1、傳統經銷商突圍兵法國美格力之爭折射新、舊經銷商沖突在和風煦日的三月，家電連鎖巨頭國美與空調老大格力，上演了一場聲勢浩大的角斗游戲。國美認為，格力是通過其在各地的代理商轉手之后才將貨給它，中間經過了二道販子，嚴重影響了其低價策略，不符合它一貫所采取的直供模式。然而，格力卻對國美私自降價，表示深為不滿，認為這影響了其價格體系和品牌形象。外表上看，這場事件是零售商和制造商爭奪話語權的戰爭。但是,其實質是家電連鎖、大型超市、專賣店等這些新型經銷商，對以格力為代表的股份制銷售公司這些傳統經銷商發動的正面進攻，期待將傳統經銷商從其大國美模式中趕出去。傳統經銷商正在被新型經銷商替代新型經銷商主要包括一些連鎖

2、銷售企業、大賣場、綜合超市，還有一些規模雖然不大，但是其定位獨特、極具殺傷力的地區經銷商和專業經銷商，如物流經銷商、定單信息管理經銷商、校園經銷商等。新型經銷商較傳統經銷商具有三大獨特優勢，他們都有企業家的思維，用管理來做市場，其組織結構具有與時俱進性。新型經銷商以其特有優勢，特別是大型零售商，以其大規模定貨的直供模式所取得的價格優勢，迅速占領了大片市場，成為整個價值鏈中的一極。雖然新型經銷商在進入市場的時候，往往遭到當地傳統經銷商聯合抵抗，因為傳統經銷商害怕新型經銷商破壞了行業游戲規那么；國美在進入天津市場時就是如此，曾遭到過天津十大商場的聯合抵抗，他們認為國美的低價策略會對天津的分銷市場產

3、生巨大的沖擊。但是，傳統經銷商在新型經銷商博弈中，顯得毫無競爭力，往往以失敗告終。造成此種情況的原因有很多，最主要的是傳統經銷商定位模糊。在分銷這條短短的商業價值鏈條上，有著四個至關重要的節點：物流倉儲和配送、融資、售后效勞提供和信息溝通與反響等。傳統經銷商，是這四個價值鏈包攬，在經銷商的黃金時期可能適合，但是在競爭劇烈的今天，已經不適合市場的開展需要了。而新型經銷商定位明確，零售型經銷商，就只做好物流倉儲和配送和終端；物流型經銷商，就只做好物流；定單信息管理型經銷商就只做好信息溝通與反響；產品型經銷商、地域型經銷商，就只做好某一個產品或地區等等。他們分工明確，只專做一個或兩個點，“因為專，所

4、以精，在經營的點上具有強大的競爭力，一個也許不能、但整體上卻能夠替代傳統經銷商的職能。并且新型經銷商對市場反響靈敏，能夠快速調整自身結構，順應扁平化趨勢。但是，傳統經銷商那么反響遲鈍，鏈條過長，造成了在價格體系上處于劣勢。從而導致在制造商眼中，傳統經銷商只是自己分銷渠道上的一個貪婪吞噬利潤的包袱；而且，在新型經銷商眼中，傳統經銷商只不過是分食利潤、但又毫無競爭力的可憐蟲。在制造商和新型經銷商的上擠下壓中，傳統經銷商的生存空間大為萎縮，在與制造商和新型經銷商的三元博弈中，其聲音逐漸減弱。傳統經銷商現在面臨嚴重的生存危機，急需轉型，尋求突圍。傳統經銷商的三極突圍方向壯大自己，成為經銷商的大鱷金庸武

