1、WORD158/158整合性人力資源與經營管理實務(第一版)顏明祥著第一章人事管理的挑戰1.1前言人事薪資制度是否配合公司的需要，關系到一家企業長遠的發展。許多的企業，經過幾十年的發展，已逐漸從過去的中小企業型態，朝型企業發展，在這要轉變的過程中，能否針對企業目前的人事薪資制度作一番檢討，并配合公司的持續成長計劃，導入新的人事薪資制度，是公司能持續成長的重要關鍵。在日本，隨著經濟泡沫破滅，企業也同樣面臨了前所未有的經營困境，因此，人事管理也逐漸擺脫過去經濟高度成長的作法，最近幾年，日本企業無不積極改造企業，以期企業能在這一波的經濟不景氣中渡過難關，人事系統當然也在改造的圍之。一些過去大家視為日

2、本企業的雇用慣例，如年功薪資、年資久才能當主管，已逐漸被打破，取而代之的是所謂的能力主義。從相關報導中得知，豐田汽車、東芝電氣、三菱商社與富士膠卷等知名企業，皆將逐漸放棄行之已久的年功新制，并大幅調低管理職的比例，由此可知道新一波的人事革新已在日本逐漸展開。與日本關系密切的，在這一波日本人事革新潮流中，當然受到不小的影響；在的企業改造活動中，人事制度改革也受到非常重視。1.2常見的人事問題企業是由人所組成，而人事管理的目的就是依企業員工的個性、能力與績效表現，將員工派任適當的工作與將資源作最適當的分配。因此，人事管理的容，綜合起來就是對人的選、用、育、留等四方面；亦即新進員工的招募、適才適所的

3、任用、教育訓練與員工生涯規劃。在這幾方面中，最受企業員工關心的部份，則是薪資與升遷制度；這是因為這兩項直接關系到員工的收入高低。薪資的高低，雖然與行業別的也有很大的關系，但是仍有一定的行情可循；不過企業在調薪與升遷方面，卻可以建立制度。大多數的企業在調薪方面，多半是依景氣情況而定，若遇到景氣太差，則不一定能調薪。但是若遇到軍公教帶頭調薪，引起物價上漲，企業有時也就不得不跟進，以留住人才。因此大部分的企業，對調薪均是非常頭痛，而比照公務人員調薪的部份，雖然有些部門主管會根據部屬的表現，而有所調整，不過，這種似乎是人人有獎的調薪型態，對員工根本無法真正產生鼓勵的作用。職位的升遷方面，大部分的情形是

4、，沒有一定的評定程序與準則，全憑老板或是部門主管的好惡，因而缺乏客觀性。所形成的現象是，員工做久了，自然產生等升遷的心態。在考績部份，有的企業雖有年終考績，但平常幾乎沒有考核辦法，因此年終考績的用途，大概就是作為年終獎金計算的依據，更未與升等升遷與調薪結合。最糟糕的情形是，因年終考績有的企業有優等人數的限制，所以執行一段時間之后，就會像公家機關一樣，在部門大家輪流拿優等，使原來年終考績評分的精神消失殆盡，成為行禮如儀的固定年終儀式。最奇怪的情形是，有的人年終考績年很差(可能因出勤情況或其它原因)，但年中照樣升等升級或加薪，這種考績與升遷無關，且不合理的現象時常出現。另外，組織常因企業太久沒有成

5、長，而使得組織變得僵化，升遷管道不通暢。有些公司甚至為顧慮一些資深員工的年資，而多設立一些部或課，變成因人設事，或著給他們安排一些副主管的職務，造成組織中管理職過多的現象。此外，傳統的上班族觀念，總認為在一家公司上班一段時間后，對升上管理職（例如課長、經理）視為一種主要的成就感。另一方面，企業在福利制度方面，經常只考慮到管理職的人員，無形中也變成鼓勵員工往管理職發展。問題是，因為組織的編制并沒有那么多的管理職，現今企業最普遍的組織結構，大多是依企業運作的功能而設，也就是說功能式的組織，這是與項目式組織有所區別。一般而言，項目式組織，在項目成立時，由各單位調派的人員所組成，屬臨時性質，任務完成時

6、，組織即解散。功能式組織依需要，均設有主管，單位名稱依規模而有處、部、課、股之編制，其主要考慮點為管理幅度。因此企業如何解決這種員工的認知，與企業本身的限制，以免員工因認為升遷管道阻塞，而產生流動率偏高，進而影響公司營運，實為一重要的課題。人事管理之所以是一個難題，主要是因為不論企業是屬于持續成長、停滯不前或是逐漸衰退，都有其面臨要解決的問題。以日本企業為例，在經過長久的成長之后，日本企業針對過去不再有的經濟榮景，首先面臨的就是如何改善過去哪種，依年資序薪與升遷的傳統作法。而對于營業情況已停滯不前的企業，如何解決員工的生涯規劃問題，也困擾著公司當局。對于高成長的公司，求才若渴的情形如何克服？如

7、何自己培養干部？如何避免空降人才與舊有組織的沖突，盡速地融合至企業文化中？這些都是企業須一一解決的事。人力資源系統架構圖 1-11.3人事革新重點 整合性的人力資源系統1.3.1雇用方面現今制造業在雇用方面，時常面臨新進人員招募不易，與海外人員調派不足的窘境，而薪資制度與起薪高低，也是影響新人就業的意愿。因此，強化部的人力運用，減少對外招募的次數，盡量提高每次招募進來人員的存活率，才能降低人員招募不易的困擾。1.3.2薪資制度方面起薪一定要有一個標準可遵循，以避免不同的部門主管因主觀因素造成，同樣條件的人，薪資卻差很多的情形出現。而起薪標準一定要參考外面同業水平，切勿高于一般水平，因為薪資是企

