1、柏克德公司的知識管理欣賞柏克德公司（Bechtel）是美國一個具有百年家族企業。自成立至今，已在七大洲140個國家和地區從事2萬個建筑工程的建設。現有員工4.1萬人，2000年營業收入達143億美元。該公司持續成功的秘訣在哪里？本文對該公司實施知識管理的實際案例進行剖析并指出，針對不同類型的知識采取不同的管理方法，進行強有力的專門領導，是知識管理能夠取得最大回報的關鍵。由此可以得到啟示：這種管理模式不但推動大型企業的長久開展，對中小企業打好知識管理的根底也不無裨益。柏克德公司（Bechtel）把知識與經驗看作企業的重要資產，投入資金加強管理。但是，該公司的經營預算非常緊張，一切知識管理方案都只

2、能針對那些回報率最高的領域。很快，這個工程建筑公司的經理們就發現，只有對企業的“復合型知識”進行優化管理，才能獲得最充分的收益。那些具有多年工程建設工作經驗的工程團隊自然積累了大量的專業知識，遺憾的是，其中很多知識根本不為企業其他人所知。這些知識始終處于封閉隔絕的狀態，他人難以接觸，其利用率也就大打折扣。柏克德公司目前正在努力地建立起一套根底設施，用以促進復合型知識的迅速普及，并且在這個過程中充分地調動工程團隊中每一位成員的力量。這種努力非常有助于該公司為普及世界各地的客戶提供更加出色的效勞。同時，公司主要工程工程的收益率也有望得到可喜的提高。柏克德公司的經驗說明，促使企業中的人員作出正確決策

3、是成功的關鍵。從外表上看，這只不過是下放決策權并建立決策責任制的問題。但更重要的問題在于，必須為人們提供制定正確決策所需的知識。雖然許多企業都已認識到加強知識管理的重要性，但他們中的大多數從一開始就走上了一條錯誤的道路。看來，他們的失誤在于采用了一個錯誤的企業知識學習模式。這種模式過分簡單地側重個人的學習，因而使企業在管理重點上出現了失誤。這種錯誤方針的第一個問題在于，它誤導人們僅僅關注知識的內容。人們會說：“我們需要對有關日本市場的知識進行管理。”實際上，還有許多其它的知識分類方法，幾乎不考慮知識的具體內容。比方說，除了按照內容分類以外，你還可以根據知識的進行分類：這一知識只能在一個地方找到

4、，還是在不同地方都能得到？這種方式就是忽略內容而重視的分類。此外，知識的分類還可以按照以下標準進行：接受者：哪類人員可能需要這些知識與經驗？適用性：這些知識與經驗的適用范圍有多廣？是只在當地適用還是放之四海而皆準？傳遞性：將這一知識傳遞給其他人是否容易？正確地應用這些知識，其難度有多大？內容的豐富程度：這些知識與經驗在多大程度上，需要針對具體的問題進行具體的分析？經過簡化之后實用價值將有多少損失？時效性：這一知識產生了多久？在多大程度上受到時間？可信度：這一知識是否易于測試？其是否可靠？不同的知識類型不同的管理方式如果你同時考慮到這些方面，就一定會對知識的分類有了初步的了解。可以采用如下四種類

5、型對知識進行分類，并據此實施不同的管理方法：易學型知識這種知識簡單易學但適用范圍不廣。例如，麗嘉酒店(Ritz-CarltonHotel)的一名客房預訂員知道，Smith先生總是預訂禁止吸煙的房間。這一經驗很容易傳達給其他相關工作人員，但是適用范圍非常有限。比方說，你不能據此推斷，所有Smith先生家鄉的人都不吸煙。對于這種可以迅速掌握的知識和經驗，最正確的管理方法是把它們匯總在一個人人都能找到的地方，最好是個高效翔實的數據庫。普及型知識企業內部有些知識與經驗既容易傳授，適用范圍又廣。企業內部的人員管理規定，如填寫考勤表的方法等等，就是這一類的知識。對于這類“普及型”的知識，最好是將它們編訂在