5、俠小說里，慕容世家有一記絕招叫做“以其人之道，還至其人之身。對于一些規模較大、有實力的傳統經銷商就可以運用此絕招，來與新型經銷商進行競爭。因為傳統經銷商在與新型經銷商的競爭中，往往在價格體系上受制于新型經銷商，并且規模優勢和扁平化又是造成價格劣勢的根本原因。傳統經銷商可以通過在規模上做大、做強，也采用全國性統一定貨來降低本錢，來挽回在價格體系上的劣勢。因為全國性經銷商相對零售商經營的產品不多，如果對其產品進行有效組合，集中資金，加上對產品的專注，傳統經銷商會在資本和產品上有很大競爭力，甚至能夠取得比大型零售商更低的本錢。在扁平化方面，由于渠道建立、零售銷售的腐敗、市場的不確定性，制造商在追求扁

6、平化的過程中，其實付出了更多的交易本錢和組織本錢。但是，全國性經銷商在進行自身的扁平化的過程中，由于自有渠道網絡的優勢和對市場靈敏的特點，他們能夠克服這些問題，比制造商更為有效，更具有競爭力。中郵普泰就是全國性經銷商渠道扁平化的典型，作為全國最大的批發商，它2003年銷售超過1000多萬部，占整個市場銷售的15%左右，這在銷售市場是十分巨大的。中郵普泰認為，渠道的扁平化應以減少銷售中間環節為最主要特征，以最“短的渠道使接觸消費者就是渠道的扁平化，這種觀點是顯然不對的。他們認為，銷售渠道所發揮的作用實質上是廠商的銷售部的作用，其利潤來源是廠商的銷售本錢以及銷售風險，包括市場風險和資金風險，而不是

7、最終用戶的利益。因此，衡量一種銷售模式或一種銷售渠道的優劣的標準應當是以是否最終為廠家降低了銷售本錢為標準，與環節的多少沒有必然的聯系，并且，制造商自建銷售渠道也不符合國際分工的原那么。從這個意義上說，明確而細致的專業分工、嚴格的市場管理是降低銷售本錢和提高效率的一種最有效的途徑，這也是代理制不斷開展完善的重要原因。中郵普泰在全國有10個大區公司，有54個分公司，有25個市場督導隊伍負責對整個銷售渠道進行管理，進行渠道跟蹤。下級代理商和零售商都將按照要求在一定的區域內進行銷售，同時要在這個區域內進行精耕細作。有了這些管理做根底，他們與廠商的關系是一種戰略合作的關系，對于產品的開發、市場定位和價

8、格定位，甚至對整個銷售價值鏈的利益分配都與廠家進行共同的研究。代理商實際上已經承當了廠家對產品的銷售管理工作，包括覆蓋的管理、促銷的管理等。他們認為，這才是真正意義上的渠道扁平化，事實也正如此，中郵普泰在2003年銷售中取得了巨大的成績，與這種扁平化的模式是分不開的。以點擊面，在產品或區域進行點的突破對于一些中等規模的傳統經銷商，由于在規模和管理能力上的限制，往往無法與零售商和制造商進行全面抗衡，這就需要傳統經銷商改變作戰方式，集中力量，從點上突破。由于中國的特殊國情，地理位置差距較大，各地方的行情都不一樣，關系營銷在各地占很大的比重，再加上產品的特性，這些中等規模的經銷商可以選擇在某個地域或

9、是某個產品進行突破，成為某個地方的地頭蛇或者是某個產品的霸主。如常州浩源是江蘇摩托車分銷的霸主，而浙江商源在浙江經銷商內具有無可撼動的地位。浙江商源通過“事業部+共享平臺，用資本的形式將其與下游,用資本的形式將其與下游經銷商牢固的捆綁在一起。下游經銷商經銷浙江商源代理的所有產品，在下級經銷商所擁有的網絡上進行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明確要求控股，原來注冊公司是五百萬或者一百萬，決定注入資本后，他會將下級經銷商所有的庫存進行盤點，計算出你的倉庫本錢和運作本錢，然后他會注入現金進行控股。但是這些現金都是進了浙江商源經銷的貨，他提出的就是讓下級經銷商成為職業經理人，年終還有分紅，當然浙江商源