8、業一項負擔很重的費用，一經調高，整個成本就會上升，并不會隨著營業額降低，因此寧愿以紅利方式處理獲利很好的年度，也不可冒然以調整薪資方式處理，以免造成日后面臨減薪的困擾。在一般情況下，企業的調薪大約有兩種情況，一是職位升遷，另一項是根據公務人員調薪或通貨膨漲幅度的調薪。由于根據公務人員調薪或通貨膨漲幅度的調薪，是為了保障員工最低的基本生活水平，因此，這一部份最好能訂定一些衡量指數，在必要時，進行調整。否則，很容易出現新進人員薪資高于原有人員的窘境，這將造成管理上的困擾。1.3.3升遷制度方面因為升遷也牽涉到薪資的調整，故許多企業時常將通貨膨脹的調薪與升遷的調薪扯在一起；基本上這兩件事是有不同的意

9、義。一般公司的薪資主要由本薪、職位加給、職務加給、津貼、績效獎金與年終獎金。其中，通常調整本薪，以因應通貨膨脹，能力的提升則調整職位加給，將這兩種不同的調整混在一起，會造成管理的困擾。因為一個人年資很久，并不代表該員能力跟著提升，如果企業沒有計劃性地培養員工成長，年資久的意義，可能只代表其穩定性較高與原先工作容較熟練而已。能力獲得認可，則調整職位等級，而公司應依不同職位等級，設定不同的加給。這里所指的能力，是包括專業科目的能力與管理技巧的能力。通貨膨脹的調薪，則調整本薪?；旧?，調整本薪，需考慮全體員工，能力升遷則是屬于能力獲得認可的人，因人數不會很多。而為了升遷公平起見，如果能夠組成升等評審

10、委員會，透過一定的程序評核，將能減少不平的聲音。最后再配合年度考績，符合資格者始能升級。這是一方面考慮有能力者，其職位應有一定的晉升機會，另一方面，工作上員工也須努力付出，才能晉升，否則光有能力，但做事不賣力，對組織的貢獻還是有限。在職位職務分類上方面，須將職位職務薪資表分開表列，每一位員工依其專業能力給予適當的職位，一般可分成七等十八級，若因編制需要而出任管理職者，仍應維持其職位者，再另外委任其管理職（譬如課長、部門副理或部門經理），這是為往后新的升遷管道與輪調鋪路。鑒于目前組織架構朝扁平化發展，應積極檢討管理職的比率，再調整至合理的比率。因此須積極倡導職位升遷的重要性，至于管理職則須回歸編

11、制的需要，絕不可再因人設職務。此項工作因牽涉到個人利益，須有賴公司高層主管的支持，與部門主管的共識，才能逐步推動。1.3.4績效獎金方面有些公司會將獎賞與薪資調整扯在一起。從理論上來看，獎賞與薪資調整的關聯性，須慎重的考慮。因為表現好壞與其能力的認定是兩回事。能力很好的人，其表現并不會永遠很好，相反的某一人表現很好，并不代表其能力已提升，因此對表現良好的人，若只是純粹對自己業務用心，而有好的表現，應給予績效獎金加以獎勵，而不是以調薪方式處理。其實不論以任何名義發給金錢，對員工來說都是實質的收入，但是對企業而言，卻能使制度健全，管理不會發生困擾。1.3.5教育訓練方面教育訓練制度須與能力檢定、職

12、位晉升與擔任管理職等結合?；旧?，教育與訓練在意義上是不同的。教育是傾向于理念的塑造，因此每一家企業都應持續舉辦與企業文化相關的教育課程，建立全體員工的共識與共同語言。而訓練則是偏向工作上需要的技術技巧，因此是要教員工學會如何去執行某一項業務。將教育與訓練的課程，作適當的規劃，并與升遷制度結合，如此才能確保升等的人，具備一定的水平，也才不會出現蜀中無大將，廖化作先鋒的情形。而且落實教育訓練制度，更是給員工成長的機會，公司自己培養所需的人才，才能減少從外面空降的機會。1.3.6工作輪調方面在工作不適任、培養計劃、任務需要與活絡組織的情況下，企業會進行人員的調動。而大部分的企業以因任務需要與工作不

13、適任而發生輪調的情形最多。過去因迫于組織與營業規模，因此無法以較積極的作法，如今鑒于企業規模已逐漸著型企業發展，人才的需求也日益增加，企業須擺脫過去消極的習慣，進行積極的人才培養計劃與使組織活絡的作法。輪調除了可減少本位主義之外，更可培養干部宏觀的見解，更能加速部門標準作業的建立。1.4結論總結以上的說明，未來主要推行與改變的觀念有:員工應重視升等(職位)而非擔任管理職。技術職(尤其是項目副理以上)的升遷，不應與管理職的升遷扯在一起，管理職是依組織編制需要，技術職則是經一定的程序評定其能力后，給予升等的資格，不過仍須結合年終考績，合格者才能升等。在有計劃的輪調下，被解除管理職并不代表降級，凡具

14、備管理職任用資格者，皆有機會擔任管理職，其主要目的是培養公司干部人才庫，以應未來公司發展所需。成立人評會與職能別評審委員會。職位的升遷須更具公平性，因此須針對不同的職能列出專業項目，再經由人評會與職能別評審委員會評審通過后，始能獲得升等資格。經過去幾十年的努力，已使經濟大幅提升至開發中國家，企業也從過去勞力密集產業，最大的出口值，已被資本密集與技術密集的產業所取代。過去的紡織、鞋、雨傘王國等等，已變為主機板、光驅、調制解調器、顯示器、磁盤片、電路板、個人計算機、工具機等等產業取代，已不再靠大量的勞力創造產業的競爭優勢，企業的利基主要靠一批批優秀的技術管理人員，將的經濟持續向前推進，最近政府提倡

15、亞太營運中心計劃，雖然各種法令修訂進度嚴重落后，但其中亞太制造中心，卻是最被外商看好的一項，這說明了已具備了優秀人才。因此可以說，未來誰能擁有人才，誰就擁有優勢的資源。故未來企業的人事制度，若未能吸引住好的人才留住，則企業的長久發展勢必受到嚴重的影響。面對未來競爭激烈的經營環境，企業進行人事革新已是刻不容緩的事。第二章管理職與專業職在組之中的意義2.1前言在傳統的人事制度下，人員晉升是以升至主管職位為最終目的。而主管的職位，由小至大，大約有班長、股長、（副）課長、（副）經理、廠長、協理、副總經理、總經理等。在大家都向管理職邁進的想法下，因企業規模無法提供相對管理職缺，遂造成升遷管道阻塞，進而產

