1、變革與轉型:建立(jinl)真正的緊迫感共三十四頁2012 我的擔憂(dnyu)2共三十四頁2012 我的擔憂(dnyu)瑪雅人預言2012，黑夜降臨，黎明不來。其實，更真實的寓意是，人類由此重生，舊文明結束，新文明創立重塑從破壞開始(kish)危機在倒逼改革2012，在憂慮中重生3共三十四頁中國(zhn u)民企怎么啦？本企業、本行業怎么(zn me)啦？我們該怎么辦？“抱團取暖”“發財發言”4共三十四頁5John P. Kotter 共三十四頁John P. Kotter科特在研究企業變革(bing)案例時，發現70%的變革以失敗告終，只有10%的變革能夠大獲成功。在研究這10%的成功案例

2、之后，科特發現它們有一些共同的規律，并將這些規律總結為八個步驟。最大的挑戰就在這八個步驟的第一步 建立真正的緊迫感6共三十四頁John P. Kotter他提出了增強緊迫感的一個戰略和四個策略。這個戰略就是 “既動之以情又曉之以理”:領導者在贏得大家的頭腦和思想之外，更重要的是贏得情感，使之產生應有的緊迫感。具體的四個策略：用打動人心的數據、人物、視頻、網站和音頻引入外部現實；每天都帶著緊迫感行事，并盡可能在公開場合這樣做；從危機(wij)中發現機會，謹慎行事，絕不草率；回擊“NoNo 族”，開除或壓制一貫扼殺緊迫感的人7共三十四頁John P. Kotter科特在變革之心中強調，這八個步驟中

3、核心的問題就是改變人們的行為。他主張用“目睹感受變革”的變革基調，替代“分析思維變革”的傳統基調，這一主張在他的著作中被貫徹始終。所謂(suwi)的“目睹感受變革”的模式，就是指通過一些戲劇性的、令人難忘的場景，使人們發現組織中存在的問題以及不良的情緒等，并且找到相應的解決方案，變革從而產生8共三十四頁9John P. Kotter在變革時代，企業不論大小(dxio)都應該既有管理又有領導，成功的關鍵是75%-80%靠領導，其余20%-25%靠管理，而不能倒過來共三十四頁10“管理(gunl)” vs “領導”共三十四頁11變革：領導與管理(gunl)的根本差異Setting a direct

4、ion vs planning and budgetingAligning people vs organizing and staffingMotivating peoplevs controlling and problem solving 共三十四頁愿景、使命(shmng)和戰略組織(zzh)架構個人需求和價值觀崗位職責和任職能力要求外部環境領導力管理實踐工作團隊氛圍激勵個人和組織績效價值觀和文化系統、政策和程序什么是組織成功的關鍵因素- Burke-Litwin 組織績效模型共三十四頁組織(zzh)轉型共三十四頁戰略(zhnl)溝通與戰略(zhnl)執行共三十四頁企業文化和價值觀的塑造

5、(szo)與轉型共三十四頁領導力與組織(zzh)績效共三十四頁公司范圍業務單元范圍個人層次人員流程戰略結構合作(hzu)式咨詢式直接式了解變革(bing)與轉型 轉型式漸變式變革與轉型變革節奏 變革范圍 變革風格變革內容共三十四頁現狀(xinzhung)未來(wili)了解變革與轉型 共三十四頁 商業流程重組/改進 主要的信息系統實施（例如ERP系統(xtng)） 公司結構重組 收購和兼并后的整合 建立以創新為導向的企業文化 全面質量管理體系的導入 什么時候需要關注(gunzh)變革與轉型 共三十四頁對變革的抵觸20%40%60%Source: Information Week, June 2

6、0, 1994Note: Total Exceeds 100% due to multiple responses 現有體系的局限缺乏管理層的決心缺乏領導層中的榜樣不現實的預期缺乏跨部門的管理團隊缺乏團隊合作技巧變革失敗(shbi)的原因共三十四頁變革發生(fshng)時，人們的不同反應 反抗者（破壞） 消極主動 反對 反對（勉強遵循） 觀望者（逃避或跟從） 朋友（愿意改變） 家人（全情投入）變革 反對者（不愿遵循）共三十四頁利益(ly)相關者模型你目前正在處理的問題或項目： 利益相關者利益相關者目前的投入程度（請圈出）為建立信任與加強聯系而應當采取的行動1. 反抗者 反對者 觀望者 朋友 家

7、人 2. 反抗者 反對者 觀望者 朋友 家人3.反抗者 反對者 觀望者 朋友 家人4.反抗者 反對者 觀望者 朋友 家人5. 反抗者 反對者 觀望者 朋友 家人共三十四頁變革(bing)管理的過程現狀(xinzhung)未來行動接受理解組織變革與轉型的遠景組織能力和領導力崗位職責與績效管理薪酬激勵資源分配行動計劃員工行為管理變革共三十四頁變革(bing)管理的有效性分析(-)(+)(Internal Consultation Skills - Cornell University)愿景技能(jnng)激勵資源行動計劃后果混亂+=+焦慮+=+錯誤的開端=+挫折=+緩慢的變化+=+變革+=+共三十

