1、競爭戰略精義2016年4月1第一部分：基本的競爭戰略分析技巧 “五力模型”、三大通用競爭戰略 競爭對手、供應商、客戶的分析方法 如何解讀市場信號 戰略群體與行業變革第二部分：五種行業環境下的競爭戰略 分散型行業、新興行業、成熟期行業、衰退行業、全球化行業第三部分：三類具體的競爭戰略分析 垂直一體化戰略、產能擴張戰略、進入新行業戰略 邁克爾波特（Michael E.Porter，1947） 26歲執教哈佛大學商學院，哈佛大學終身教授 商業管理界公認的“競爭戰略之父” 主要著作：“競爭三部曲” 競爭戰略（1980） 競爭優勢（1985） 國家競爭優勢（1990） 2這張圖顯示了企業競爭戰略的關鍵層

2、面：輪盤的中心是企業的目標：包括競爭方式、具體的經濟和非經濟目標。輻條是指企業的各項運營策略。輻條（策略）必須源自軸心（目標），反映軸心，而且輻條必須緊密相連，否則輪盤無法運轉。3競爭戰略輪盤概述：經典戰略制定方法 （1）3企業的優勢和劣勢企業的經營哲學和領導人的價值觀行業的機會與威脅企業的外部要素企業的內部要素 競 爭 戰 略企業制定競爭戰略，涉及4個關鍵要素：企業的優勢、劣勢及企業領導的價值觀，從內部決定了企業能夠采用的競爭戰略。行業機會與威脅，決定了企業競爭的潛在風險和收益，社會期望則包括了政府政策、社會變革等因素對企業的影響，屬外部環境要素。企業制定競爭戰略，目標、策略和環境必須協調。

3、競爭戰略的制定環境廣泛的社會期望概述：經典競爭戰略制定方法 （2）4第一部分 基本的競爭戰略分析技巧 第一章 行業的結構化分析“五力模型” 第二章 三大通用競爭戰略 第三章 如何分析競爭對手 第四章 解讀市場信號 第五章 競爭行動 第六章 針對客戶和供應商的戰略 第七章 行業內的結構化分析戰略群體與移動壁壘 第八章 行業變革5潛在進入者替代品客 戶供應商 現有競爭對手現有競爭者之間的競爭新進入者的威脅替代品或服務的威脅抬價能力 壓價能力五項行業競爭壓力（“五力模型”） 任何企業都在特定的行業中，五大競爭壓力組成了行業結構。行業內的競爭烈度取決于五項競爭壓力的合力。競爭越激烈，整個行業的贏利水平

4、越低，反過來也一樣。前者如鋼鐵業，后者如化妝品行業。每個行業的競爭壓力來源不同： 油輪運輸業的競爭壓力主要來自客戶 (各大 石油公司)的壓價； 鋼鐵行業的關鍵競爭壓力是國外企業的競爭 和替代性材料。第一章 行業的結構化分析五項競爭壓力（一）6 潛在進入者進入 壁壘什么構成了阻止潛在進入者的“進入壁壘”？ 規模經濟：在一些行業中，生產過程存在共享職能、共同成本，產品的單位成本會隨產量提高而下降。比如在航空業，提供綜合服務就能利用共同成本，比單獨開展貨運或客運更賺錢。這就對不存在共享職能、共同成本的新進入者構成了壁壘。 產品差異化：這會造成客戶對現有企業忠誠度高，在化妝品、釀酒等行業比較明顯。 資

5、本要求：新進入者必須投入大量財力。 轉換成本：客戶從一個原供應商轉到一個新供應商，往往要付出員工培訓、測試、檢驗、流程再造和心理壓力等成本。 獲取分銷渠道：現有渠道已被現有企業占領，新進入者必須開辟新渠道。 現有企業的其它優勢：許可證，專有技術，優先獲得原材料，有利的地理位置，政府補貼，經驗（在一些勞動強度高、任務復雜的行業中，經驗的積累能夠降低成本，對新進入者構成壁壘）。第一章 行業的結構化分析五項競爭壓力（二）7 潛在進入者現有企業的報 復以下信號也會阻止新企業進入： 現有企業有強烈打擊報復的歷史 現有企業實力雄厚 現有企業在非流動性資產上投資巨大，且行業增長緩慢。 規模經濟的另一面：制約

6、產品差異化程度和快速開發利用新的 專有技術的能力。 經驗的另一方面：全新的技術產生了，原來的經驗沒用了；另 外，經驗越多，可能越會制約自身創新和技術進步。第一章 行業的結構化分析五項競爭壓力（三）8 現有競爭對手現有競爭者之間的競爭什么情況下，現有企業之間會激烈競爭？ 競爭者眾多，或彼此勢均力敵。 行業增幅緩慢，市場份額之爭趨于激烈。 固定成本、存儲成本高。前者易于產能過剩，后者易于進行傾銷。 各家的產品相似 行業產能正在大幅增加，主要是為了追逐規模經濟，大打價格戰。 競爭者五花八門，彼此看不清對方的意圖。 大家都輸不起，為了擴張情愿犧牲贏利。 退出壁壘高： 存在大量專業化的資產；退出的固定成