10、自己也承當著巨大的資本風險，如果下級經銷商不賺錢，這種緊密型的捆綁，或者開展方案，都不可能得到順利的實施。浙江商源清楚的知道，錢是大家共同賺的，他在利益分配上盡量照顧到下級經銷商的利益，并且通過信息管理系統，與下級經銷商共享企業信息，對其下級經銷商進行有效管理，使下級經銷商與其結成利益共同體。這樣當有新的經銷商想進入浙江市場，必將遭到整個浙江經銷商的聯合攻擊，這種模式從而也就造就了商源在浙江分銷市場上的霸主地位。以專對全，獲取價值鏈上的一點對于一些規模很小的經銷商，即沒有能力做全國性經銷商與大型零售商抗衡，也沒有能力做地區或產品霸主，唯一可走的就是在分銷四個至關重要的節點：物流倉儲和配送、融資

11、、售后效勞提供和信息溝通與反響等上，上選擇一點，獨飲一瓢。有很多經銷商已經開始走這條路了，他們在分銷的鏈條中截取自己感興趣、適合自己的某一點進行突破，走專業化之路，如成為物流型經銷商、定單處理型經銷商、效勞型經銷商、融資型經銷商等。由于他們的專業，在某個點上形成了強大的競爭力，即使是規模較大的經銷商、制造商和零售商也得倚重，其生活過得有滋有潤。作為國內IT分銷業的領頭羊神州數碼，通過走定單信息處理這條專業化之路，在短短幾年時間，就在IT分銷業占據舉足輕重的地位。神州數碼在成立初期就把建立B2B電子商務平臺作為優先級最高的幾件大事之一來抓，因為他們明白，面對數千種產品，數千家經銷商，如果沒有高效

12、率的管理思想和管理工具，那么要實現分銷業務的有序管理和運營是不可想象的。只有成功搭建一個電子商務平臺，才能保持企業可持續開展的核心競爭力。神州數碼電子商務平臺被命名為e-Bridge神州商橋，截止今年10月，e-bridge網上銷售額突破100億元人民幣。90%的分銷類訂單通過e-Bridge處理；平均每分鐘處理1.5個訂單，1.4個申請，頂峰時段2倍于平均值；每天到神州商橋進行審批的各級人員800人次，人數在200人左右；e-Bridge每天向內外部用戶發送短信息1500條，系統可以自動給客戶發送有關訂貨、訂單處理進程內容的短信；頂峰時段在線客戶最高達240人，e-Bridge已經成為國內規

13、模最大的B2B平臺之一。神州數碼通過e-Bridge，只要兩個小時就可以搞定原來需要兩三天才能完成的工作，大大簡化了經銷商、制造商原本步驟繁多的定單處理程序，極大的提高了效率，如此高的效率同時也使神州數碼的業務量大幅度提升。相關鏈接傳統經銷商實現三極突圍的根本途徑：提升核心競爭力傳統經銷商的核心競爭力是非常薄弱的，而核心競爭力又是一個企業的生存和開展的關鍵，因此，傳統經銷商不管從哪個方向進行突圍都必須要提升自身的核心競爭力。經銷商提升其核心競爭力，首先要認清自身的缺乏和市場環境的變化，針對自身薄弱環節和市場需要來有序進行提升。經銷商提升核心競爭力三步驟戰略定位傳統經銷商所面臨的危機，很大程度上

14、是由于定位模糊，不知道自己的航向所造成的。因此，傳統經銷商在進行核心競爭力提升時，就必須要有戰略的觀點對自身、對市場、對產品進行明確的定位。傳統經銷商的戰略定位轉型第一，觀念定位轉型：由做生意向做企業轉變。傳統經銷商很多都是挖一桶金就閃人，哪個產品有錢賺就做哪個產品，哪個市場有錢賺就做哪個市場。這樣就造成了傳統經銷商，小錢賺到了，但是市場、品牌、規模卻在原地踏步。我國已故的優秀企業家、海信公司的總裁周厚健對此說過一句話“必須把企業當成企業來做。要把企業當成企業來做，必須符合企業的運作規那么，必須重視對人才、品牌、市場資源和企業文化的培育，然后才談得上經營規模和管理上臺階。第二，導向定位轉型：由

