1、目錄員工稱心度調查的“姿態偉大管理的12要素Q12引見案例：聯想電腦Q12推行實際分享12降服世界的將是這樣一些人，開場的時候，他們試圖找到夢想中的樂園，最終，當他們無法找到的時候，就親手發明了它。 -喬治.肖伯納3員工稱心度調查的“姿態45概念解釋-員工稱心度員工稱心的意義：1員工稱心客戶稱心股東稱心 =企業勝利企業到達員工稱心的途徑:建立以人為本的企業理念；發明公平競爭的企業環境包括績效考核的公平、薪酬的公平以及提升時機的公平等；為員工提供開展、提高其才干的時機，如員工培訓、任務設計等。員工稱心度： 1 員工稱心度：指員工接受企業的實踐感受與他期望值比較的程度。 員工稱心度=實踐感受/ 期

2、望值 2 員工稱心度指數：用來反映員工稱心情況的量化目的。員工稱心度模型：企業按一定層次組成員工稱心度系統各根本要素的總和，也稱為員工稱心度基準。對任務報答的稱心度：物質報答、精神報答、生長與開展、獎懲管理；對任務背景的稱心度：后勤保證及支持、任務作息制度、任務配備、任務環境；對任務群體的稱心度：內部調和度、任務方法和作風、人員素質；對企業管理的稱心度：管理機制、管理風格、制度、企業文化；對企業運營的稱心度：產質量量、社會籠統、開展遠景。6員工稱心度五大維度1、員工對任務本身的認可程度任務能否符合其個人喜好、能否符合其個人的職業開展、任務職責能否明晰等2、員工對薪酬的稱心程度薪酬的公平性、鼓勵

3、性、外部競爭性等，即公司的薪酬管理能否與其付出、發明的價值相符3、員工個人的職業開展4、員工對上司管理風格的認可5、員工對同事之間協作及相互關系的認可。概括：任務性質本身、薪酬與報答、提升與開展、上級管理、同事與任務環境。7員工稱心度的價值員工稱心度的價值在于三個比較：一是縱向比較，即歷次員工稱心度調查結果的比較；二是橫向比較，即與外部同類公司的比較；三是構造性比較，即不同類員工之間的比較，如不同任務年限、不同崗位類別、不同層級員工的比較。8員工稱心度調查詢卷設計9例：員工稱心度調查量表10關于員工稱心度調查“員工稱心度調查是很多企業人力資源管理任務的重要組成部分，也是很多的企業用來衡量人力資

4、源部任務成果的重要績效目的。經過對員工稱心度的年度調查，企業期望找到以下問題的答案：企業中的員工對他們所效力的公司與從事的任務能否感到稱心？員工最稱心的是什么地方?最不稱心的是什么地方?與往年相比較，員工的稱心度是上升了還是下降了?主要的變化在哪里?與其他的同類企業相比較，員工對本公司的稱心度相對較高還是較低?在獲得了這樣的信息以后，那些擔任任的公司就會據此列出公司在人力資源管理方面需求改良的方面，放到公司的行動方案當中，希望經過來年的任務，諸如提高工資，改善福利，提供更多的培訓等等來提升員工的稱心度。這些企業為什么會這樣做呢? 究其根本，是管理者以為員工的稱心程度對企業的開展是至關重要的，只

5、需員工的稱心度不斷提高，他們就會更加努力地學習，更加努力地任務，并最終為企業的繼續開展帶來更多的奉獻這也就是我們通常所說的經過稱心度的提升提高員工的消費效率。11錯誤的假設然而，這是卻一個錯誤的假設-由于提升員工稱心度并不一定可以提升員工的消費效率。首先，員工的稱心程度與員工的任務效率是沒有非常直接的聯絡的。其次，員工稱心度都是相對的，是隨著員工心思形狀變化而變化的。所以，假設企業錯誤地運用員工稱心度調查的話，能夠會帶來兩種不好的結果：1)假設企業在調查后做了些努力來提升員工的稱心度，能夠不會帶來所期望的消費效率提升;2)假設企業在作了稱心度調查后沒有采取任何行動的話，會導致其信譽度下降。12