7、本高，如解除勞動合同、安置成本等；業務板塊之間關聯度高；管理層認同這些業務，不愿失去尊嚴等；政府管制和社會限制，特別是涉及就業和當地經濟發展等。第一章 行業的結構化分析五項競爭壓力（四）9 替代品的威脅什么情況下，替代品的威脅在加大？替代品的性價比有超過本行業產品的趨勢。 替代品所在行業的利潤水平比較高，它的供應就會上升，價格也趨于下降。回報率較高，比較穩定回報率較高，風險較高回報率較低，比較穩定回報率較低，風險較高進入壁壘低高 退出壁壘 低 高 壁壘與行業的贏利性、穩定性第一章 行業的結構化分析五項競爭壓力（五）10 供應商的 抬價壓力什么情況下，供應商的議價能力會變大？ 大供應商往往抬價能

8、力強。 供應的產品無可替代、難于儲存時，易于抬價。 對供應商而言，這個行業不是重要客戶。 供應商的產品具有差異化，或者給客戶帶來了轉換成本。 供應商可能實施前向一體化，即供應商可能自己設立銷售渠道。 勞動力也是一種供應商，稀缺的高技能、專業化員工能夠大規模 地侵蝕企業利潤。第一章 行業的結構化分析五項競爭壓力（六）11 客戶壓價 的能力什么情況下，客戶有較強的議價能力？ 大客戶壓價能力強 客戶采購的產品占其成本的很重要的一部分，壓價動力強 客戶購買的產品是標準化的,或非差異化的，容易找到替代供應商 買家贏利狀況堪憂，迫切希望壓價 客戶可能實施內部生產（后向一體）時，就有了壓價的資本 對客戶而言

9、，產品質量無關緊要，客戶就更可能壓價。否則，客戶 的價格敏感度就會下降，如油田設備、醫療設備等. 客戶擁有全部信息，可以有理有據地壓價第一章 行業的結構化分析五項競爭壓力（七）121、自我定位對自身的優勢和劣勢進行定位，采取嚴密的防御措施。例如：如果企業生產成本低，可以選擇將產品出售給強大的買方，并且只銷售那些不受替代品影響的產品。 2、平衡各種競爭壓力找到競爭壓力的關鍵因素，采取主動出擊戰略。例如：通過營銷創新,提升品牌認知度，實現產品差異化；通過大規模生產,或垂直一體化（對原材料供應和產品銷售領域投資），提高行業壁壘。 3、變中求進任何行業都在變革之中，并時時改變著行業的5大競爭壓力。例如

10、：行業成熟時，企業垂直一體化一般都在加強，這就提高了進入壁壘。為此，企業必須密切跟蹤行業變革趨勢，調整自己的競爭戰略。 第一章 行業的結構化分析五項競爭壓力（八）如何應對五大壓力？13第二章 三大通用競爭戰略（一）成本領先戰略差異化戰略目標集中戰略 企業通過積累經驗、嚴格管理，實現成本最小化，應對行業內的五 大競爭壓力，擊敗競爭對手。 它要求企業購買一流設備，開發出便于生產、工藝簡單、價格低 廉的產品，不斷擴大市場份額。 企業生產獨特的產品或服務，如獨特的產品功能、客戶服務、經銷 渠道、技術實力和產品形象，或者以上幾項的結合。 該戰略的焦點在于提高客戶的忠誠度，提高利潤率,應對五大競爭 壓力。

11、 企業將目標集中在特定的買方群體、產品類別或者地域市場。它 實際上是對客戶的差異化。 要選擇那些最不容易受到替代品影響，或者競爭對手勢力最弱的 目標群體，如某些精品店就把區域內少量的高端客群作為目標。14第二章 三大通用競爭戰略（二）15第三章 如何分析競爭對手（一）未來目標競爭對手各層級、各類型的經營目標當前戰略競爭對手各職能領域的經營政策假設競爭對手對自身、行業和其他企業的判斷能力競爭對手的優勢和劣勢競爭對手的反應競爭對手對自身當前的地位滿意嗎？競爭對手可能采取的行動或戰略是什么？競爭對手的劣勢在哪里？什么情況下競爭對手會采取最強烈而有效的報復？ 競爭對手分析框架 16未來目標競爭對手各層

