1、第6章 激勵理論與管理 過程型激勵理論.一、期望理論“People will do what they can do when they want to do it.” 商鞅變法時，曾于城南門外立一木棍，賞500金給將木棍移至北門的人，可無人嘗試。 為什么？.個人努力個人績效組織獎勵個人目標期望工具效價強回避高概率低概率強偏好不關心高概率低概率效價工具性期望0+1-10+10+1期望理論 .Expectancy Framework“Can I achieve this?”Expectancy“If I achieve this,What will it get me?”Instrumental

2、ity“Is the outcomeOf valueTo me?”Valence.期望理論中應考慮的問題員工的自我效能感員工的組織公民行為彈性工資制(flexible benefits).彈性福利制與期望理論 期望理論主張組織提供的酬償應與員工的個人目標結合。 彈性福利制則讓每位員工可以選擇最能滿足其需求的福利方案；允許員工從各種福利方案中，挑選最適合自我需求的福利方案。如： 高扣除額的低價醫療計劃 低扣除額的高額醫療補助 視聽力及牙齒的醫療保險 儲蓄及退休金計劃、人壽保險、休假、兒女教育儲備金等。.彈性福利制與期望理論優缺點 滿足員工的不同需求；但員工可享有的福利項目減少。 組織藉由彈性福利

3、制提高扣稅額及津貼項目，而降低成本；但管理彈性福利的行政費用也會提高。.變動薪酬（variable-pay plans） 按件計酬（piece-rate pay plans ）利潤分享制（Profit-sharing plans）工作資金制目標資金制關于變動薪酬. 引入可變薪酬的目的是要最大限度地激發員工的積極性和主動性,提高組織績效,增加員工收入,實現組織和員工的雙贏。一、什么是可變薪酬 可變薪酬也稱績效薪酬,是指相對于固定薪酬來講具有風險性的一次性經濟報酬,它的獲得通常是非固定的和不可預知的。 可變薪酬的支付依據是績效,包括個體績效、群體績效(團隊、部門績效)、組織績效,因此也可以說可變薪

4、酬是以績效為條件的薪酬。關于可變薪酬.實踐中可變薪酬的形式主要包括:個人激勵計劃,如獎金、績效調薪、技能薪酬、傭金、股票期權、員工持股計劃;群體激勵計劃,如收益分享;以組織績效為基礎的激勵計劃,如利潤分享。組織一般不會采用單一的可變薪酬形式,大部分組織的可變薪酬計劃是以上多種形式的混合。二、可變薪酬激勵效果的影響因素1、人口學變量 主要包括員工的性別、年齡、受教育程度、工齡、家庭負擔等。.2、個體心理屬性 主要包括價值觀、風險態度、公平感知、自我效能感、對績效可控性的感知、收入的心理參照點等。3、群體層面影響因素 主要包括價值觀、風險態度、公平感知、自我效能感、對績效可控性的感知、收入的心理參

5、照點等。4、組織層面影響因素 組織環境因素包括競爭程度、環境廣度、環境變化與不確定性、行業與地區的影響及民族文化差異等。. 組織薪酬戰略主要有市場領先型、跟隨型和落后型三種。 組織特征包括組織的結構、規模、生命周期、年齡、文化、人力資源管理實踐,以及工會的影響、工作性質、所有權結構等。 可變薪酬計劃本身的特征主要有績效評價標準、層次,以及可變薪酬支付規則、頻率、金額和力度(可變薪酬占總薪酬的比重)。.資料來源:Kahneman, D,and Tversky, A. Prospect theory: An analysis of decision under riskJ. Econometric

6、a,1979, 47(2): 263-291。 價值函數圖.可變薪酬激勵效果及其影響因素模型.變動薪酬的評價優點獲利提高生產力上升員工態度改善缺勤率降低缺點無法估算將來的狀況.source: Herzberg, Frederick. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, Jan2003, Vol. 81 Issue 1, p87-96二、目標設置理論.具體性目標設置挑戰接納監視和反饋目標設置理論.目標設置理論的應用與發展目標管理四要素目標具體性參與制定時間規定績效反饋.現代績效管理 目標設計

7、 過程監控 實施考核 激勵發展。 強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達到目標，促進員工實現工作目標和個人和諧發展的過程。目標設置理論的應用與發展.三、公平理論 公平感是指員工對組織的分配結果、程序、管理措施、管理態度、企業制度、文化等是否公平的感受。 員工公平感的提升可以直接導致員工心理滿意度的增加和員工行為的改進,進而可以提升企業績效。 組織公平區分為分配公平、程序公平和互動公平三個維度。其中，互動公平是指在程序執行過程中程序的執行者(管理者)對待員工的態度、方式等對員工的公平知覺的影響，也是管理者領導力的一個內容。下屬在與管理者的交往過程中,會體驗到管理者是

