1、 劉 進 人力資源管理第五章 人力資源吸收-員工招聘招聘概述員工招聘的過程或程序招聘的渠道與方法選拔錄用Recruiting & Selecting一個組織素質的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人員素質的一種總括反映。 斯蒂芬.P.羅賓斯引導案例：遠翔機械有限公司遠翔機械有限公司最近幾年在物色中層管理干部上遇到了一些兩難的困境。該公司是制造銷售高精度自動機床的，目前重組成六個半自動制造部門。高層管理層相信這些部門經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出。傳統上，公司一直嚴格地從內部提拔中層干部，但后來發現這些提拔到中層管理職位的從基層來的員工缺乏相應的適應新職責的知

2、識和技能。這樣，公司決定從外部招聘，尤其是那些工商管理專業的優等生。通過一個職業招募機構，公司得到了許多有良好工商管理專業訓練的畢業生作為候選人，從中錄用了一些，先放在基層管理職位，以備經過一階段鍛煉后提升為中層管理人員，但在兩年之中，所有的這些人都離開了該公司。公司只好又回到以前的政策，從內部提拔，但又碰到了過去同樣素質欠佳的老問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將退休，急待稱職的后繼者來填補這些空缺。面對這一問題，公司想請些咨詢專家來出些主意。第一節 招聘概述招聘是指在企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質是讓潛

3、在的合格人員對本企業的相關職位產生興趣并且前來應聘這些職位。招聘是企業為了發展需要，根據人力資源規劃和工作分析的數量和質量的要求，通過信息的發布和科學甄選，從企業的內部和外部獲得本企業所需的合格人才，并安排他們到企業所需崗位工作的活動和過程，它是人力資源規劃的具體實施。一、招聘的含義及重要性 人力資源吸收又稱為員工招聘, 是人力資源開發與管理中非常重要的一個環節。科學的招聘工作是以人力資源規劃和工作分析為前提和基礎的。1、招聘的含義2、 招聘的重要性（1）用人單位人選對了，后面的工作都好做；為組織的發展輸入新生力量；獲得新的思想和技術；擴大企業的知名度。（2）個人滿意的工作；滿意的單位；發現自

4、己能力的場所；實現職業計劃的場所；融入社會的途徑。二、招聘應遵循的原則因事擇人的原則能級對應的原則德才兼備原則用人所長原則堅持“寧缺毋濫”原則三、什么是“企業人才”1、傳統的觀點 忠誠、苦干、投入、具備專長-找“好人”2、新的觀點 口頭表達能力、人際關系處理、團隊精神、分析能力、計算機的運用能力-現在是找“有用的人”四、什么時候需要招聘新公司組建由于企業發展人手不夠員工隊伍結構不合理由于減員而出現的職位空缺企業變革杰克韋爾奇先生選材觀GE的員工分為三類：第一類是既能為公司創造價值又符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要提拔重用；第二類是目前不能為公司創造價值，但其思維方式、價值觀

5、符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要對其進行培訓，為其創造發展機會；第三類是能夠為公司創造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標準。對于他們，開除掉。第二節 員工招聘的過程或程序一、確定職位空缺。包括數量和質量兩個方面，職位空缺的確定，要以人力資源規劃和職位分析為基礎。二、選擇招聘渠道。外部招聘和內部招聘。內部招聘渠道的利弊外部招聘渠道的利弊三、制定招聘計劃招聘的規模招聘的范圍招聘的時間招聘的預算招聘錄用的“金字塔”模型招聘的規模。企業準備通過招聘活動吸引多少數量的應聘者。一般企業通過招聘錄用的“金字塔”來確定招聘規模。該例中，企業的招聘規模為1000人。

6、招聘的范圍。企業在多大的地域范圍內進行招聘活動，范圍越大，招聘效果越大，但招聘成本也越會增加。招聘范圍應該適度。確定招聘范圍總的原則是在與待聘人員直接相關的勞動力市場上進行招聘。招聘的時間。由于招聘工作本身需要耗費一定的時間，再加上選拔錄用和剛前培訓的時間，因此，填補一個職位空缺往往需要相當長的時間，為了避免企業因缺少人員而影響正常的運轉，企業要合理的確實自己的招聘時間，以保證職位空缺的及時填補。招聘時間選擇最常用的方法：時間流失數據法（TLD）。該方法顯示了招聘過程中關鍵決策點的平均時間間隔，通過計算這些時間間隔來確定招聘的時間。（例子見后）時間流失數據法（TLD）舉例 例如，企業計劃在未來