12、級、各類型的經營目標 分析其業績目標、對待風險的態度、是否有志于成為行業統帥？了解它內部的組織結構（哪個部門直通董事會？）、薪酬與激勵體系、會計制度與慣例。 調查其高管背景及任職經歷、董事會成員情況、受到哪些政府政策或合同契約的限制。另外，如果競爭對手有母公司，還需要分析其母公司的業績目標。 競爭對手的業務是其母公司的核心業務嗎？與母公司其它部門的關系是什么？ 母公司是否正在實施某種通用競爭戰略？ 母公司旗下包括哪些其它的業務板塊？ 以上分析均有助于我們判斷競爭對手可能做出的反應。 第三章 如何分析競爭對手（二）17假設競爭對手對自身、行業和其他企業的判斷以下是了解競爭對手假設的觀察點： 公開

13、聲明：包括對自身市場地位以及優勢、劣勢的判斷 從業歷史：經營管理、產品設計、營銷方法等方面是否存在路徑依賴 ，并且符合實際？長期以來的市場地位如何？有哪些成敗經歷？ 文化歷史背景：例如，德國公司往往不惜成本追求產品質量。 行業趨勢判斷：競爭對手認為行業需求上升，往往會提高產能。 價值理念：這會影響企業對待外部競爭的反應方式。 對其他企業的看法：能力高估或低估，對其他企業采取的競爭戰略的 看法。 第三章 如何分析競爭對手（三）18當前戰略競爭對手各職能領域的經營政策分析競爭對手的當前戰略，包括：生產制造、市場營銷、研究開發、人力資源管理及投融資等戰略。 第三章 如何分析競爭對手（四）能力競爭對手

14、的優勢和劣勢分析競爭對手在各個每個關鍵經營環節的優、劣勢,并重點關注以下能力： 核心能力：競爭對手最擅長什么?最不擅長什么？這些能力有變化嗎？ 增長能力：在財力方面的變化趨勢如何？市場份額在增加嗎？ 快速反應能力：對其他企業的競爭行為，能否立即發動反擊？ 適應變化能力：能否應對宏觀經濟、技術變革、管制政策、成本競爭等 方面的變革？ 耐力：競爭對手打持久戰的能力如何？這取決于其現金儲備、管理層 意見一致，及其長遠的財務目標等因素。 19市場信號 能夠直接或間接反映競爭對手意圖、動機、目標或內部環境。 提供信號的方式有多種，包括行動。 有的信號只是在虛張聲勢。 第四章 解讀市場信號（一）1、事先聲

15、明功能 先發制人、搶占優勢，避免和其他企業策略撞車，如增產聲明。 發出威脅，如大幅降價的聲明。 放出試探氣球，看看其他企業的反應。 顯示企業是否安于現狀，如奉行跟進性的戰略還是創新性的戰略。 宣傳性、安撫性聲明，意在避免引起報復或改善自身形象。 發布聲明的方式越正式、長期獲益越大，真實性或威懾價值越大。 20 企業經常會事后宣布增加產能、銷售目標、成交或其它行動的結果。 旨在其他企業知曉，進而影響其他企業的行為。有些也是誤導性的，如未經確認的銷售業績、產能擴張。 第四章 解讀市場信號（二）2、事后聲明功能 先發制人、搶占優勢，避免和其他企業策略撞車，如新產品聲明。 表明決心、發出威脅，如強調自

16、己耗費大量資源，致力在行業內發展。 避免誤解，讓其他企業了解自己行為的理由，避免引起報復。 3、對自己行 動的解釋21功能 企圖讓其他企業也在同樣假設下行動。 對其他企業提出要求，如聲稱“大家應有序增產，不要打價格戰。” 旨在改善自身地位，如為自己的降價行為找客觀理由等。 第四章 解讀市場信號（三）4、對行業的 公開討論5、采取行動或放棄行動 觀察競爭對手的行為，往往更可能了解其真實動機。 競爭對手的行為與它的一己之利相悖時，這往往是和解、妥協的信號。 6、啟動戰略變革的方式 觀察競爭對手新產品進入市場的方式先在外圍市場推出，還是直接打入核心市場？這可以判斷其是想直接打擊特定的競爭對手，還是僅

17、僅迎合行業趨勢。 22第四章 解讀市場信號（四） 如突然從高端產品領域轉入低端產品領域，可能意味著競爭對手正在發生戰略調整。7、一反常態 這往往是競爭對手在發出強烈攻擊的信號，如從不打折的產品開始打折 ，在新的地區開建廠房等。 8、偏離行業規范 當一個企業在某領域展開行動，其競爭對手的反應是在對前者有影響的另一個領域采取行動，避免硬碰硬。這實際上是一種防守戰略。9、避實擊虛23 開發與對手的名牌產品相類似的產品，這往往是進攻性信號。 第四章 解讀市場信號（五）10、品牌挑戰 弱勢企業訴訟強勢企業，主要是為了表達不滿；強勢企業訴訟弱勢企業 ，則是一種直接的懲罰。 11、反壟斷 訴訟 研究以上各類