6、員工稱心度調查的合理運用員工稱心度調查是必要的，但它的作用應該是用來預防我們期望保管的員工流失。基于這個目的，我們可以得到兩個重要的推論：1)假設企業的員工沒有流失的風險，我們不需求進展稱心度的調查或進展任何與提升稱心度有關的活動。這聽上去好似有些殘酷，但是現實上真的如此。2)假設這個員工是我們不想保管的員工，那么他/她稱心與否并不重要。13員工稱心度調查運用方法首先，明確哪些員工是我們想保管的員工。目前幾乎一切的企業都是在人力資源高度流動的競爭環境中，但并不是一切的人都是我們希望保管的員工。通常來說，需求高度關注的員工包括：1)那些在中心部門與中心崗位任務的員工;2)表現相對出色的員工;3)

7、具備人力資源市場上稀缺才干的員工。這些員工是企業應該親密關注和破費精神去挽留的。其次，在進展員工稱心度調查的時候企業不僅僅按照傳統的分部門或者分級別進展統計，同時可以按照企業員工被保管的價值進展分類統計和分析，真正去了解那些我們期望保管的員工的需求和不稱心的地方是什么，然后盡力去滿足他們的要求，確保他們不會轉投競爭對手的懷抱。最后，對于寬廣的普通員工來說，稱心度調查至少可以讓管理層了解員工的普遍心思是什么，但調查結果不應該成為公司決策的獨一根據。其實更加重要的是企業需求真正想清楚我的稱心度調查是為了什么目的，假設是為了經過提升稱心度來提高任務積極性和效率的話，那么這個調查結果真的是不用看了，由

8、于還有很多方法可以不用提升稱心度來到達這個目的。當然，假設企業進展稱心度調查的目的假設是為了讓一切的員工更加高興地任務，那么這個調查的結果還是很有意義的參考根據。14員工稱心度調查十大誤區問題一、面對大量的冗長數據不知所措問題二、看著“失真的信息百思不解問題三、為了“80%放棄了“20%問題四、數據對管理的指點性缺乏問題五、調研結論不是決策問題六、調研的內容不是越詳細越好問題七、調研設計的問題切忌想當然問題八、調研不是越頻繁越好問題九、調研重點不在稱心度分數問題十、互聯網實施調查要謹慎15深化跟蹤-員工稱心的“錯誤在管理領域，員工稱心論表達于人際關系運動；它有多種變體，主張員工參與管理，倡導民

9、主，信奉鼓勵實際；它是管理風格討論的組成部分，要求授予員工權益。它最明確、最“時髦的表達方式就是員工稱心學說，50年代以來該學說不斷主導著人事管理領域。其根本論點是：先讓員工稱心，他們才干發明效率。這種學說的錯誤并不在于應該不應該要求讓人稱心。這個目的當然符合一切人的愿望。真正的錯誤在于：一方面，它以為對人擔任的不是他本人，而是他人-組織、企業，還有國家和社會。另一方面，這一學說的根底是，先要讓人稱心，然后才干指望他們發明效率。這一觀念是錯誤的。首先，沒有任何變革和提高是從稱心度中誕生的；其次，“員工稱心度忽略了一個現實：指望組織給人們帶來稱心和幸福，是一個過分的要求。組織根本不能夠做到這一點

10、。每個企業都由于特定目的而生，一切試圖把單一目的的組織轉變為多目的的努力，最終都將以失敗告終。第三，倘假設拘泥于員工稱心學說，就有能夠忽略其他的選擇。比如：提供發明效率的時機，許多人不是一切人便感到相當程度的滿足。-弗洛蒙德.馬立克德國16“員工稱心度這個詞強調了稱心度的主體員工，但實踐上，本來的重點是稱心的對象而非稱心的主體。現實中，就是由于強調了稱心的主體員工，而忽視了稱心的對象稱心度的內容，導致很多人包括老板和從事人力資源管理的專業人士都存在一定程度的認識誤區，以致產生了“做企業為什么一定要追求員工稱心和“只需稱心的員工才有稱心的顧客之間的爭論。17員工稱心度是個圈套？如今很多企業都在做

11、稱心度管理，希望經過提高員工的稱心度，來提高員工的敬業度和忠實感。以為只需員工的稱心度維持在一個較高的程度，企業就可以獲得員工對企業的忠實。于是，很多企業都在搞稱心度調查，都在思索如何提高員工的稱心度。似乎，只需稱心度提高了，員工就會努力任務，企業的績效就會大大地提升。 實踐上，這是一個誤區。理由很簡單，對企業稱心的員工并不一定是盡心盡責的員工，稱心度高的員工的績效并不一定高。員工對企業稱心的理由能夠很簡單，比如工資比較高，福利待遇比較好，或者任務環境較為寬松，等等，這些單純的理由都可以讓員工獲得比較高的稱心度。問題是，員工稱心了，能否就能給企業帶來高績效？ 恐怕很多企業在做稱心度調查的時候，