16、生工作士氣低落的情形?？偨浝砀笨偨浝韰f理經理副理(襄理、處長)課長或科長班長或組長職員(作業員)在目前一片企業再生工程的討論中，如何讓企業組織活性化，使員工充滿活力，受到相當的重視，因此人事制度的變革，也變成再生工程中的一項改革重點。傳統的人員晉升想法2.2管理職與專業職的差異2.2.1傳統人事制度的背景過去企業對員工的升遷，大多是以年資與經驗為主，因此只要待的越久就有機會升任主管的位置。這種以升任主管職務為主的人事制度，已越來越不能適應目前的經營環境。隨著員工教育程度的提升，新進員工已不再像過去一樣，能夠適應以年資與經驗為主的制度。因此在組織方面，員工希望能擔任發揮能力與有權處理的工作，更希

17、望因能力不同在升遷與薪資方面能有所不同，不會是因年資的關系造成升遷的阻礙。這樣的想法，已沖擊原有的人事制度，逼得企業不得不改革傳統人事制度。2.2.2傳統人事制度的缺點由于傳統的人事制度不能滿足當今的經營環境，隨著員工學歷提高，員工的自信心也跟著增強，因此在自認能力不錯的心態下，一般均希望盡快出人頭地，故已漸漸不耐于過去的人事制度。因為傳統的人事制度，其升遷系以年資為主，員工須從基層的職等，逐步晉升，才能爬上主管的位置。因此對于現今以能力與績效主義的時代，就顯得無法讓有能力的人滿意。另一方面，過去對于主管的職責并未明確的訂定與審核，因此許多技術很強的人，爬上主管位置后，卻未能表現出色，使公司多

18、一名差勁的管理者，而少了一名優秀的技術人才。2.2.3管理職與專業職的職責管理職主要的職責，應定位于組織目標的擬定、人才培育與組織目標的達成。其實管理大師彼得杜拉克，在其1973年的巨著管理：任務、責任與實踐一書中，早已提過管理者的五項基本功能，主要的工作為目標設定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育。而專業職，則是專心投入執行部門中已訂定的目標，發揮專業能力。在這過程中，部門主管的角色像教練，課長像是隊長，非主管人員（包括一般與專業人員），則是扮演球員的角色，而且大家有一個共同的組織目標。傳統的慨念，部門主管除了扮演管理者（教練），也扮演專業執行的角色（隊長兼球員），甚至打球的時間多于

19、指導球隊的時間，當然管理的工作就做不好。在部門主管常常時間不夠的情況下，不是再增加主管的數量，就是讓管理水平持續低落，從而整個部門績效提振不起來。以上的說明，主要是要強調管理者與業務執行者，其角色的扮演認知若有誤解，則整個組織的管理方向，將因此產生嚴重的偏差。這種情形，若發生在經理以上的職務時，則組織應確實進行檢討，才能導正日益嚴重的管理人員很多，但管理不彰的矛盾現象。2.2.4一般職所謂一般職，指的是除專業職外之員工，譬如裝配工、加工人員、行政助理、財務會計人員、總務、守衛等等，只要具備基本學歷，再經由工作教導手冊學習之后，作業即可逐漸上軌道。這類人員并不會因其累積多年的經驗之后，而自動成為

20、專業人員。也就是說，除非此類員工具有適當的教育背景，且在有計劃性的教育訓練，再加上員工本身的努力學習，才有可能成為專業職人員。這類一般職人員，在過去強調年資的時代，是有可能在職位上不斷地升遷，薪資不斷地增加，使得公司面臨進退兩難的地步。這是因為過去在升遷制度上，并無一個完整的體系配合，哪一個主管敢為其屬下爭取，其屬下就可能得到晉升。不過，雖是一般職人員，公司也應該提供一個升遷管道，讓這些一般職人員，在得到一定的評定程序與認可之后，提升自己在公司的發展空間。而不愿意從一般職挑戰轉為專業職或是挑戰不成功的人，其薪資在到達某一定的水平后，即應不再增加。2.3一般公司的現況其實在一般公司的規劃中，或許

21、已有以上所說的精神，譬如職務(管理職)、職位(技術職)的劃分。但是在執行上，較欠缺完整的系統，以致又回到傳統人事系統的價值觀當中。再加上部門主管一般都很會為部屬著想，一有機會即為部屬爭取管理職缺，（如果有管理職頭銜，薪資福利就有差異的話，那管理職更是擠破頭），以致于造成管理職人數有偏高的現象。不過，在制造業界，副理級以上人員的升遷，也并不是漫無節制，總是有某種程度的管制，只不過是因沒有完整的運作方式，因此各主管對于某些人員的升遷，也容易憑一時的好惡，而作出決定。所以如果資格有爭議的人得到晉升，是很容易打擊其它員工的士氣。另外，因為管理職與專業職的權責，未能劃分清楚，以致于擔任單位主管者，也常常

22、花費大量時間來從事專業職人員的工作。這種現象，在未來組織日益龐大，營業額越來越高的情況下，勢必要面臨調整。2.4結論要落實組織扁平化，有其必要的背景。以上所說的概念，即是實現組織扁平化的基本條件。如果管理職與專業職的權責，沒有確實重新劃分，則管理人員將無從刪減，而公司仍然會充滿過去管理模式，仍然會有一批不適合擔任主管的人在擔任主管，而專業人員仍會覺得須占管理缺，才能受到重視。而最重要的部門主管輪調計劃，將因此無法落實，其原因是因為當部門主管的人也要扮演專業職的人員的角色。所以又會陷入技術很強才能擔任主管工作的陷阱當中。最后，因為在不論管理或是專業方面，都是半調子，整個企業將無法面對未來逐漸增加