18、市場信號和實際行動之間的歷史關系，可大大提升正確判 斷信號的能力。 避免過度關注市場信號，忽略對自身企業的關注。學會有選擇地披露信息。24 行業中加入的企業太多 新技術頻繁出現 企業間缺乏相互依賴 行業的進入壁壘很低 客戶對價格敏感，企業缺少擴展市場需求的辦法 第五章 競爭行動（一）行業競爭大戰何時更可能爆發？合作行動 競 爭威脅性行動防御行動 三類競爭行動 競爭行動的理想目標 避免擾亂行業秩序，引起代價沉重的價格戰，甚至引發強烈的報復， 而自身還要在競爭中勝出。 25第五章 競爭行動（二）合作行動或不具威脅的行動 某些行動，競爭對手不會跟進，因而能改善本企業地位。如進入對手不感興趣的市場。

19、某些行動，競爭對手跟進后，大家會共同獲益。如將產品的保修期從兩年降到一年。 某些行動，競爭對手沒有覺察，因為企業采取這些行動只在內部進行。 威脅性行動（含直接、間接威脅）企業主動出擊的競爭行動要想成功，取決于： 對手報復的概率有多大？ 報復行動何時就會開始？ 報復行動的后果是什么？ 報復的決心有多大？ 報復行為是否會受到影響？ 為何有時對手的報復會延遲？ 對手覺察滯后 制定報復戰略時拖泥帶水 缺乏準確打擊目標的能力 對手左右為難例如，為了對付小企業的價格戰,大企業不得不對所有客戶打折.26防御行動第五章 競爭行動（三） 以進為退：如果競爭對手發起競爭行為，企業堅決反擊。反擊越有力、針對性越強，

20、就越能為企業樹立起堅決防御的形象。 釜底抽薪：企業不惜犧牲短期利益，打擊競爭對手的要害，如市場份額和利潤目標，迫使對手退讓。 行動的決心 在競爭的博弈中，無論進攻還是防御，制勝的秘訣之一是：說一不二 表明決心的方式有： 發出不可撤回的承諾 歷史上一貫信守承諾 擁有兌現承諾的資源和機制 具備自我檢查承諾履行的能力 在合作行動中，需要通過建立企業間的信任關系表明決心，或者找 到大家共同希望的價格、市場份額平衡點，避免沒完沒了的競爭。 27 與競爭對比相比，企業有能力更好地滿足客戶的需求。 客戶需求的增長潛力大 客戶的壓價能力較低 服務客戶的成本較低 以上四條標準往往相互沖突，需要綜合權衡，如增長潛

21、力最大的客戶往 往也是最無情的壓價者。 第六章 針對客戶和供應商的戰略好客高戶的四大標準針對客戶的戰略 奉行成本領先戰略的企業，選擇強大的、價格敏感度高的客戶。 沒有成本優勢的企業，要選擇對價格不敏感的客戶，推行集中化戰略。 提高客戶粘性：及時響應客戶服務需求；提供工程建設幫助；提供信用 ；創新產品的新功能。 針對供應商的戰略 選擇供應商的標準與選擇客戶的標準正相反。 在供應商之間合理分配采購物資和數量，創建自身的壓價能力。 28第七章 行業內的結構化分析戰略群體與移動壁壘（一） 為什么行業內的個別的企業總比其它企業贏利能力更強？ 比如：IBM比其他大型計算機公司投資回報率高；通用汽車的業績長

22、期優于福特和克萊斯勒；在化妝品行業，雅詩蘭黛總是一枝獨秀。戰略群體概念：按照技術水平、專業化程度、品牌識別度、成本和價格及與政府的關系，任何一個行業內部，都可劃分出由不同企業組成的戰略群體。 IBM、通用汽車、雅詩蘭黛與同業的其它公司，分屬不同的戰略群體。 移動 壁壘概念：技術、規模經濟、成本優勢、銷售渠道以及政府許可，不僅能阻礙新企業進入本行業，成為進入壁壘，而且也能阻礙行業內的企業移動到其它戰略群體中去，形成了“移動壁壘”。 移動壁壘的存在，解釋了行業內的某些企業比其他企業更贏利的原因。 在具有較高移動壁壘的戰略群體內，企業議價能力高，贏利能力更強。29第七章 行業內的結構化分析戰略群體與

23、移動壁壘（二） 移動壁壘的成因 不同的企業具有不同的先天資源和技能；企業的目標和對待風險的態度有別，甚至企業入行的先后也會產生影響。 戰略群體之間的競爭 不同戰略群體的存在，加劇了行業內部的競爭。因為企業間的差異現象會更明顯，企業間理解彼此意圖的難度上升，更可能爆發競爭大戰。 戰略群體之間競爭烈度由以下因素決定 各戰略群體的目標客戶重合度：重合度越高，較量越激烈。 產品差異化程度：差異化大，競爭度低。 戰略群體數量及規模：數量越多、規模越平均，競爭越激烈。 戰略群體的戰略差異度（在品牌識別、成本、技術等方面）：差異大，競 爭激烈，因為此時理解對手行為的難度更大。 30第七章 行業內的結構化分析