12、并未仔細地思索過這個問題。企業做稱心度調查的出發點很簡單，比如，最近一段時間員工離任率比較高，幾個關鍵崗位的員工在未打招呼的情況下忽然離任。或者接近年底，就像需求做年終總結一樣，企業以稱心度調查的方式對企業的管理情況進展一個摸底調查，等等，這種調查不能夠和企業的績效嚴密聯絡起來。 德魯克先生并不喜歡稱心度這個詞，他在里就告誡大家，稱心度很能夠是個圈套，由于稱心度高并不意味著企業績效高，二者之間的聯絡很模糊，甚至完全沒有關系。 對此，德魯克先生提出，企業需求關注的并不是員工的稱心度，而是員工的責任感。 18可靠處理之道：稱心度-敬業度的轉換稱心度調查作為一項很多經理很依賴的管理工具，發揚了宏大的

13、管理促進作用。難道如今就需求放棄嗎？ 完全不用要！ 在實際中，先進的外資咨詢公司所進展的 “ 稱心度調查 ，絕非一味的促進員工 “ 稱心 ，而是和企業、員工績效，員工敬業度聯絡在一同， “ 今非昔比 。國外先進的咨詢公司如翰威特、華信惠悅、蓋洛普等，均對其稱心度調查進展了改良。從稱號上，逐漸由 “ 稱心度調查 轉換為 “ 敬業度調查 ，內容上，調查和衡量的目的至少經過和企業運營績效、員工績效進展相關性驗證，敬業度調查的評價分數高低和企業運營績效高低具有顯著的相關性，敬業度的提高從統計學意義上一定可以提高企業績效。簡而言之，敬業度評分的提高，必將提高企業績效。 比如蓋洛普的 Q12 ，就是將數百

14、道標題的回答分數，和這些樣本公司的實踐運營績效進展相關性分析后，挑選下來，最具有相關性的 12 道標題組成的評價體系。假設調研公司的 Q12 分數比較高，那么公司獲得稱心的運營績效的能夠性將和樣本企業中運營績效較高的公司一樣。 19偉大管理的12要素Q12是什么？20引薦幾本書21中國企業員工敬業度調查2007-202122在中國，敬業員工的比例為9%，怠工員工為19%，其他的為從業形狀，即把本職任務做好，沒有特別多的熱情去做分外的事情。將敬業員工的比例和怠工員工的比例相比，就得出了員工敬業度指數，在中國，這一指數約為0.5：1，即有一個敬業的員工，就有兩個怠工的員工，而美國的敬業度指數是1.

15、5:1，澳大利亞和巴西的敬業度指數都是1.2:1，泰國的敬業度指數是1:1，英國的敬業度指數那么是0.7:1。23Q12 Q12：任務環境質量的評測和管理系統Q12：基層任務環境或員工敬業度KPI24Q12是什么？Q12就是針對前導目的中員工敬業度和任務環境的丈量，蓋洛普公司經過對12個不同行業、24家公司的2500多個運營部門進展了數據搜集。然后對它們的 105,000名不同公司和文化的員工態度的分析，發現這12個關鍵問題最能反映利潤率、客戶稱心率、企業運營效率、優秀員工保管率四個硬目的。這就是著名的Q12。喬治蓋洛普以為，對內沒有丈量就沒有管理，由于他不知道員工怎樣敬業、客戶怎樣忠實。蓋洛

16、普擁有員工自我評測忠實度和敬業的目的體系，Q12就是員工敬業度和參與度的丈量規范。蓋洛普公司發明的12方法在國際大企業中引起了很大反響，其主旨是經過訊問企業員工12個問題來測試員工的稱心度，并協助企業尋覓最能干的部門經理和最差的部門經理。蓋洛普在用12方法為其他公司提供咨詢時，這套方法早已在蓋洛普公司得到檢驗。一切蓋洛普員工，每年要接受兩次12檢驗，經理們還會與員工進展很多交流，來確保公司隊伍的優秀和尋覓優秀的部門經理。目前該項測評曾經被上百家國內知名/標桿企業普遍采用。25蓋洛普任務環境評測與管理 員工稱心度調查 群眾評議指點 告發箱是：Q12TM 基層任務環境和員工敬 業度的KPI 以評測