7、6個月內招聘30位銷售人員，根據金字塔模型確定的招募人數為3000人，TLD分析表明，根據以往的經驗，在招聘廣告刊登10日內征集求職者的簡歷；郵寄面試通知需要5天；進行個人面試安排需要5天；面試后企業需要4天作出面試決策；得到錄用通知的人需要在10日內作出是否接受工作的決定；接受工作的人需要在10日內到企業報到，照此估計，企業應該在職位出現空缺之前40內開始招聘工作。招聘的預算人工費用：如公司招聘人員的工資、福利差旅費、生活補貼以及加班費等；業務費用：包括通訊費（電話費、上網費、郵資和傳真費等）、專業咨詢費用與服務費（為獲得中介信息而支付的費用）、廣告費（在電視、報紙等媒體發布廣告的費用）等；

8、其他費用：如設備折舊費、水電費、物業管理費等。四、選擇招聘來源和方法招聘來源是指潛在的應征者所存在的目標群體。招聘的方法是指讓潛在的應聘者獲取企業招聘信息的方法和途徑。招聘來源和方法的選擇，對于招聘效果也非常重要，例如：在來源上，企業本來準備招聘熟練技術工人，但是選擇招聘的來源的卻是技校，因此，招聘效果可能不理想；在方法上，企業招聘一般的勤雜人員，選擇的招聘方法卻是互聯網，招聘效果同樣也可能不理想。五、回收應聘資料 企業通過有關的途徑把招聘信息發布出去后，還要對應聘者的應聘資料進行回收，以便進行下一步的選拔錄用。招聘人員在回收應聘資料的過程中，并不只是被動的收取，還應當進行初步篩選，剔除明顯不

9、符合要求的人員。從而減輕選拔錄用的工作量。六、招聘效果的評估 招聘過程的最后一個步驟就是評估招聘的效果，對招聘效果進行評估，可以幫助企業發現招聘過程中存在的問題。對招聘效果的評估，一般從以下幾個方面進行。招聘的時間：實際所用時間和計劃時間比較；招聘的成本：實際所用費用和計劃費用比較；應聘比率：應聘的比率越高，說明招聘的效果越好； 應聘比率=（應聘人數/計劃招聘人數）100%錄用比率：錄用比率越高，說明招聘的效果越好； 錄用比率=（錄用人數/應聘人數）100%25中外運敦豪國際快件公司的招聘廣告 職位名稱：人力資源經理（分公司） 職責：確保所有的人力資源戰略和政策都能夠與公司的業務發展相匹配。確

10、保對員工進行有效的培訓以提高員工的質量。通過對下屬的甄選、培訓、激勵以及開發確保他們能夠勝任當前以及未來的職責。 要求：大學及大學以上學歷五年以上人力資源領域工作經驗，兩年管理經驗。對國家政策和規章制度有全面了解。良好的英語和計算機應用能力。經典廣告賞析第三節 招聘的渠道與方法內部招聘的來源下級職位上的人員，以晉升方式來填補空缺職位；同級職位上的人員，以工作調換或工作輪換來填補空缺職位；上級職位上的人員，以降職的方式填補空缺職位。內部招聘的方法工作公告法；檔案記錄，現在已經有很多企業建立了人力資源招聘信息系統。一、 內部招聘的渠道與方法工作公告法 這是最常用的一種內部招聘方法，它是通過向員工通

11、報現有工作空缺，從而吸引相關人士來申請這些職位空缺。具體例子見下。30工作公告示例工作公告公告日期：結束日期：在（）部門中有一全日制職位（）可供申請。此職位對不對外部候選人開放。薪資水平：最低（ ） 中間值（ ）最高（ ）職責（參見所附職位說明書）所要求的技能和能力（候選人必須具備此職位所要求的所有技能和能力，否則不予考慮） 1.在現在/過去職位上表現出良好的績效，其中包括：有能力完整準確地完成任務； 可以及時地完成工作并堅持到底；有同其他人合作共事的良好能力； 能進行有效的溝通；可靠良好的判斷力； 較強的組織能力；解決問題的態度和方法； 積極的工作態度：熱心、自信、開放、樂于助人和獻身精神。