24、戰略群體與移動壁壘（三） 是否行業內的大企業一定比小企業贏利（投資回報率）水平更高？ 不一定。 只有在規模經濟明顯的行業，如制藥、家電制造等，市場份額大的企業優勢明顯。而在規模經濟不大的行業，實施專業化戰略的小企業就能達到更高水平的贏利，如女裝和地毯等。只要小企業所在的戰略群體擁有更高的移動壁壘，其贏利能力就會強于其他戰略群體內的大企業。企業選擇加入戰略群體時的考慮 企業是否擁有該群體的移動壁壘 是否擁有該戰略群體的上下游議價能力 企業的進入成本 企業克服移動壁壘，進入更理想群體的資源和技術優勢、劣勢。 企業的戰略執行力31第八章 行業變革（一）什么是行業變革？ 行業內發生結構性變化，如進入壁

25、壘、議價能力等五大競爭壓力發生變化， 要求企業必須做出戰略調整，稱為“行為變革”。 此時，先行一步進行戰略調整的企業受益最多。 按照新生、成熟、衰退的“生命周期”模式，不一定能夠真正理解行業變革。 行業 變革 從變革動力預測行業變革 行業增長率及行業規模變化，受人口、需求趨勢變化、替代品及創新的影響。 客戶群體的變化、客戶經驗的積累的影響。 企業經驗積累、行業不確定性下降、專有技術擴散的影響。 生產成本改變及產品、營銷、生產工藝創新的影響。 上下游行業變化、管制政策調整，以及企業的進入和退出帶來的影響。 此時，先行一步進行戰略調整的企業受益最多。 按照新生、成熟、衰退的“生命周期”模式，不一定

26、能夠真正理解行業變革。32第八章 行業變革（二）行業會趨于集中嗎？取決于行業競爭烈度、進入和退出壁壘。 如果進入壁壘很高，而且還在上升，行業集中度就會上升。 如果進入壁壘較低，而且還在下降，行業就不會出現集中化傾向。 退出壁壘也妨礙了行業集中的發生。 理解了行業變化趨勢，企業就能按照于己有利的方式引導這種變化，如引 導特定的監管政策等。33第二部分 五種行業環境下的競爭戰略 第九章 分散型行業的競爭戰略 第十章 新興行業的競爭戰略 第十一章 成熟轉型期行業的競爭戰略 第十二章 行業衰退期的競爭戰略 第十三章 全球化行業的競爭戰略 34特點 企業數量眾多，但多屬中小企業 沒有一個企業對行業發展有

27、重要影響 如餐飲業、創意性的文化娛樂業等 第九章 分散型行業的競爭戰略（一）為什么會分散？ 進入壁壘不高，退出壁壘高。 缺乏規模經濟,生產過程簡單,經驗積累不重要，如龍蝦捕撈業。 運輸成本很高，這在水泥等行業表現明顯；存貨成本高，銷售波動大。 上下游企業議價能力強大。 存在規模不經濟：產品需要快速更新，產品需要定制，本地人脈關系重要。 市場需求多元化 ，客戶需求面廣、量少；產品差異化程度高。 政府禁止行業集中；監管本地化要求企業遵守本地標準，這對大企業不利。 新興行業，尚無足夠大的企業占據領導地位。分散型行業35克服行業分散有什么好處？ 將一個分散的行業集中，往往蘊含著重要的戰略機遇。 案例：

28、美國肉牛產業 這個行業的歷史特點是，在眾多小型牧場上飼養肉牛，屠宰后，把它們送往不同的肉類加工廠。長期以來，人們一直認為肉牛行業不具有規模經濟。 不過，受益于資本介入和技術的發展，養牛場這種經營方式得以推廣，改變了肉牛的養育過程，產生了可觀的規模經濟。特別是大型養牛場的出現，使行業集中度增加，如艾奧瓦牛肉公司和蒙佛特集團成為業界新星。這些大型養牛公司規模巨大，實行后向一體化（進入飼料加工業）。也可以前向一體化，完成牛肉的加工和分銷，從而導致很多大品牌的崛起。 第九章 分散型行業的競爭戰略（二）36怎樣實現行業集中？ 創造規模經濟，實施機械化和高資本密集度的創新等，如上述肉牛業。 將多樣化的市場