8、四頁評估(pn )成功 為什么： 確保變革(bing)團隊了解實施變革(bing)的各個方面及其衡量標準如何： 變革團隊制定轉型的變革方案，人力資源扮演咨詢角色結果： 變革計劃整合了多維方面并符合組織行為理論領導變革員工受到鼓舞并專注明確清晰的方向全公司都知情行為模式得到改變改變行為模式獲得員工配合與參與保證員工各負其責文化接軌表彰成功商業結果提高利潤能力縮短周轉時間提高質量促進合作關系實施變革清晰的心理轉型計劃追蹤變革的進程按時完成各步驟未超出預算共三十四頁案例(n l)分享Motorola, Learning Map，組織戰略(zhnl)和文化轉型中英人壽，組織戰略和文化轉型2620 Ju

9、ly 2022共三十四頁導學圖（Learning Map）摩托羅拉推動變革的戰略(zhnl)手段背景九十年代中期，全球的無線通訊技術經歷了一場巨大(jd)的變革。當時模擬技術的市場份額（58%）大大超過數字技術（18%）。由于當時的摩托羅拉個人通訊部總經理沒有敏銳地看到市場的發展趨勢，盲目樂觀于摩托羅拉在市場上的領先地位，以至于諾基亞等一批公司陸續采用數字技術，搶占了新技術領域的市場份額。1998年，摩托羅拉從財富前二十多位掉到一百多位，股票呈直線下降，1998年華爾街股市，摩托羅拉的股標跌落到37美元。2720 July 2022共三十四頁導學圖（Learning Map）摩托羅拉推動變革的

10、戰略(zhnl)手段舉措摩托羅拉在極短時間內采取了如下策略：重新定位經營策略: 從原來的 “產品第一, 事業部第二,摩托羅拉第三”變成 “客戶第一, 摩托羅拉第二,事業部/產品第三；進行了高層人員調整，重新制定了新的戰略決策；采用“導學圖”開展一場自上而下的學習運動。通過三張導學圖，對個人通訊部的近十萬名員工(yungng)進行了迎接挑戰的教育。從CEO到普通操作工，無一例外，人手三張圖，每10個人一組，由一名輔導員引導，10個人各抒己見，通過討論強化大家對變革的認識。每張圖有一個主題，每張圖上附帶有20個問題。2820 July 2022共三十四頁導學圖（Learning Map）摩托羅拉推

11、動變革(bing)的戰略手段成效通過六個月自上而下(z shn r xi)的學習，摩托羅拉成功地推動了全體人員對變革的迅速轉變，完成了機構重組。1999摩托羅拉的股票飆升到130多美元，轉變了整個華爾街對摩托羅拉的評價，奪回了失去市場份額。2920 July 2022共三十四頁導學圖1主題： 我們日益聚合的時代通訊企業之旅。世界電信(dinxn)信息行業的變化。20個問題舉例昨天的世界什么因素使摩托羅拉位居無線通訊領域前列？日益聚合的世界你認為數碼技術怎樣影響著三個世界？顧客的世界觀察導學圖上顯示(xinsh)的變化，你認為哪個客戶群對我們的影響最大？為什么？明天的市場如果必須給未來企業命名，

12、你會給它取個什么名字？3020 July 2022共三十四頁導學圖2主題：走進顧客的世界(shji)尋求解決方案。理解客戶。3120 July 202220個問題舉例理解我們的顧客找出三個顧客群，并向小組成員介紹消費者、網絡運營商和商業政府和工業CGI客戶摩托羅拉在哪些方面機會最多？在利用機會是會有哪些挑戰？聆聽我們的顧客觀察所有顧客群，你會如何描述或總結目前(mqin)的顧客消費熱點情況？響應號召從顧客觀點來看，這種新經營策略的優點是什么？共三十四頁導學圖3主題(zht)：走進新的通訊企業一起為明天工作。要實現轉機，唯有變革，從內部組織開始，直到市場策略。20個問題舉例過程說明如何將顧客群帶

13、領進入我們的通訊世界？新型通訊企業概覽我們如何在矩陣式組織中合作？我們主要的核心過程我們的顧客(gk)在客戶生命周期中應如何排序？開始旅程你認為你看見的“未來狀態”的組織結構的優缺點是什么？3220 July 2022共三十四頁愿景、使命(shmng)和戰略組織(zzh)架構個人需求和價值觀崗位職責和任職能力要求外部環境領導力管理實踐工作團隊氛圍激勵個人和組織績效價值觀和文化系統、政策和程序案例二： 中英人壽，組織戰略和文化轉型- Burke-Litwin 組織績效模型共三十四頁內容摘要變革與轉型:。John P. Kotter。用打動人心的數據、人物、視頻、網站和音頻引入外部現實。科特在變革之心中強調，這八個步驟中核心的問題就是改變人們的行為。- Burke-Litwin 組織績效模型。戰略溝