15、單純盈利轉向綜合目標導向轉變。傳統經銷商在追求利潤，要注意企業的綜合和整體目標是否也實現了，這對于企業能否持續、有效的進行經營尤為關鍵。如經銷商在追求利潤的同時，就必須要注意企業的形象識別系統CIS是否有所提升，企業的形象識別系統CIS是一套營銷整合與傳播的根本工具，特別對靠代理產品吃飯的經銷商更是如此，因為它對內形成凝聚力，對外提升品牌形象都有著非常重要的意義。第三，產品組合定位轉型：由機械分散的產品工程轉變為有機組合的經營工程。傳統經銷商以是否能夠賺到錢來決定是否經營某種產品，這種觀念造成了經銷商在組合產品時隨意性很大，沒有能形成有機組合。產品組合就象把單個手指組合成拳頭一樣，緊握出擊才有

16、力。產品組合是資源性戰略整合的根底之一，其根本特征是依靠產品間的互補而形成一定的競爭優勢。第四，營銷定位轉型：由相互獨立的“鷹式個人推銷轉變為緊密合作的“雁式團隊營銷，由“點的單一操作轉變為由“線到“面的整體化操作。通路互動通路互動的根底：第一，渠道各成員間要有明確的分工。第二，商業鏈各環節利益分配趨向合理。如常州浩源這個經銷商，就認為經銷商永遠不可能將所有的錢一個人賺完，必須顧及下游的零售商跟下游的批發商獲利能力，包括他們的獲利方式。他可能只賺到了小錢，但是他獲得了市場。他們似乎賺的厚利比我多，但是他們的市場永遠在我的控制之下，他們只能壟斷自己控制的一小局部市場，只有這樣的合理分配，才有可能

17、使這個網絡是穩固的。當渠道各成員的邊界回歸根源時，通路內部才能形成很好的互動，最終整個通路的利益分配會自然向著合理化驅動。事實上，當市場的運作回歸到經銷商本能時，經銷商對市場敏感度的反響、籌劃和把握，相比于制造商，要靈敏的多。管理升級傳統經銷商，很多都是由夫妻、家族和一些規模較小的中間商開展起來的，這就造成了其管理非常混亂，內部管理制度不健全。傳統經銷商沒有完整的財務管理系統、信息管理系統、決策支持系統，管理高度集權化，很多時候就是老板拍腦袋一錘定音，往往會造成很多失誤。傳統經銷商管理升級，意味著：第一，以“渠道分銷升級為“市場管理。當經銷商想建立市場部，跟制造商的市場部對接市場時，意味著他們

18、開始扮演著獨立的第三方職能，他們也意識到整個渠道分銷之余，還有一個更強的功能是要對市場進行有序的管理。第二，以“直覺操作市場升級為以“信息/分析數據支持決策。傳統經銷商的市場靈敏度非常之高，市場上有什么風吹草動，往往經銷商是第一個感覺到的。但是，這種跟著感覺走的方式，已不適應今天市場快速變化和市場細分的需要了，要求企業必須有一套自己的“信息/分析數據支持決策，通過精確的信息、數據來進行市場運作。第三，以品類管理替代多品牌經銷方向升級。傳統經銷商毫無疑問，多品牌策略代表什么，只要有利潤的，帶有品牌力的都可以代理，而缺乏品項與資本相連接的根本管理。其實當經銷商學會品類管理時，應跟誰對接形成互動呢？跟零售商對接。零售業態最強調的就是品類管理。經銷商如果向下游零售商提供效勞，也需要所謂品類管理的話，可能會形成跟零售商之間的互動力。多品牌什么都代理，來者不拒，只要產生利潤，這一定不是方向。以品類管理代替品牌經銷方向升級，這一定會使經銷商受到普遍的歡送。第四，企業管理以粗放式升級為精細化。所謂精細化是系統化的管理模式，制造商的管理為什么領先高于經