29、需求標準化。 克服導致分散的原因，如連鎖加盟就克服了快餐業以前的分散狀態。 并購本地企業，擴大市場份額。 預見到行業集中化的自然趨勢，盡早下手。 有些行業的分散，未必是基礎的經濟原因造成的。 它可能源于現有企業缺乏資源或技能，目標短淺，或者沒有引起外部企業關注。 例如以前分散的小型農場養牛業。當企業發現這一點時，這就是個千載難逢的戰略機遇！ 第九章 分散型行業的競爭戰略（三）戰略機遇！37 適度分權，貼近本土需求。 建立標準化設施，降低成本。 提供附加價值，在產品無差異的情況下，通過提供更多的售后服務，提升產品差異化。 產品專業化，如伊森艾倫公司一直生產專業的復古美式家俱，贏利能力高于平均水平

30、。 聚焦特定客戶群體、特定區域或特定訂單類型，實行集中化戰略。 推行“經濟實惠型”戰略：管理費用低、人員技能要求一般，嚴格的成本控制，打價格戰。 實行后向一體化，進入原材料供應行業，降低成本。 第九章 分散型行業的競爭戰略（四）如何在分散型行業中競爭？38分散型行業有哪些常見戰略陷阱？ 尋求統領地位：固有的經濟原因導致了分散現象，企業強行出擊，試圖獨霸一方，只會勞而無功，代價慘痛。 缺乏戰略紀律，搞短期投機。 過度集中管理，不適度分權，會造成規模不經濟，失去快速反應能力。 誤認為所有企業的管理費用和目標都是一樣的。實際上許多小企業管理費用很低，甚至一些小企業不把利潤放在第一位，對它們來說，維持

31、經營和就業更重要。 盲目開發新產品。分散型行業的新產品壽命周期往往較短，激烈的模仿競爭使其很快無利可圖。在這里，低成本競爭一直是關鍵所在。 第九章 分散型行業的競爭戰略（五）39如何在分散型行業中競爭？ 第一步：分析行業的結構和競爭對手的競爭地位是什么？第二步：找到行業分散的起因第三步：分析能否克服行業分散狀態？如何克服？第四步：弄清克服行業分散能否給企業帶來利潤？企業的戰略定位應該是 什么？第五步：如果行業分散不可避免，企業的最佳應對策略是什么？ 第九章 分散型行業的競爭戰略（六）40新出現的行業，或者舊行業因技術創新、新的市場需求引發巨變。 新興行業的本質特征是：沒有游戲規則。 第十章 新

32、興行業的競爭戰略（一）新興行業的結構特征 技術不確定，大家都在做試驗。 競爭戰略不確定，在生產、營銷等方面都在投石問路，采用權宜之計。 初始成本高，之后迅速下降，有一個從高研發投入到批量生產的過程。 出現很多新企業和新客戶。 可能會獲得補貼，只要是符合政府的政策方向。 新興行業41 新專有技術、分銷渠道、原料和勞動力、經驗。 對新興行業而言，品牌、規模經濟或資本通常不構成移動壁壘。 第十章 新興行業的競爭戰略（二）新興行業的發展障礙？ 原材料或者生產部件供應不足，價格上漲，成本高企,生產設施、銷售渠道 缺乏。 行業標準不統一，產品質量不穩定，客戶疑慮重重。 融資難、融資貴。 面臨監管風險。 競

33、爭對手發起反擊。 新興行業的移動 壁壘42新興行業應該先在哪里打開市場？ 最先采購新產品的市場,往往是那些關注新產品性能優勢或成本優勢的市場。 產品故障成本（因新產品的質量不太穩定）不高的客戶,更可能選擇新產品。 轉換成本（員工重新培訓、設備重新投資等）不高的客戶,更可能選擇新產品。 第十章 新興型行業的競爭戰略（三）新興行業的競爭戰略要點： 建立行業標準，提高移動壁壘。此時，行業協會是個有用的工具。 拓荒者要避免不顧一切捍衛自身的寡頭壟斷地位，可通過許可加盟等形式允許 特定競爭對手入場。 盡早進入新興市場的的條件是：客戶認同本企業的形象，忠誠度高；經驗很難 被模仿；越早采購原材料、使用分銷渠

34、道，成本優勢越明顯。 不宜盡早介入：行業早期技術變革迅速，后來者有利。 新興行業充滿了不確定性，要對未來設定多種可能情景，設計多種應對策略。 43行業成熟有哪些跡象？ 行業增速放緩，競爭激化，價格戰、服務戰屢見不鮮。 客戶日漸成熟，回頭客增多。 競爭的焦點不再是技術更新，而是成本和服務，新產品推出速度放緩。 產能過剩現象比較普遍，國際競爭日趨激烈，行業利潤下滑。 第十一章 成熟轉型行業的競爭戰略（一） 如何應對產業成熟？ 戰略轉型！ 企業專注于生產具有特殊優勢的產品（差異化戰略） 選擇特定買方（目標集中戰略） 精細測算成本和定價，通過工藝創新和流程再造，以及廉價采購，降低成本。 通過改善服務、