8、否會公平地對待他們,包括是否尊重他們,是否考慮他們的尊嚴,以及是否對他們以禮相待等。.自己P結果O投入I他人O結果O投入IP同O比較 OP OO IP IO增加結果減少投入減少結果增加投入滿足（心理平衡）.職工感到不公平時可能采取的措施采取行動改變自己的收支比率；采取行動改變他人的收支比率;通過自我解釋主觀上造成一種公平的假象，以便自我安慰；選擇另一個比較基準進行比較;發牢騷，講怪話，消極怠工，制造矛盾或棄職他就。.薪酬設計中的公平性問題 外部公平性：對于類似的職位，公司的薪酬水平和其他同等企業相比應該基本相同，或者應超過同等企業的薪酬水平。 內部公平性：在公司內部，不同職位的薪酬水平應該與其

9、對公司的貢獻一致。 個體公平性：公司內部有相同或相類似職位的員工，其薪酬水平應基本一致。.四 、綜合型激勵理論 對內容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論的整合，形成了綜合型激勵理論,比較全面地反映了人在激勵過程中的心理動態，進而從不同角度去理解和解決復雜的激勵問題。.波特和勞勒的綜合型激勵理論 人之所以獲得激勵，是根據過去的經驗產生對未來的期望。一個人的激勵來源于努力、績效、回報、滿足等變量。人在工作中努力的程度取決于對報酬的價值、取得報酬所需的能力的評價。這種努力報酬的因果關系的認識受到實際工作成績的影響。假如人估計能夠成功地從事工作需要做出努力，并且可知獲得報酬的可能性時，激勵的程

10、度就大。. 管理者應通過制定周密計劃，利用目標的方法，借助合理的組織結構和明確的工作責任制，把努力成績報酬滿足這個有機的過程貫穿到具體管理過程中去。.三、當代激勵理論五、其他激勵理論 （一）認知評價理論 （二）顛峰體驗和內部動機理論 （三）能力和機會理論 . 20世紀60年代末，一名研究者提出，以前對工作努力的獎勵是內在的，它導致了人們對于工作內容本身的樂趣。現在，隨著對工作努力進行外部獎勵的推行（如工資），則可能會降低個體動機的總體水平。這種觀點被稱為認知評價理論。 三、當代激勵理論 認知評價理論 它認為，當組織采用外部獎勵作為對良好工作績效的回報時，則內部激勵（即個人由于喜愛而從事工作的動

11、力）就會降低。 . 顛峰體驗和內部動機理論三、當代激勵理論 顛峰體驗的一個關鍵要素是，激發它的動機與最終結果毫無關系。當人們達到那種忘卻時間的顛峰狀態感覺時，人們關注于活動過程本身而不是為了達到某個目標，他完全受到內部動機的激勵。 . 肯托馬斯（Ken Thomas）的內部動機模型，關鍵內容即來自顛峰體驗概念的進一步擴展。與顛峰體驗一樣，受內部動機推動的員工獲得的獎勵來自工作本身而不是外在因素（如加薪或老板的表揚）。他指出，當員工體驗到選擇感、勝任感、意義感和進步感時，就出現了內部動機。 顛峰體驗和內部動機理論. 在思考員工績效時，一個常用但過于簡單化的方法是，把它看做能力（A）和動機（M）相

12、互作用的結果，即績效f（AM）。如果其中任何一個因素不充分，績效就會受到消極影響。 能力和機會理論指出，在這里還忽視了一點，需要在等式中加入表現機會（opportunity to perform,O），即績效f(AMO)。 能力和機會理論 .六、激勵理論的應用. 自Fredrick Taylor發起科學管理運動以來,員工工作激勵研究產生了需求層次理論、ERG(existence,relatedness and growth)理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強化理論和目標設置理論等一系列代表性成果。一、應用上述哪個理論能更好地調動員工的工作積極性？如何激勵員工努力工作.二、如何調動企業研發

13、人員的工作積極性？三、如何調動上市公司總裁或其他高管人員的工作積極性？四、如何調動一般員工的工作積極性？. 公司治理的核心問題始終是如何更有效地激勵和更嚴格地約束公司的高管人員，以提高公司的業績，實現股東利益最大化；進一步而言，要想提高公司治理的有效性，就既要加強對經理人的激勵和又要對經理人進行嚴格而有效的約束。管理既要激勵也要約束return. 股票期權（英文：Stock Options 法文：lOption sur Valeurs）股票期權是指買方在交付了期權費后即取得在合約規定的到期日或到期日以前按協議價買入或賣出一定數量相關股票的權利。股票期權是上市公司給予企業高級管理人員和技術骨干在