17、為根底的管理體系Q12TM不是：管理需求評測，評測為了管理26Q1:我知道對我的任務要求 。Q2:我有做好我的任務所需求的資料與設備。Q3:在任務中，我每天都有時機做我最擅長做的事。Q4:在過去的7天里，我因任務出色而遭到表揚。Q5:我覺得我的主管或同事關懷我的個人情況。Q6:任務單位有人鼓勵我的開展。Q7:在任務中，我覺得我的意見遭到注重。Q8:公司的使命/目的使我覺得我的任務重要。Q9:我的同事們努力于高質量的任務。Q10:我在任務單位有一個最要好的朋友。Q11:在過去的6個月內，任務單位有人和我談及我的提高。Q12:過去一年里，我在任務中有時機學習和生長。 偉大管理的12要素&最重要的1

18、2道問題 27Q12的三大實際根據人本管理 才干是人之本，人應被區別對待，才干應被珍愛； 人應該被尊重和信任，應該獲得成就； 運用管理要訣，來發揚員工才干，協助員工勝利。優勢實際 勝利需求發揚人的優勢； 才干是種子，優勢是結果。勝利心思學 研討人的“短板和失敗，管理是補短板; 研討人的“優勢和勝利，管理是發揚優勢.28我的獲取我的奉獻我 的 歸 屬 共同生長大本營：我的獲取Q2 必需的資料和設備Q1 知道任務要求 第二營地：我的奉獻Q6 鼓勵開展 Q5 主管/同事關懷 Q4 過去7天遭到表揚Q3 每天做擅長做的事 第三營地：我的歸屬Q10 在單位有好朋友 Q9 同事注重質量Q8 公司的使命/目

19、的 Q7 我的意見遭到注重 第四營地：我的開展Q12 有時機學習、開展 Q11 談過去6個月的提高為什么這樣的順序：敬業階梯 (根本需求)(管理層支持)(團隊任務)(總體開展)29我的獲取我的奉獻我的歸屬 共同生長效率 員工利潤 客戶稱心XXXXXXXXXX開展團隊任務 管理層支持根本需求XXXXX員工敬業階梯與運營業績的關聯30Q12測評的七大特點簡明扼要，突出重點，易于操作。全員參與，面向基層。與企業業績掛鉤。具有可比性。重在行動。推行先進。問卷一致，便于跟蹤。 Q12TM31尋覓勝利途徑在蓋洛普根據民意調查所做的研討中顯示，一個企業最終致勝的關鍵不在于它的硬件投資，而在于它的軟件管理，即

20、效力、人才的管理。效力又可分為兩個方面：一個是為客戶效力，指用戶的忠實度、用戶的稱心度；再一個是企業內部，員工的管理、員工的忠實度。按照蓋洛普的研討途徑，企業的開展依賴于忠實客戶的擴展，忠實客戶的擴展又有賴于敬業的員工。從這個意義上來說，效力做得有多好，企業競爭力就有多強。企業的競爭力強，企業的效率就好，這和馬克思所說的人是消費力當中最活潑的要素是一致的。32Q12TM 蓋洛普途徑GallupPath從此進入發現優勢因才適用優秀經理敬業員工忠實客戶可繼續開展實踐利潤增長股票增值為有效推進硬數據必需管好軟數據33偉大管理者必需面對的薪水問題更高的工資并不能保證員工更高的敬業度不論能否優秀，員工都

21、以為本人的薪水應該添加只用金錢掛鉤的鼓勵性措施能夠會適得其反補償不應該僅限于金錢工資不僅是支付工資單那樣簡單，它更是身份的意味員工之間比較薪水會制造緊張心情普通國家和企業中，人們都以為薪水是私人話題個人薪水通常不公開，但是薪酬規范那么需求公開薪水問題和“Q12息息相關大多數感到受公司厚待的員工會報答公司34聯想電腦Q12推行實際協助自動脈，打通微循環！35聯想引進Q12背景傳統的員工稱心度調查往往目的不明，問卷冗長，脫離基層，而且歷時數月，耗神費力，做完高層匯報后，要么流于方式，要么束之高閣。實踐上，他只需求管好12個問題Q12，就能提升員工敬業度，激發出最大的組織效能。聯想集團的快速開展，就