23、的營業規模，也將沒有足夠的專業人才投入新的事業領域。由此可知，新的人事制度對一家公司未來發展的重要性。不過任何一項新的制度與觀念，均需要一段時間的溝通與消化，而且也有其適當的實施時間點。相信在公司干部的努力下，隨著公司規模的擴大，有企圖心的公司確實有機會引進新的人事制度，以擺脫過去的限制，使公司的規模與營業額，均能穩定地成長，甚至朝國際性公司大步邁進。參考文獻：凡，”實行復線型人事制度”，人力培訓專刊，工業雜志，1996年2月。第三章人事薪資評議會與職能別評審委員會的角色與功能3.1前言前一章中，提到過去企業對員工的升遷，大多是以年資為主，因此只要待的越久就有機會升任主管的位置。這種以升任主管

24、職務為主的人事制度，已越來越不能適應目前的經營環境，因此面臨必須變更的壓力。但是員工要如何升遷才能符合時代潮流呢？這就有賴于透過人事薪資評議會(以下簡稱人評會)與職能別評審委員會的運作。3.2傳統的人事評議會由于傳統的人事制度系以年資為主，因此雖然有些公司也有人評會的運作，但是，其人評會主要的功能系在獎賞與懲罰。而在舊有的升遷規則與程序之下，縱使人評會中討論到有關人員晉升時，也大多傾向以”年資”為主要考慮點的因素。對目前強調以”能力主義”的經營環境，并不是很妥當。而沒有成立”人評會”的公司，則升遷或調薪的問題，更是時常被詬病為黑箱作業，對企業的正面發展更為不利。因此企業要面對新的經營環境下，必

25、須調整舊有的人事制度與升遷方式，并將人評會的功能重新定義，例如，定位在新人事政策的審核、通貨膨脹的調薪政策、人才儲備名額審查、高階人員晉升審查等等，這樣人評會才能在新的經營環境下，繼續發揮應有的功能。3.3職能別審查委員會基本上，職能別評審委員會，是一個隸屬”人評會”底下的委員會，主要是依不同的職能別所組成的委員會，所謂職能別，指的是依職務、能力別，所成立的委員會。其目的是為了執行員工能力的審查；而員工的能力，系根據職務要件來訂定。由于人員晉升牽涉到不同的層級與，并不是所有人員的晉升都經由人評會的成員審查，因為所有高階人員不一定有那么多的時間處理這類的審核工作。另外，對一些專業性質的能力，高階

26、主管也不一定熟悉，因此職能別審查委員會，即是針對不同職級，不同職能所成立的審查委員會，而主管替部屬報名或員工自行報名挑戰資格時，不同的審查委員會即針對其應具備的能力，進行審核。經過這樣程序，而獲得晉升的人員，其能力是經由多位委員客觀的評審，而非只是單純某個主管認同而已。因此，職位晉升的公平性提高，且主管也不容易操縱員工的升遷管道，派系的問題不易產生。可能有人會認為，到時候審查委員會也會有放水的情況發生。這個問題，牽涉到審查委員的遴選，與對審查人員事后追蹤的問題。理論上，每一個審查委員，應該很愛惜自己的羽毛，因為任意放水的結果，不但有損自己的地位，甚至自己的前途都會賠進去，這實在是劃不來的事。而

27、且，不同的能力項目，有不同的審查委員會與委員，所以，比起傳統的晉升方式，其公平性已大幅提升，因此也較能贏得員工的信賴。3.4職能要件的重要性所謂職能要件，就是訂出擔任某一種工作，應具備哪些能力。譬如，人事管理師的工作，其職務要件為組織人事基本知識、計算機文書處理、職務調查與評價知識、標準化管理規定、人事情報搜集能力等。凡符合上述職務要件者，經由資格認證后，才能擔任人事管理師的工作。由以上的說明，可知職務要件的在資格認證中的重要性。有關職務要件的細節，將在后面章節詳細說明。在公司中，職務要件與資格認證的推行，主要有以下兩項功用：3.4.1確實指出員工應具備的能力員工進入公司之后，如果沒有一個適當

28、的晉升系統，則大多數的員工會認為前途無亮，原因即是前面提過，在以年資為升遷的系統中，員工已逐漸無法忍受。而且在以升任管理職的人事系統中，因認為已無缺額，故對自己在公司的前途，一片茫然，最后只好斷然而去。資格認證，就是提供給員工一個明確的方向，取得什么資格，可以從事什么工作，只要員工肯朝職務要件所訂定的方向努力，不斷地向上挑戰，員工在公司的職位也會不斷地提升。例如，公司規定業務專員，須具備成本計算、營銷知識、業務協商、國貿概論、情報搜集分析力等，若某一業務行政助理人員，認為自己已經具備上述能力，則該員可以參加資格挑戰。取得資格之后，該員即可擔任業務專員的工作。員工知道如何提升自己能力，以獲得職位

29、晉升，對前途也就不會感到何去何從了。3.4.2與教育訓練充分結合以往企業辦教育訓練，大多是想到什么就辦什么，缺乏一個系統性，甚至以每年總共花了多少經費作為標榜。其實，教育訓練就是為了提升員工的能力，因此，不論辦on-job-training或是off-job-training，只有從員工需要的能力是什么？這個角度來思考，才能真正掌握教育訓練的方向。員工的能力可分成目前與未來工作需要的能力。目前的工作是因為取得資格才能從事，未來得能力是因為要升級，使自己從事更高一級的工作。這樣一來，公司該辦什么樣的教育訓練課程，而員工應該參加什么課程，全部都非常清楚，不會淪為為消化經費而辦，員工因了解教育訓練與

30、自己升遷前途相關，自然踴躍參加。3.5一般公司的現況目前一般公司的現況，對于職位的可能有一個標準的職位分類表，并且訂定出每個職位的加給金額，但是何時可調整職位，卻是令所有主管傷透腦筋的事。如果表現（績效）好，職位就可以升級，那表現不好的人，不就可以降級了嗎? 不過降級卻是很少聽說過的事。因為的公司，礙于人情面子問題，向來只升不降的情況，還是較為普遍。所以，很顯然地，以表現（績效）好或是不好，并不適合作為職位晉升的條件。過去，因為沒有游戲規則的情況下，遇到調薪時，到底是職位晉升或是本薪調整，都是隨著主管的意思處理，因此可以用”混亂”來形容。如果以后的薪資系統，能針對通貨膨脹（本薪）、職位加給（能