14、一定期限內以一種事先約定的價格購買公司普通股的權利。股票期權是一種不同于職工股的嶄新激勵機制，它能有效地把企業高級人才與其自身利益很好地結合起來。關于股權激勵. 股票期權的行駛會增加公司的所有者權益。是由持有者向公司購買未發行在外的流通股，即是直接從公司購買而非從二級市場購買。股權激勵的目的 股權激勵的根本目標是將“經營者的個人利益與企業利益聯系在一起，以激發經營者通過提升企業長期價值來增加自己的財富”。 設計股權式薪酬計劃，通常有三個目的：一是吸引有用的員工；二是獎勵有功的員工；三是留住重要的員工。因此，對員工的激勵作用的大小往往是衡量股權式薪酬計劃成功與否的關鍵。. 股票期權計劃因其卓越的

15、激勵作用一直被美國企業廣泛采用，但在2003年7月，微軟公司宣布以限制性股權計劃全面取代員工股票期權計劃。作為推行員工股票期權制的先驅，微軟公司的舉動在美國掀起了軒然大波，傳媒將之稱為由安然事件引發的期權爭議的里程碑。 限制性股權計劃（RSP）指員工若滿足事先約定的服務年限或業績水平等限制性條件，將獲得獎勵性質的股權。股票期權（ESO）則指公司贈予員工的一種選擇權，允許其在特定時間內以預定價格購買一定數量本公司股票。return.沃爾瑪的經營之道讓員工感到大家庭溫暖 人力資源的基本戰略：留住、發展和吸納。 為每位員工提供和諧友好的工作氛圍,完善的薪酬福利計劃、廣闊的人生發展空間 。 公司擁有專

16、業的同事從事員工關系工作,受理投訴,聽取員工意見,為員工排憂解難,開展各種娛樂活動,讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。門戶開放政策確保無論何時何地,任何員工有關于自已或公司的意見、建議、想法、投訴等,都可以口頭或書面形式報告公司管理層,而不必擔心遭到打擊或報復。 .沃爾瑪的成功是基于這樣一種堅強的信念： 讓每一位員工實現個人的價值,他們不僅被視為用雙手干活的工具,而更被視為一種豐富智慧的源泉,他們確實創造非凡。 .IBM公司“心力交瘁”課程與模擬角色 國際商用機器公司(InternationalBusinessMachinesCorporation,IBM)是一家擁有40萬中層干部,520

17、億美元資產的大型企業,其年銷售額達到500多億美元,利潤為70多億美元。它是世界上經營最好、管理最成功的公司之一。 IBM公司追求卓越,特別是在人才培訓、造就銷售人才方面取得了成功的經驗。具體地說,IBM公司決不讓一名未經培訓或者未經全面培訓的人到銷售第一線去。 .聯想員工的發展道路和空間 一、在聯想可以根據個人的職業興趣與專長選擇行政升遷和專業發展兩種發展道路 。二、聯想衡量員工工作的好壞的方式方法 員工績效管理的核心是持續溝通，目的在于提高績效，從而保障組織目標的實現和持續發展。 績效管理的重點在于員工激勵和發展。管理者與員工在目標共識和目標達成過程中，通過溝通、反饋、指導、支持等持續活動

18、，鞏固與提升績效。績效考核的結果區分出優秀的、符合公司要求的和需要改進的員工，并采取相應的激勵措施，優化人員素質和人員結構，提升競爭力。 . 員工的績效考核成績會用于工薪調整、獎金、培訓、輪崗、晉升、淘汰等方面。 績效考核之后，我們得到三類員工：優秀的、符合公司要求的和需要改進的員工。對于優秀的員工，給予及時認可，等待他的可能是提薪、工作擴大化與豐富化、晉升等；對于符合公司要求的大多數員工，可能會得到加薪、培訓發展或晉升機會；對于不能勝任原崗位工作的員工，如果不能改善行為、提高績效，則考慮進行調整：幫助員工找到更適合的崗位（轉崗）或辭退。 辭退時需要經歷一個正式的面談，面談由部門副總經理級別以

19、上（含）干部、員工直接上級、HR人員和員工本人參加。對于辭退的員工，公司明確：他只是不適合這個崗位/公司罷了，并非失敗者，要給予他真心的尊重。 . 股指期貨（Stock Index Futures）的全稱是股票價格指數期貨，也可稱為股價指數期貨、期指，是指以股價指數為標的物的標準化期貨合約，雙方約定在未來的某個特定日期，可以按照事先確定的股價指數的大小，進行標的指數的買賣。作為期貨交易的一種類型，股指期貨交易與普通商品期貨交易具有基本相同的特征和流程。 股指期貨. CEO是首席執行官：Chief Executive Officer 的縮寫。. 石頭的價值 曾經有一個孤獨的孩子，常常悲觀地問年長的智者：“像我