選拔人才。5. 動態鼓勵原理: 把人事調整作為經常性的義務。員工要有上有下、有升有降、有進有出, 不斷調整, 合理流動, 堅持員工的活力

25、, 順應組織內外環境的變化。6. 互補增值原理: 由于人力資源系統每一個個體的多樣性、差別性, 因此存在著組織中的才干、性格、見解等方面的互補性。發揚每個個體的優勢, 揚長補短, 人力資源系統的功能方為最優?；パa的方面包括: 知識互補、氣質互補、才干互補、性別互補、年齡互補、技藝互補等。.7. 開發與運用并重原理: 企業的長久開展要求必需注重人力資源的開發, 只運用不開發難以保證企業的長久開展。開發是為了更好地運用, 運用又為開發提出了要求并指明了方向。8. 彈性冗余原理: 人力資源管理過程中必需留有余地, 堅持彈性, 不能超負荷和帶病運轉。對人力資源的運用要留意一定的度(勞動時間、強度),

26、任何超越“彈性度的管理, 都有能夠使員工身心交瘁, 疲憊不堪, 甚至呵斥人力資源的宏大損失。9. 德才素質一致原理: 在人力資源管理活動中, 把組織個體與群體的德的素質和才的素質有機地一致同來, 作為育才、選才、用才的決議性內涵和規范, 使組織人力資源的德、才素質不斷優化, 發揚其相得益彰的作用。10.文化凝聚與價值共識原理: 在當代企業管理中,文化與價值對于統馭各項管理措施起著重要的作用, 對于員工行為起著長久而深化的塑造作用。.九、我國企業人力資源管理的 現狀與開展我國的人力資源管理是從90年代中期開場開展的。我國從人事管理向人力資源管理經過三個開展階段：第一階段1995年為初步認識階段

27、王通訊、彭劍鋒等人在以為代表的一些管理雜志上發表一系列關于人力資源管理的文章，也出版了人力資源管理著作陳遠敦等。但企業的運用還未起步。.第二階段19952000年起步開展階段 在這期間人力資源管理實際研討和實際有所開展，企業界學習人力資源管理的熱情大大提高。1995年9月與光明日報等單位發起“人才與企業戰略研討會，有40多家企業參與。在以后的幾年里有關人力資源管理的文章和書籍大量出現，相關培訓也層出不窮。這一時期，我國人力資源管理不僅在實際上獲得了艱苦突破，而且在實際上也獲得了豐盛的成果。.第三階段2000蓬勃開展階段 進入21世紀后，我國人力資源管理在渡過試探探求之后，進入了開展的黃金時期。在這一時期，實際和技術、閱歷和實際齊頭并進。每當一個理念趨于成熟，便會有企業經過實