31、力鑒定）、職務加給(所擔任的工作)與貢獻薪（每月或年度獎金）幾項分別處理，則薪資制度，才能朝正確的方向發展。由此不難理解，職能要件在整個薪資制度中的重要性，而職能別審查委員會的主要工作，即是要落實員工的資格認證。3.6結論這是一個講求專業的時代，對個人的評估也是以能力與績效為主。有能力的人應該出頭，年資不再是阻擋新人出頭的符咒?？冃П憩F出來的人，收入就應該多一些，這也是天經地義的事。在這樣的前提下，提供一個讓員工發揮的環境，是公司刻不容緩的事。因此，導入新人事制度的成功與否，人評會與職能審查委員會，扮演著相當重要的角色。希望未來有更多的公司，透過人評會與職能審查會的運作，讓有能力的員工獲得公平

32、性的職位晉升機會，讓員工真正感到前途無限光明，進而將公司的發展推到另一個新的境界。第四章組織架構與核心工作4.1前言一般人對組織架構比較沒有具體的概念，是因為工作上組織架構的知識并不是工作上需要的，即便有一天職位越來越高，需要帶領一個單位、或是需要設計組織架構的時候，也是憑著自己的經驗或印象，就將組織架構畫一畫，就算完事了?；旧辖M織架構給人的印象，好像是為了設一些管理者，例如處長、廠長、經理、課長、股長、組長或是班長之類頭銜的需要，而產生的。因此，其組織設計的原理，反而較少受到注意。如果因此產生因人設事，設立一些奇怪的部門或單位，也就不足為奇了。那么到底要如何來看待組織架構的設計呢？一個完整

33、組織架構的設計與部門（以下以單位來代表處、部或是課）成立的目的、主管的定位（工作容）、課員職務的設計、人員編制、薪資等等都是息息相關的。組織規模越大，這些關系越需要厘清，否則即很容易出現組織龐大癡呆癥候群。一個單位的成立，一定能用一句話來描述其成立的主要目的。例如，某某公司的銷售部門，其部門存在的目的，可用將公司的產品，以最適當的價格，在適當的時機，銷售出去，替公司創造最高營業額，并將市場情報回饋至研發單位，而在部門執掌訂定時，主管就應該就部門成立的目的，去構思哪些工作容，是該部門的主要核心業務。4.2核心工作企業有核心事業領域，同樣的觀念，也應用在部門職掌核心業務的分析中。企業若沒有專注于自

34、己的核心事業，容易模糊經營焦點，同理，部門的經營也是需要專注在自己的核心業務，才能掌握工作重點，充分應用有限的部門資源。談主要核心工作的原因是，許多人或是主管，因為很忙（其實大家都很忙，不忙的也會假裝很忙，不然的話，會沒頭路），如果組織喪失自我反省組織定位的能力，久而久之，組織的運作，就會失去方向，因此忙要就要對的事情。其實這就是一般人常說的做對的事情，比把事情對做更重要的原因。言歸正傳，以前面提到的銷售部門為例，其主要的工作有哪些呢？以營業單位為例，列出其工作職掌與其機能評價如下，如果一個部門從未將自己部門的核心工作列出，則我很好奇，部門主管如何經營該部門?？纯匆韵碌臋C能，有多少是應做，卻一

35、直沒有做的。如果沒有透過部門工作職掌表，如何檢討與規劃工作目標與項目呢?1. 新事業規劃1-1新事業機會探索、評估、選定(A級)1-1-1現有事業分析與策略擬定 1-1-2開發方針擬定 1-1-3候補事業探索 1-1-4評估基準設定與執行 1-2新事業計劃書作成(A級)1-2-1新事業調查進行 1-2-2策略計劃 1-2-3利益(潤)計劃 1-2-4企劃書作成 1-3新事業計劃推展籌辦(A級)1-3-1新體系建立 1-3-2新事業推展計劃與管理 1-3-3部門強化課題構想 1-3-4市場進入障礙掃除與反應 1-3-5營銷技術開發2. 營銷企劃2-1營銷策略規劃(A級)2-1-1廣告企劃2-1-

36、2經銷商激勵措施2-1-3促銷活動主辦2-1-4展覽主辦 - 國2-1-5展覽主辦 - 國外 2-2商品推廣(廣告與CI)(B級) 2-3銷售預測(B級) 2-4營銷體系建立與維護(B級)3. 新市場(客戶、代理商)開發 3-1新客戶開發計劃(B級)3-1-1市場情報搜集、調查3-1-2市場情報分析 3-2代理商銷售實力評估(B級) 3-3報價(B級) 3-4客戶管理 (B級) (新開發之代理商或End User)3-4-1經營計劃手冊制作 - (教導代理商如何經營)3-4-2店面CI 3-4-3計算機化系統輔導 - (進銷存、INTERNET.)4. 營銷與服務 4-1銷售計劃(B級) 4-

37、2客戶管理(舊代理商或End User)(D級)4-2-1客戶履歷數據維護4-2-2銷售實績統計分析4-2-3客戶信用管理 4-3訂單管理(C級)4-3-1接單報價4-3-2利潤管理4-3-3貨款催收 4-4客訴服務(C級)4-4-1客戶參觀接待4-4-2客訴抱怨處理4.3確認核心工作的目的每部門訂定其工作執掌時，主要著眼點在于該部門的主要核心業務(工作)，主要有以下目的: 1.確認部門的核心業務，以免遺漏工作重點 2.確認核心工作的歸屬哪個職務負責 3.從核心工作找出各職務(主管)績效考核指標4.3.1確認部門的核心業務，以免遺漏工作重點很多人都有類似的經驗，時常會被很急但不很重要的事綁住，