22、得益于Q12。早在2002年，聯想集團就開場引進美國蓋洛普咨詢公司“Q12 任務環境建立測評與管理系統。聯想控股集團總裁柳傳志曾將聯想的管理總結為三個要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。聯想集團引進Q12工程即旨在提升干部“帶隊伍的才干。同時也希望把丈量結果報告作為干部業績的KPI目的。36聯想引進Q12的四個目的協助自動脈，打通微循環。Q12不僅注重測評，留意簡約，更注重測評之后的管理與改善。 滿足員工鼓勵需求，促進員工敬業度的提高。對人力資源部而言，可識別“最正確團隊，總結和推行優秀管理閱歷。3738案例39我 的 歸 屬 大本營：我的獲取Q2 必需的資料和設備Q1 知道任務要求 第二營地：我的

23、奉獻Q6 鼓勵開展 Q5 主管/同事關懷 Q4 過去7天遭到表揚Q3 每天做擅長做的事 第三營地：我的歸屬Q10 在單位有好朋友 Q9 同事注重質量Q8 公司的使命/目的 Q7 我的意見遭到注重 第四營地：我的開展Q12 有時機學習、開展 Q11 談過去6個月的提高為什么這樣的順序：敬業階梯我的獲取我的奉獻 共同生長(根本需求)(管理層支持)(團隊任務)(總體開展)38 42 6250 33 5256 38 5775 47 66LXDN G50 G7540敬業這些員工對公司忠實，有主人翁感。他們消費效率高，情愿為公司長期任務，事故率低，他們對任務環境方面的需求大部得到滿足。從業這些員工雖有消費

24、力，但對公司缺乏心思認同，因此容易缺勤和離任，他們對任務環境的需求僅得到部分滿足。怠工這些員工出工不出力，他們對任務環境不滿，并且分布不滿。他們對任務環境的需求根本沒有得到滿足。敬業度指數旨在協助客戶組織了解其員工的敬業度總體程度。根據Q12評測結果將客戶組織的員工分為三類，敬業 Engaged,從業 Not Engaged和怠工 Actively Disengaged：員工敬業度指數41任務中有時機發揚他們的才干；任務中能開掘他們的潛力；向他人引薦公司是任務的好地方；向他人引薦公司的產品和效力。敬業員工更能夠. 4217%66%17%怠工從業敬業X公司敬業度曲線4344敬業的員工就像一輛形狀

25、完好的汽車，每個齒輪都正常運轉，駕駛起來得心應手。Q12就是對任務環境進展及時監測，隨時發現齒輪的誤差。作為一個優秀的經理，就是要排除缺點。而假設齒輪運轉正常，那么必需時辰關注，確保機件長期堅持最正確形狀。Q12對經理提出了建立團隊系統而適用的指點，并提供了可對照的12個行為指南。45根本需求管理層支持團隊任務共同開展46經理人五項中心管理才干要求結合Q12，聯想集團專門對經理提出選擇人、要求人、鼓勵人、培育人、評價人五項中心管理才干的要求：選擇人：選拔才干。選拔人時，重在選才干，而不僅僅看閱歷、智力或決心。要求人：界定結果。提出要求時，重在界定正確的結果，而不是正確的步驟或程序。鼓勵人：發揚

26、優勢。鼓勵人時，重在發揚優勢，而不僅僅是抑制弱點。培育人：因才適用。培育人時，重在協助他了解本人的才干從而協助他尋覓最適宜的位置。評價人：面向開展。評價下屬的任務表現時，要更多地一定以進一步激發他們自我開展的潛力，而不僅僅是打分排序。根據五項才干要求，聯想開發了與“管理中心五義務對應的管理培訓課程，并組織各級經理參與此項培訓。五年的實際闡明，這對于推進Q12工程的順利推進起到了重要的保證作用圖六。47管理中心的五個義務 48聯想Q12工程的成果與影響聯想勝利地實施Q12工程，獲得了至少三方面的成果。對集團而言，2003年，聯想集團初次Q12總體平均值與蓋洛普全球總體數據庫第50百分位根本持平，結果闡明聯想的優勢在于：員工對公司整體稱心；員工普遍認同企業的使命和目的；員工之間有著互置信任的良好關系；有學習和生長的時機；員工明確任務要求，并且有完成任務必需的資料及設備。部門在圍繞任務職責和義務分工方面管理有序。聯想的缺乏之處有：各級經理的日常管理第一營地，Q3至Q6需求加強；員工定位不十清楚確；精神鼓勵缺乏；上下級對話要加強；關懷個人開展和人文關懷有提升空間。為了加強溝通的氣氛，聯想人力資源部當時專門謀劃了一項“C-Time的企業文化活動(“C意即“Coffee+Communcation)，即在每周二中午12:30-13:30，在聯