6、一起，作為根本要求分發給員工，在企業內部推廣普及。復合型知識如果一種知識應用范圍很廣但是又比擬難以掌握，那么就需要通過精心組織的培訓來普及。例如，管理一個大型工程的要領與技巧就屬于這一類型的知識。學習者只有通過親身實踐或向有經驗的人員認真學習，才能掌握這種知識。一次性知識最后，企業中還有一種知識既不易學，應用范圍也不廣。比方說，某一辦公部門的一位網絡管理人員可能深諳蘋果操作系統(Macintosh)的運作，但是如果企業中絕大多數部門都使用Windows辦公系統，那么他的知識與經驗就沒有必要推廣應用，何況學習這種知識也絕非易事。由于對這類知識進行管理的回報率非常之低，因此沒有必要對這方面的知識管

7、理過于重視。只需鼓勵他們建立一個非正式的興趣小組，供那些有可能用到這些知識的人員進行不定期交流就足夠了。影響人們的行動，推行高效的工作流程并提供所需的技術支持，巧妙地保持這三者的平衡，才稱得上最正確的管理方法。對企業經營如此，對上述四類知識與經驗也不例外。但是，知識類型不同，三者的搭配關系也各異。比方說，易學型知識非常易于計算機化，因而在這方面的管理就要最大限度地圍繞信息技術進行。而復合型知識就要求最大限度地突出人員管理。四種知識類型的管理對資金與人力的投入都有明確的要求標準。對一次性知識的管理就屬于“吃力不討好”，而復合型知識的管理卻是在競爭中獲得優勢的唯一關鍵所在。轉換一種知識傳授模式一個

8、企業在一天中學到的知識，比一個人一生中學到的都多。因此，當需要個人做出商業決策時，無論他（她）向多么博學多才的個人請教，也不如從整個企業吸取經驗。一位決策者征求參謀團，實際上就是“多對一”的知識傳授過程。而一個工程團隊在網絡討論數據庫上進行咨詢，這種知識傳遞的過程就成了“多對多”。這種“多對多”的知識傳授模式不可能很快被普遍接受。經理們將會在相當一段時期里維持傳統的咨詢方式，即只向個人而且是可靠的人士征求意見。一旦他們開始嘗試擴大咨詢范圍，馬上就會感到一種失去控制的危機感：知識與經驗是否泄露得太多，知情人是否過于廣泛了？柏克德公司在知識管理中對傳遞的知識內容與知情范圍相當重視。客戶聘用該公司是

9、因為其豐富的專業知識和經驗。但是考慮到這些建設工程的額往往非常巨大，客戶們經常對其運營支出感到擔憂也在情理之中。降低支出的方法有很多，但是許多方法都是以損害質量或企業對將來的投入為代價的。柏克德公司的方式看起來有些不易理解，它是依靠增加本錢來到達降低本錢的目的。簡單地說，如果能夠為積累知識與經驗提供更多的投入，企業就能創造更多的財富并降低本錢。這一過程遠遠不象柏克德公司一開始估計的那樣簡單。該公司本來以為，只要建立一個經驗交流中心，然后借助信息技術公之于眾就萬事大吉了。而實際上，在人員與工作程序方面投入的精力要比技術方面多得多。柏克德公司的工程經理們總是認為，無論何時，他們遇到的挑戰和他們所效

10、勞的客戶都是各不相同的。他們沒有認識到，他們獲得的知識和他們的同事得到的經驗存在頗多相通之處。事實上，這些知識具有普遍的應用性，尤其是在那些采用同一工作程序的部門。與那些工程經理們的看法相反，他們的知識與經驗并不是“一次性”的，但是要讓他們認識到這一點卻很困難。設立專門角色管理知識庫在企業中設立專人負責知識管理工作，可以局部解決這一問題。現在，柏克德公司設立“知識總裁”，全權負責經驗與知識管理。知識總裁要積極關注經營工程中的知識投入。另外的核心人物是“知識經理”。他們每人負責公司知識庫的一局部，確保這局部知識得到及時的收集與分發。這一措施在很大程度上免除了公司人員培訓的負擔。如果沒有這一安排，企業只能通過對全體員工進行普遍培訓，才能知道哪些知識應用較廣或者哪些知識簡單易學。“知識庫”的概念最早不過是一個簡單的“經驗存儲庫”，現在它已經包括了“易學型知識”和企業內外不同渠道的信息。柏克德公司的人員對確保工程進度極其重視。對他們來說，最大的問題在于，把從各種渠道收集到的所需信息進行匯總要消耗大量的時間。該公司希望借助建立“知識超級便利店”的方法縮短工程周期，提高客戶效勞質量，并獲得更大的效益。要知道，知識管理是手段而不是目的。企業之所以存在并不是為了傳播與促進知識，而是為了銷售自己的