35、擴大產品范圍等手段，提高現有客戶采購量。 開拓國際市場。44第十一章 成熟轉型行業的競爭戰略（二）為應對戰略轉型，組織機構應做哪些調整？ 企業要強化部門協調和跨部門生產協作，嚴格預算管理，降低成本。 降低管理層對業績增長的預期。 企業的組織紀律要更加嚴明，建立自主的贏利中心，控制成本。 強化內部支持，以人為本，提高員工忠誠度。行業轉型與總經理 高增長的成就感消失,取而代之的是嚴格的成本控制、價格競爭、積極營銷和更多的跨部門協調,總經理往往如坐針氈.弄不好,就會出現以下情況： 否認轉型: 總經理無法意識到、也不能接受變化，繼續循規蹈矩。 放任自流: 總經理對企業新的運營方式不滿意，或者自己的管理

36、技能無 法駕馭企業在新環境下的運營，導致放任自流。 45第十一章 成熟轉型行業的競爭戰略（三）轉型期有哪些戰略陷阱？ 刻舟求劍：企業對自身、競爭對手和行業的認知，沒有跟上現實變化的步伐 資金陷阱：在一個成熟的行業里進行大規模投資，爭奪市場份額，很可能喪 失贏利能力。 盲目抵制行業變革，企業落伍，如拒絕采取機器人車間等. 過份強調新產品創意，忽視現有產品銷售。行業成熟時期的焦點不再是創新 ，而是產品的實用性和細節。 恪守高品質定位，拒絕回應價格戰，這只能犧牲市場份額。成熟行業的買方 知識更豐富，可能愿意以低價接受質量不錯的產品。 產能出現過剩. 46什么是行業衰退，有哪些特征？ 行業銷量大幅縮水

37、，且單位凈銷售量也在下降。 衰退的不確定性：各家企業對行業需求的未來前景見仁見智，一般領導 企業看法更樂觀。 衰退的速度：行業衰退的速度越慢，企業對未來行業需求的分歧越大。 剩余需求的贏利能力不同：如果剩余需求的買方對價格不敏感，且具有 高轉換成本，留守企業也能獲得高利潤，比如高價雪茄這個細分行業。 第十二章 衰退期行業的競爭戰略（一） 技術替代，新產品出現。 人口規模和結構的變化，需求下滑。 需求的變化,受社會觀念變化和時尚潮流影響。 行業衰退的原因？47 專業設備：其清算價值顯著低于帳面價值，迫使企業選擇留守。 退出的固定成本：如勞動力安置成本、合同違約金等。 關聯性退出壁壘：一項業務的退

38、出可能會影響公司整體形象，造成共享 設施閑置。 金融市場形象，一旦企業選擇退出，股價可能會下滑。 垂直一體化：如果企業經營上、中、下游業務，退出任何一部分都會影 響整個垂直鏈。 管理者的情感壁壘：退出會打擊管理者的自尊、割斷與業務的情感紐帶 政府和社會壁壘：政府高度關注失業，會提供補貼，導致產能無法退出. 資產處理方式：如果衰退行業的資產在行業內處理，后續的競爭態勢會 更加惡化。 第十二章 衰退期行業的競爭戰略（二）退出壁壘48 衰退時期的4種競爭戰略 領先戰略：尋求市場份額領先。增加投資，或兼并收購，降低競爭對手的退出壁壘，擴大市場份額；通過公開聲明和行動，展示競爭力，表明堅守決心；公布可靠

39、數據，證明行業衰退，消除競爭對手的幻想，迫使其離場。 小眾市場戰略：在細分市場創建優勢地位。選擇需求穩定的細分領域，加大投資，提升競爭力，迫使對手離場。 收割戰略：利用優勢地位，逐步減少產品款式、縮減銷售渠道、放棄小規模客戶、降低銷售服務水準。要盡量避免價格大戰，擴大現金流。 舍棄戰略：衰退一開始，盡早將業務出售變現。 第十二章 衰退期行業的競爭戰略（三）49第十二章 衰退期行業的競爭戰略（四）行業衰退時期的決策步驟？第一步： 分析現有行業結構，選擇留守是否能贏利？第二步：退出壁壘是什么？競爭對手中誰會退出，誰會留守？第三步：各留守企業在細分領域的優勢是什么？第四步：本企業的退出壁壘是什么？第

40、五步：本企業在細分領域的優勢是什么？ 行業衰退期有哪些戰略陷阱？ 沒有認識到行業衰退，盲目樂觀。 打消耗戰 實力不足，卻依然實施收割戰略。 如何做好應對行業衰退的準備？盡量避免可能增加自身退出壁壘的投資。 將重點放在衰退行業的強勢細分領域中。 在這些細分領域里創新轉換成本，提升自身競爭力。 50什么是全球化行業？ 行業內的企業在全球范圍內以協同方式展開競爭。 企業通過三種方式參加全球競爭：出口、對外投資和許可經營。 第十三章 全球化行業的競爭戰略（一） 什么力量在推動行業全球化？比較優勢：當一個國家的生產成本低,企業就可以其為生產基地,出口其他國家 全球化生產、營銷、物流、采購的規模經濟，降低