12、2.可優先考慮的技術和能力（這些技術和能力使候選人更具有競爭力）：員工申請程序如下：1.電話申請可打號碼（ ），每天下午3:00之前，（ ）除外。2.確保在同一天將已填好的內部工作申請表連同截止到目前的簡歷一同寄至（ ）對于所有的申請人將首先根據上面的資格要求進行審查。篩選工作由（ ）負責。機會對于每個人來說都是平等的！檔案記錄法 在企業的人力資源部，一般都有員工的個人資料檔案，從而可以了解員工在教育、培訓、經驗、技能、績效等方面的信息，通過這些消息，企業高層和人力資源部門就可以確定出符合空缺職位要求的人員二、外部招聘的渠道和方法外部招聘的來源 學校 競爭者和其他公司 失業者 老年群體 軍人

13、自我雇傭者外部招聘的方法招聘廣告推薦校園招聘獵頭公司勞務市場網絡招聘/遠程招聘選秀34各種廣告媒體的選擇媒體類型優點缺點適用范圍報紙成本低；大小可靈活選擇，發行廣泛；分類廣告便于查找制作質量比較差；對象沒有針對性；容易出現招聘競爭；容易被忽視 潛在的應聘者集中在某一地區并且通常閱讀報紙找工作雜志印刷質量好；保存時間長；針對性強；大小也可以靈活選擇發行時間較長；發行地域太廣；見效期較長招聘的職位比較專業；時間沒有限制；招聘的范圍比較大廣播電視容易引起注意；靈活性強；傳遞信息更直接和主動費用高；傳遞的信息簡單；持續時間短；不能選擇特定的應聘者需要迅速引起人們的注意了無法適用印刷廣告，某一地區有多種

14、類型的潛在應聘者互聯網費用低；速度快；傳播范圍廣；信息容量大信息過多，容易被忽略；有些人不具備上網條件；容易出現競爭全球范圍的招聘印刷品容易引起應聘者的興趣，并引發他們的行動宣傳力度有限，有些印刷品會被人拋棄在特殊場合較適用，如展示會、招募會等外部招聘方法的比較招聘方法工作類型速度區域成本員工推薦所有快所有低毛遂自薦所有快所有低廣告所有快/適度所有適度勞務市場低層次員工適度當地低獵頭公司經理慢地區/全國高校園招聘大學畢業生慢地區/全國適度/高在線招聘所有快地區/全國適度在線招聘廣州水雨雪信息技術有限公司招聘選秀招聘2012年11月17日，湖北武漢，東方航空武漢分公司空乘招聘在湖北大學校園展開，

15、千余帥哥美女從全國各地趕來應聘，雖是晴好的天氣，但冬季的武漢還是格外寒冷，面試環節中需要穿襯衣短裙參加，為了這份穩定且待遇優厚的工作，應聘的美女們顯得美麗又“凍”人。常見的招聘網站前程無憂 人才信息庫 智聯招聘網 中華英才網 中國國家人才網 北方人才市場 南方人才市場 http:/www.gznet,cn/invest/human電腦人才市場 人才熱線 北京人才網 上海人才網 案例：思科招聘之道思科公司在互聯網領域發展非常快，以致整個業界人才的供應跟不上公司成長的速度。所以，思科的招聘廣告詞是：“我們永遠在雇人”。 思科公司在中國的招聘方式是全面撒網，報紙招聘廣告、網站、獵頭、人才招聘會都用上

16、，思科大約40%的員工是獵頭公司找來的，思科用獵頭公司招人是從上到下不分職位。 此外，思科有大約10%的應聘者是通過員工互相介紹進來的，思科有一項特別的鼓勵機制，鼓勵員工介紹人加入思科，方式有點像航空公司累積旅程：介紹一個人來面試就給一個點數，每過一道面試關又有一個點數，如果最后被雇用還有一筆獎金。這些點數最后累積折成對員工的海外旅游的獎勵。這是思科創造性的做法，讓所有員工都是獵頭代理，有合適的人一定會介紹到公司來。思科招聘員工，除了有基本條件的要求外，還非常注重應聘者的綜合素質，要求有領導者的特質和專業精神，對工作的需要和顧客的需要都能有敏銳的反應。思科的業務不是做一次買賣，而是與客戶建立一