38、甚至因此沒有時間靜下來，好好規劃與執行重要的事，結果很快的一年又過去了。最后的結果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整個部門因欠缺規劃，使公司或部門的發展受到限制。例如，營業部門對于經銷商的拓展或管理。雖然目前公司的業績不錯，獲利也不差，但是公司認為，有鑒于為因應產品銷售的型態改變，代理商的增加是一件未來幾年要大力展開的事。這一件事情，如果沒有一套有系統的管理模式，那最后我們只能祈禱負責的主管，要非常英明，時時刻刻都想到這件事，否則要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底則已經忘了。為什么會忘了呢? 前面提過，因為這件事雖然重要，但不急，況且目前的業績也不差阿！年底檢討業績的時候，

39、如果營業額達成了，高興之余，大概也會將增加代理商這件事，拋到九霄云外了。等到有一天業績衰退了，經過檢討之后才發現，是因為增加代理商這件事沒有做好所造成的，到時候能怎樣呢? 說不定已落后競爭對手一段距離了。所以，經營管理并不是只看眼前而已。我們可將經營管理分成經營與管理來探討。所謂經營是指策劃未來，以前瞻的眼光不斷地反問，核心業務是什么? 競爭優勢什么? 如何能做得更好。而管理則是在公司現行的能力下，維持公司應有的水平；兩項缺一不可。只有經營而沒有管理，會流于好高騖遠，終究會因為沒有顧到眼前公司的利益，而使前瞻的計劃，無法展開。而只有管理卻沒有經營的話，則像是慢性自殺，有一天公司面臨強大的競爭，

40、造成公司可能要倒閉的危機時，說不定經營層都還不知道外界已經起了這么大的變化。4.3.2確認核心工作的歸屬哪個部門與哪個職務負責不知讀者有無這樣的經驗，當事情發生后，一檢討起來，卻發現大家推來推去，不知誰該負責？業務部說生產部交期延誤、質量有問題，生產部說是研發的問題，研發說是供貨商的問題，講來講去，都是老板的錯，因為誰叫他成立這家公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發生。這不只會發生在部門與部門之間，也會發生在課與課之間，甚至會發生在同一課之。如果一些核心工作不事先就規劃好，員工就能去完成那些核心工作，那我們真的感上帝的眷顧，賜我門一個好員工。如果員工沒有做到該做的工作，那只能怪公司管理沒做

41、好而已。因此，明確的工作執掌，實在是不可少。例如前面提到的營業部核心工作之一利潤管理，如果在檢討業績時，發現公司財務報表出來之后獲利不好，假設是產品的銷售價格不佳，造成公司獲利下滑，那就應該問業務部門，平常是否有做利潤管理嗎？如果沒有落實利潤管理，那主管與負責這項工作的人，就要擔起責任，為什么沒與早提出統計資料、召開檢討會議與提出預警？如果平常有已有落實利潤管理，則我們就可繼續問，曾經采取哪些措施與對策，如果這對策有效，那么為什么利潤還會一直下滑呢？通常連續問幾個問題，大概就可以知道，公司經營階層與營業部門是否有確實落實經營與管理了。所以如果事先已確認利潤管理就是營業部門的主要核心工作，就算是

42、出現上述的例子，就不用在那邊牽扯一堆理由了。先請營業部門報告其利潤管理的狀況，在繼續討論其它的理由。我?？吹降那闆r是，營業部門本身就沒有做好一些基本管理，碰到問題時，就先扯到別的部門或是找一些理由，什么質量不好、訂價過高、交期不順、產品競爭力不夠、贈品不夠，反正講來講去就是別人的錯，當然如果銷售的很好，則當然都是他們的功勞。會議中這樣子竟然還可以過關，這種公司的管理水平真是讓我佩服。經營管理的水平未能提升，是許多中小企業的通病。或許有人會反問，所有的事情如果不都寫清楚，還不是會出現責任推來推去的現象。聽起來有理，實際上執行起來頗為困難，因為執行的細節實在很難在工作執掌中描述清楚。所以我才一開始

43、即強調以核心業務為主要的考慮。因為，一個工作出問題，大多出在核心工作未厘清所造成的。就像前面提到的利潤管理，這就是一項核心工作。所以，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免寫出一大堆無關痛癢的工作項目。4.3.3從核心工作找出各職務(主管)績效考核指標績效考核指標，其實跟身體檢查很多指標一樣，可以幫助主管掌握部門或公司的經營狀況。但是有哪些指標呢? 或許有人會認為，不必從工作執掌表中，也能訂出績效指標，這話聽起來，好像是對，但其實隱藏著問題而不自知。再以前面提到的營業部門為例，說不定該部門主管認為，其主要的指標營業額，頂多再來個應收帳款金額，能做到這樣，已經很不錯了。如果這些指標也是營業部門主

44、管的唯一指標，我個人認為營業部門就隱藏著危機。因為在不知不覺當中，營業部門主管很容易就將重要但不那么緊急的是忘記處理了。雖然營業額的達成是很重要，但那些事已經有業務人員在負責，營業部部門應該還有其它重要的事情，需要主管去注意。例如，新產品的銷售金額、比率或是市場占有率。因為營業額達成公司目標，如果中間各項產品的比例不對，則縱使短期看不出問題，等舊產品從市場上逐漸消退，新產品銷售比率一下又無法在消費者心目中建立地位，可能將引發經營危機。另外，以新通路的開發為例，今年雖然營業額達成公司目標，但是新通路家數，并未如預期增加。等到原有通路銷售出現瓶頸或衰退時，再緊急開拓新通路，可能會緩不濟急，甚至導致

45、公司產生危機。例如，國某一大型平價購物中心曾經在進貨與采購方面出事，因而與多家供貨商終止關系，如果制造商之前并未建立其它銷售通路，其慘狀可想而知。這些新產品銷售率、新通路開發家數等等，如果未能明確作為營業部門主管的績效指標，坦白講，很少有主管會主動將之列為工作重點，并接受績效的考核。但是，如果我們根據部門的工作職掌，從其核心的工作中，找出其工作重點，并將工作重點列為考核的績效指標之一，則主管努力的重點相當明確，也就不會出現只管單一指標，而忽略重要但不很急的工作了?？赡苡腥藭?，運用工作職掌中的核心工作找出績效指標，是很好。不過把大家搞得這樣累，有什么好處呢? 如果大家拼死拼活，最終并沒有得到實

46、際的好處，那誰要去干。的確沒錯，人總是被動的，放著現成的結果不去享受，何苦給自己找一大堆苦差事。所以，這就牽涉到薪資制度的設計了。這點在后面的章節中，會另外深入探討。4.4組織架構的訂定前面談過核心業務的訂定方式，接下來就是有關組織架構與編制的問題了。一般組織編制上，有編制部門與機能單位的位的分別。所謂編制部門，指的是處、部或是課，并且設立管理職經理或是副理，如果設立課，則設置課長。而機能單位指的是單位具有的功能，但不單獨設立一位管理職來負責。例如人事課底下有招募、教育訓練、薪資等機能，但只設置一位人事課長，或是總管理處下，設有經營企劃機能、人力資源、改善事務等等機能，但總管理處只設立一位管理

47、職來負責，雖然經營企劃有好幾位成員，但是針對經營企劃機能不再另設一位管理職來負責。是否需要設立部門或是設定一個機能單位，主要是以管理者（主管）的工作是否超過其工作負荷的50%以上為主要考慮。而主管的主要工作為擬定部門經營方針、部屬績效標準的設定與評估、人才培育，這是因為根據組織運作所得到的經驗。這個經驗與管理大師彼得杜拉克曾提出的理論是相符的。他在其1973年的巨著管理：任務、責任與實踐一書中，早已提過管理者的五項基本功能，主要的工作就是為目標設定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育。所以，若一個主管所負責的擬定部門經營方針、部屬績效標準的設定與評估、人才培育三項工作負荷不足50%，則不

48、符合設定管理職的需要。一方面無法突顯管理職必要，另一方面，因主管本身另需要擔任一些其它的工作，因此，很容易將主管主要的工作忽略。遇到非設不可的時候，則須考慮，除了管理職的工作之外，另外還需要負責哪些無法向下授權的工作。才能避免主管工作負荷過輕。例如，有一管理部，設置一位部門經理，底下設有總務課與人事課二個課，各設一位課長負責管理。如果部門經理只負責擬定部門經營方針、部屬績效標準的設定與評估、人才培育這三項工作，很顯然工作負荷過輕，而且如果底下的兩位課長，管理的很好，那我們就會質疑部門經理存在的必要性，因為主管并不是只負責蓋章而已的。因此，必須重新檢視工作分派的情形，有哪些工作，必須由部門經理親

49、自負責，課長的主管工作負荷有多少，最后說不定可以改成，一位部門經理、一位總務課長，原人事課長取消，改設人事機能，由部門經理管理，原擔任人事課長一職的人，改任人事專員，專心負責其主要核心工作。例如以下的例子，組織架構與核心工作，由下圖(A)、(B)即可明顯比較出來。原先(A)管理職有一位部門經理、兩位課長，其中部門經理、人事課長，管理工作皆未達50%。改成(B)之后，管理職只剩一位部門經理、一位總務課長。人事機能中，將組織編制、升遷、輪調、有關人事案件審核與建議等工作，轉由部門經理負責。再舉另一個例子，一個采購單位設有采購部經理之外，尚有一位采購課長，底下有五個人，采購課長除須帶領五個課員之外，

50、還兼著開發新廠商、議價等工作，而這些卻超過50%的工作負荷。因為上面還有一位經理，因此課長如果負責擬定部門經營方針、部屬績效標準的設定與評估、人才培育三項工作，那么經理要干什么呢？因此，由此分析可知，不是采購課長不須設立，就是不須設立采購經理。因此，如果原先課長的工作容，再調整一下，改為采購專員，將管理職設計給采購經理，或許更恰當一些。所以管理職的設定，一定要經過工作職掌的分析后，才能決定是否設立。以上的例子，在許多公司比比皆是，一個七、八人的部門，有一個經理、一個課長，甚至還有一位股長。如果你問他，這樣設立的目的是什么？大概沒幾個能回答出來。這是因為，長期以來，經理、課長、股長，已被當成是一

51、個晉升的頭銜，而原先經理、課長、股長的原始意義，也模糊了。而各種窗體作業流程、簽呈流程卻也因此變長了，層層關卡的情況下，作業時間也拉長了，組織當然也無法扁平。愈多人當官，事情反而做得越慢，負責的人越多，等于沒人負責?，F今企業處于競爭非常激烈的環境下，對于組織的結構，我們應以何種角度切入思考呢？一下子談組織扁平化，再來又是企業再造，你是否迷惑了呢？確實，已有許多人已經亂掉了，或是病急亂投醫。其實，我們只要擺掉以前的那種老舊的想法，以一套科學化的方法，將組織編制、派工、主管的定位重新厘清，將有助于我們對于組織扁平化、部門的設定、流程改善，提供一個正確的思考模式，組織的運作自然回歸常態，企業自然會恢

52、復活力。（）（）組織編制管理部管理部升遷、輪調有關人事案件審核與建議總務課人事課總務課人事機能招募招募薪資薪資教育訓練教育訓練建教生業務建教生業務勞健保勞健?？己丝己私M織編制升遷、輪調有關人事案件審核與建議4.5組織層級一個組織的編制，如果能根據前面提到的原則，從最高層一直檢討到最基層，那么組織階層，就能輕易厘清，如果再加上有關授權的定義再更清楚的話，則組織中各種報告的層級，就能大幅減少。例如組織經過檢討之后，管理層級從課長、部門經理、協理至總經理，總共有四個階層。但并不表示，所有的公文流程都是要經過四個層級的審查。每項事務的決策層級最多為四個層級，但也會有許多的工作，說不定經過二個或是一個層