17、種長久的關系，需要員工能夠感覺客戶的需要就是思科的需要，這樣的敏感度和成熟度必須體現在每個員工身上。第四節 選拔錄用一、選拔錄用的含義 選拔錄用也叫人員甄選，是指根據用人條件和用人標準，運用適當的方法和手段，對應征者進行審查和選擇的過程。準確理解選拔錄用的含義，要把握以下幾個要點：選拔錄用應包含兩個方面的工作：一是評價應聘者的知識、能力和個性；二是預測應聘者未來在企業中的績效。選拔錄用要以空缺職位所需要的任職資格條件為依據來進行。選拔錄用是由人力資源部門和直線部門共同完成的，最終的錄用決策應當由直線部門做出。二、選拔錄用的原則因事擇人、知事識人任人唯賢、知人善用用人不疑、疑人不用嚴愛相濟、指導

18、幫助因事擇人、知事識人因事擇人, 要求組織招聘員工應是根據工作的需要來進行, 應嚴格按照人力資源規劃的供需計劃來吸納每一名員工, 人員配備切莫出自于部門領導或人力資源部門領導的個人需要或長官意志, 也不能借工作需要來達到個人的某種目的。知事識人, 要求部門領導對每一個工作崗位的責任、義務和要求非常明確, 應當學會對人才鑒別, 不但要使自己成為一個好領導, 也應當成為一個“伯樂”, 應懂得什么樣的崗位安排什么樣的人員。任人唯賢、知人善用任人唯賢, 強調用人要出于“公心”, 以事業為重, 做到大賢大用, 小賢小用, 不賢不用。知人善用, 要求管理者對所任用的員工了如指掌, 并能及時發現人才, 使用

19、得當, 使每個人都能充分施展自己的才能。 松下幸之助大膽任用山下俊彥為公司總經理。山下俊彥原是一個普通的職員, 被擢升為松下分公司部長時只有39 歲, 后來又歷任要職并當了公司的董事。他經營管理成績顯著, 具有出眾的才能, 而且對公司內部因循守舊等弊端看得很準, 又銳意改革。松下幸之助發現了他的才干, 認為他是松下家族中根本找不到的杰出人才, 在整個公司也是最優秀的“將才”。于是, 松下幸之助不計門戶出身, 力排眾議, 破格起用山下俊彥。 1977 年當山下俊彥年富力強時, 就從一個名列25 位的董事, 越過前面所有“ 老資格”的董事, 直接擢升為總經理。山下俊彥當了總經理后, 亦頗有松下幸之

20、助遺風。 他重視有才干的“少壯派”, 親自破格提拔了22 名具有戰略眼光、能力出眾的董事。于是, 松下電器公司的經營管理領導層力量, 便在短短的幾年時間里得到了空前的加強。在山下俊彥當總經理的第二年( 1978 年) , 該公司的經營狀況就從原來的“守勢”變為積極的“攻勢”。反之, 王安公司本也曾頗為成功, 但王安逝后公司一落千丈, 與他遺位于子關系甚大。案 例用人不疑、疑人不用 這個原則要求管理者對員工要給予充分的信任與尊重。如果對部下懷有疑慮, 不如干脆不用。 事實上, 試用人員與正式員工在使用上并無本質的差異, 關鍵是管理者能不能給他們以充分的信任與權力, 大膽放手讓他們在其崗位上發揮自

21、己的才能。 新加坡某酒店對授權賦能的運用發揮到了極致。公司規定, 從清潔工到經理一共650 名員工都有可以不經上級批準而采取行動, 去撫慰不滿意的顧客。 公司人力資源總裁說:“如果上級不點頭, 員工連最小的決定都做不了, 那就是不信任他們”。1996 年1 月酒店開張之際, 每位員工都發一張“ 信條卡”, 上面列有20條提供高水準服務所必須遵守的基本事宜。其中最顯眼的是“改善一切可能留住顧客”。人力資源總裁進一步解釋說:“哪怕這意味著請顧客回來吃頓飯或為顧客買一套新西裝都行”。案 例嚴愛相濟、指導幫助 員工在試用期間, 管理者必須為其制定工作標準與績效目標, 對其進行必要的考核, 考核可從幾個