53、級即可，因此所謂扁平化，并不是蒙著頭硬干，把組織管理階層定為四或三層，或是更少就是好。若以新觀念進行組織調整，應可能出現以下的組織架構，其中處級單位設協理級，部級單位設經理級，課級單位設課長。這樣的組織架構，即可完全擺脫過去，處底下一定要設定部門，部門底下設課，課底下設股，然后任何事情一定要層層往上報的這種僵化觀念?？偨浝頎I銷處制造處研發處總管理處機機機機機能能能能能部部機品保部機機能能能機能課課課課另外，有許多人認為一定要設管理職的原因，是因為認為有管理職頭銜比較好領導。因為總是個官嘛。殊不知，這已是個專業的時代，領導團隊不是靠上面給你的權威而來的，而是靠自己的專業所產生的吸引力。如果自己的

54、專業不行，部屬或是項目成員是不可能服從的。況且現在又是強調團隊的時代，自己也可能隨時參加不同的項目，想要靠組織的編制得到管理權威，已越來越難。因此即便自己的職務不是管理職，但是在一個機能單位里面，因自己的工作需要上下流程相關人員配合，只要自己的專業能力夠強，溝通協調能力好，一樣能夠請其它人員配合，將工作做好。另外組織編制，并不是畫畫組織圖而已，還要將部門的主要核心工作（執掌）一一列出，依公司營運的確實需要定期或不定期的進行檢討。因此總結起來，在組織編制與核心工作檢討時，原則有：一、以公司營運需要為主，不被現有現有人力條件限制。二、忘記背后，努力面前。不論過去組織架多好，重新設計是為了以后需要，

55、因此不是否定過去的成就。三、將下流程視為顧客，以顧客滿意的角度來設計組織與流程。四、強調專業、擔當；職掌要以專業的角度負起全責：A建立職務圍的工作，個人就是總經理的想法。B部門主管的工作不是在匯總部屬的信息或是督導，應該回歸目標設定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育與投注于自己負責的工作，對部屬則是做績效查核、資源提供與協助。C從核心業務中，區別專業職的工作，并落實管理職與專業職并重的制度。五、以部門核心業務、職務職掌表，進行科學化的派工。六、各職務的職等，以核心工作的層次依訂定，并落實職務、資格分開管理的政策。七、組織層級，依部門業務特性訂定；不是為扁平而扁平化。4.6以公司營運需要

56、為主很多人在組織編制設計時，會因為考慮目前的人力現況陷入不知如何處理。因此往往將目前無人可擔任的業務去掉，或是因為現有人力過多，故因人而設計一些不需要的職務。例如，營業部門應該有營銷企劃機能，但是目前根本沒人可擔任該項工作，因此在組織設計的時候就將該機能省略?；蛘呤牵块T有一個職等較高的人，為了給他有事做，就編制一個五職等的專員?；旧?，這些做法，都犯了遷就現況的錯誤。因為，組織的運作，以符合公司需要為主，任何因人設事，或是無人可擔任就故意忽略，都會影響公司做運的順暢，最終將影響公司的利益。4.7忘記背后，努力面前組織的調整，完全以公司運作的需要為主，因此，組織架構與編制的改變是正常的。只要檢

57、討起來需要變更，過去的不管好壞，都要放棄，重新布局出發。過去不好的，當然更要放棄。好的也只能視當時任務的完成。但當今環境變化快速，過去好的，現在不一定能適用，所以也要調整或放棄，重新出發。很多人以傳統的想法，來看組織的調整或改革，就會產生負面的看法，例如，公司是不是要將某些人降職呢？組織是不要縮編呢？薪資可能會被降喔！不當管理職以后可能出路比較少！這樣改好像我們都是錯的，以前的功勞都被抹滅了！如果基層人員與主管都這樣想，那組織架構與編制的改變，就會變成相當困難，即便強制執行下去，士氣也會受到一定程度的影響。因此，人事薪資制度一定要有一套明確、公開的系統，再透過不斷的倡導，員工才能接受公司的各種

58、改變。4.8將下流程視為顧客組織編制與核心工作訂定時，也要考慮上下游單位的需要。因為顧客并不單單指外界購買公司產品的人才是顧客。在公司部，上游單位要將下游單位也視為顧客，因為一個不滿的下流程單位，其表現或是績效，可能也會大受影響。例如，前面提過的營銷企劃的功能，或許原本在營業單位并沒有列為核心業務。但是在檢討核心業務時，其下游單位研發部門，說不定就會提出，營業部門對于新產品的開發規格與相關情報，并沒有確實反應至研發部門，以至于新產品研發的工作，大受影響。經過這樣會議后，營業部門在訂定其部門執掌時，即可是適時的加入營銷企劃機能。很多公司部門執掌并未確實書面化，且并未有定期檢討部門職掌會議，因此往

59、往一個簡單的問題，卻可以幾年如一日的讓它繼續存在，這對公司的成長絕對有著負面的影響。4.9強調專業、擔當：4.9.1我就是總經理的想法這意思是說，自己的工作圍，要先自己想對策、找人討論、組小組等等。不是凡事有問題就都丟給上級處理，如果每個人都把問題都給上級，最后總經理不累死才怪。所以，主管有培養部屬能力的責任，而培養并不是將部屬有問題的工作全部覽下來做。所以前面曾提過，主管有一個重要的工作是人才育成，這個意思就是要主管教會部屬釣魚，而不是直接給魚吃。部屬缺乏什么能力，應趕緊透過教育訓練體系，逐步提升部屬的能力，讓部屬能自己能負起自己的工作，整個部門做起來才會非常順暢。4.9.2部門主管回歸原來

60、的核心工作現在的組織，因電子郵遞的普遍，過去主管以權威方式掌握信息的專利，幾乎徹底瓦解。主管一定要覺悟，對部屬工作相關信息的掌握，在現在與以后，絕對不是穩住主管寶座的利器。早期，所有的報告與信息的匯總，大多透過主管往上呈。所以主管會掌握不同單位的信息，因此匯總、督導變成主管的工作，時至今日，信息的匯總已由計算機取代，員工在自主的管理下，主管已不需要時時監督。主管的角色，已轉變成協助的角色，以經營部門、人才育成、部屬業績查定與投入于不能下授的工作為主。因此，在組織的扁平化之下，已使管理職需求大幅減少。因此，主管必須體認到時代的轉變，如果還一直存著做官的心態，終究無法在職場上生存。4.9.3從核心