22、方面進行: 能力及能力的提高、工作成績、行為模式及行為模式的改進等等； 對試用的員工在生活上應當給予更多的關懷, 盡可能地幫助員工解決后顧之憂, 在工作上要指導幫助員工取得進步, 用情感吸引他們留在組織中; 同時,從法律上保證員工享受應有的權利。這些對員工是否愿意積極努力地、長期穩定地為組織工作是非常有利的。三、選拔錄用的意義 選拔錄用對組織來說至關重要, 研究表明, 同一職位上最好員工比最差員工的勞動生產率要高三倍, 這意味著在人員進入組織之前, 就要有一個良好的辨別、甄選過程, 挑選出有相應技能、知識和經驗, 同時又愿意為組織工作的人來。這可為提高生產力、節約成本打下基礎。（有效的人員選拔

23、可為組織節省費用, 減少了雇用不合格人員和不愿為組織工作人員的可能性, 降低了員工的辭退率與辭職率, 為組織節約了離職成本。另外, 有效的人員選拔可減少對員工的培訓, 節省培訓開支。） 四、選拔錄用的的過程 選拔錄用是一個復雜的過程, 人員選拔的質量取決于該過程中每一步工作的質量。因此必須做好每一步工作, 選擇最恰當的方法使每一步工作更富有成效。資格審查與初選面試人員測評體檢背景調查人員甄別人員錄用（一）資格審查與初選 資格審查是對求職者是否符合職位的基本要求的一種審查。最初的資格審查是人力資源部門通過審閱求職者的個人資料或應聘申請表進行的。人力資源部門將符合要求的求職者人員名單與資料移交用人

24、部門, 由用人部門進行初選。 初選工作的主要任務是從合格的應聘者中選出參加面試的人員。由于個人資料和應聘申請表所反映的信息不夠全面, 決策人員往往憑個人的經驗與主觀臆斷來決定參加面試的人員, 帶有一定的盲目性, 經常產生漏選的現象, 因此, 初選工作在費用和時間允許的情況下應堅持面廣的原則, 應盡量讓更多的人員參加面試。公司應聘申請表 應聘職位:（續上表）（二）面試 由于人員資格審查與初選不能反映應聘者的全部信息, 組織不能對應聘者進行深層次的了解, 個人也無法得到關于組織的更為全面的信息, 因此需要通過面試使組織與個人各自得到所需要的信息, 以便組織進行錄用決策, 個人進行是否加入組織的決策

25、。面試是雙向選擇的一個重要手段。 參加面試的招聘方通常包括用人部門和人力資源部門。面試是供需雙方通過正式交談, 達到組織能夠客觀了解應聘者的業務知識水平、外貌風度、工作經驗、求職動機等信息; 應聘者能夠了解到更全面的組織信息。 與傳統人事管理只注重知識掌握不同的是, 現代人力資源管理更注重員工的實際能力與工作潛力。進一步的面試還可幫助組織(特別是用人部門)了解應聘者的語言表達能力、反應能力、個人修養、邏輯思維能力等; 而應聘者則可了解到自己在組織的發展前途, 能將個人期望與現實情況進行比較, 組織提供的職位是否與個人興趣相符等。面試是員工招聘過程中非常重要的一步。1、面試的分類（1）從面試所達

26、到的效果來分類, 則面試可分為初步面試和診斷面試。初步面試用來增進用人單位與應聘者的相互了解的過程, 在這個過程中應聘者對其書面材料進行補充( 如對技能、經歷等進行說明) , 組織對其求職動機進行了解, 并向應聘者介紹組織情況、解釋職位招募的原因及要求。初步面試類似于面談, 它比較簡單、隨意。通常, 初步面試是人力資源部門中負責招聘的人員主持, 不合適的人員或對組織不感興趣的應聘者將被篩選掉。診斷面試則是對經初步面試篩選合格的應聘者進行實際能力與潛力的測試, 它的目的在于招聘單位與應聘者雙方補充深層次的信息, 如應聘者的表達能力、交際能力、應變能力、思維能力、個人工作興趣與期望等, 組織的發展

27、前景、個人的發展機遇、培訓機遇。這種面試由用人部門負責, 人力資源部門參與, 它更像正規的考試。對于高級管理人員的招聘, 則組織的高層領導也將參加。這種面試對組織的錄用決策與應聘者是否加入組織決策至關重要。（2）從參與面試過程的人員來看, 可分為個別面試、小組面試和成組面試。個別面試是一個面試人員與一個應聘者面對面地交談, 這種方式的面試有利于雙方建立親密的關系, 雙方能深入地相互了解, 但這種面試的結果易受面試人員的主觀因素干擾。小組面試是由二三個人組成面試小組對各個應聘者分別進行面試。面試小組由用人部門與人力資源部門的人員共同組成, 從多種角度對應聘者進行考察,提高面試結果的準確性, 克服

28、個人偏見。成組面試也稱為集體面試, 它是由面試小組對若干應聘者同時進行面試, 在集體面試過程中, 通常是由面試主考官提出一個或幾個問題, 引導應聘者進行討論, 從中發現、比較應聘者表達能力、思維能力、組織領導能力、解決問題的能力、交際能力等。集體面試的效率比較高, 但對面試主考官的要求較高, 主考官在面試前要對每個應聘者都有大致的了解, 在面試時要善于觀察, 善于控制局面。（3）從面試的組織形式來看, 面試則分為結構型面試、非結構型面試、壓力面試。結構型面試是在面試之前, 已有一個固定的框架( 或問題清單) , 主考官根據框架控制整個面試的進行, 嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。

29、這種面試的優點在于, 對所有應聘者均按同一標準進行, 可以提供結構與形式相同的信息, 便于分析、比較, 同時減少了主觀性, 且對考官的要求較少。但缺點是過于僵化, 難以隨機應變, 所收集信息的范圍受到限制。非結構型面試。這種面試無固定的模式, 事先無需作太多的準備, 主考官只要掌握組織、職位的基本情況即可。在面試中往往提一些開放式的問題, 如“談談你對某件事情的看法”,“你有何興趣與愛好”等等。這種面試的主要目的在于給應聘者充分發揮自己能力與潛力的機會, 由于這種面試有很大的隨意性, 主考官所提問題的真實目的往往帶有很大的隱蔽性, 要求應聘者有很好的理解能力與應變能力。非結構型面試由于靈活自由

30、, 問題可因人而異, 可深入淺出, 可得到較深入的信息。但是這種方法缺乏統一的標準, 易帶來偏差, 且對主考官要求較高, 主考官需要有豐富的經驗與很高的素質。壓力面試。這種面試給應聘者提出一個意想不到的問題。壓力面試往往是在面試的開始時就給應試者以意想不到的一擊, 通常是敵意的或具有攻擊性, 主考官以此觀察應試者的反應。一些應聘者在壓力面試前顯得從容不迫, 而另一些則不知所措。用這種方法可以了解應聘者承受壓力、情緒調整的能力, 可以測試應聘者的應變能力和解決緊急問題的能力。壓力面試一般用于招聘銷售人員、公關人員、高級管理人員。例如, 1996 年北京市政府公開招聘副局級干部時就曾經用過此方法。

31、面試的主考官對其中一位應聘者, 提出了這樣一個問題。假若: 你是本局的副局長: 由于工作的需要, 其他局領導均出差在外。今天是星期一, 上班后有這樣幾件事情必須由你處理, 一是有許多公文要你批示, 這項工作約需花費近一小時時間; 二是, 10分鐘后你要參加早與外商約定好的一個談判會; 三是, 本局的某先生在今天早晨出了車禍, 人被送入醫院搶救, 現在生命垂危, 需局領導火速去醫院探望。你如何處理這三件非由你處理的事情。 面試結束后, 根據面試記錄表對應聘人員進行評估。評估可采用：評語式評估,也可采用評分式評估。公司面試評分表（續上表）（四）體檢 這里所說的體檢不同于一般的身體健康檢查，它包括： 健康檢查、身體運動能力測試、組織內的員工不僅要有健康的體魄，而且必須具備一定的運動能力。組織內的員工不僅要有健康的體魄, 而且必須具備一定的運動能力。 如對建筑人員則要求測定其氣力、握力、耐力、控制力、調整力、堅持力、手指靈巧、手臂靈巧、手眼