41、了成本。 產品差異化：主導企業會利用自己的國際化品牌信譽，開拓市場。 專有的產品技術：企業可在多國應用自己的專有技術，分攤研發成本。 生產的流動性：高素質項目團隊可在全球參與項目建設,分攤人才和設備成本. 全球化51第十三章 全球化行業的競爭戰略（二） 經濟障礙 高昂的運輸或存儲成本，超過了生產的規模經濟。 各國產品需求差異大，細分市場過于復雜，阻礙了規模經濟的實現。 國外公司難以進入現有分銷渠道，需要本地維修服務。 客戶要求迅速交貨，需要本地銷售團隊。 管理障礙 各國營銷方式復雜多樣，難以產生規模經濟。 需要及時的本地服務，全球化企業不敵本地企業。 技術變化迅速，難以適應本地市場的需求。 政

42、府障礙 關稅、進出口配額制度、政府采購向本地企業傾斜、歧視性的稅收或勞工政策等 觀念和資源障礙 企業缺乏國際視野，國際化經營需要一定的投資、管理和技術水準。 全球化競爭的四大障礙123452第十三章 全球化行業的競爭戰略（三） 在全球化行業中可選擇哪些競爭戰略？ 廣線全球化競爭：企業參加行業內所有產品的全球化競爭,與各國政府建立良好關系 聚焦細分領域：企業只瞄準行業內的特定領域，在全球范圍內展開競爭。 聚焦特定國家：企業利用國別差異，針對特定國家實行集中戰略。 聚焦受到保護的小眾市場：企業尋找那些存在較多政府管束的國家，進入其中的細 分市場，格外留意政府動態，保持自身競爭優勢。 哪些趨勢在影響

43、未來的全球化競爭？ 國別差異趨于下降，如收入水平和營銷渠道等。 各國政府實施積極的行業政策，促進全球化競爭，如日本、韓國等。 各國對戰略性行業（如關鍵的自然資源）的保護在加強。 技術流動更加通暢。 新興市場規模擴大，如中國和俄羅斯。 新興發達國家（如韓國、新加坡、中國臺灣）在崛起。53第三部分 三類具體的競爭戰略分析 第十四章 垂直一體化的戰略分析 第十五章 產能擴張戰的略分析 第十六章 進入新行業的戰略分析 54第十四章 垂直一體化的戰略分析（一） 原料生產 產品制造 銷售渠道什么是“垂直一體化”？一個企業全面參與行業上、中、下游的原料生產、產品制造、銷售渠道的過程。“前向一體化”：就是通過

44、兼并和收購若干個處于生產經營環節下游的企業，實現公司的擴張和成長，如制造業企業收購批發商和零售商。“后向一體化”：則是通過收購一個或若干供應商，以增加盈利或加強控制，如汽車公司對零部件制造商的兼并與收購。 55第十四章 垂直一體化的戰略分析（二） 垂直一體化有哪些戰略利益？ 經濟效益：企業可以減少閑置產能，降低信息搜集成本，節約交易成本。 技術開發：熟悉上游或下游的經營和技術，推動基礎技術開發。 確保供給和需求：防止競爭對手實行垂直一體化，自身被截斷供貨源或者客源。 降低供應成本（后向一體化）或提高銷售價格（前向一體化），減少企業對 付議能力很強的供應商或客戶的麻煩。 提高進入壁壘：企業實施垂

45、直一體化戰略，可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在 自己的手中，讓新進入者望而卻步。 進入高回報業務領域：企業可獲取供應商或經銷商的較高利潤。 收益成本56第十四章 垂直一體化的戰略分析（三） 垂直一體化有哪些成本？ 資本投入上升：為克服移動壁壘，進入鄰近行業，企業必須支付一定代價。 運營杠桿拉長：企業需要在上下游進行固定資產投資，運營杠桿拉長，上下游的波動 將引發整條垂直鏈的波動。 靈活性下降：企業在更換合作伙伴方面的靈活性大大降低，即使內部供應商、內部客 戶失去競爭力，企業也難以轉向外部。企業退出的成本也在上升。 面臨技術封鎖：實行垂直一體化后，其他的供貨商或客戶將不會再支持企業 開展研究

46、 ，提供技術幫助。 人情關系影響：內部交易的公平性低于市場競爭。 管理更加復雜：在垂直鏈上的各個環節上，管理方式差異很大，要求不同的組織結構 、激勵控制。 收益成本57 原料生產 產品制造第十四章 垂直一體化的戰略分析（四） 產品制造 銷售渠道前向一體化有哪些特有優勢？ 提高產品差異化：企業能夠對生產要素或出售方式進行更多控制,創造差異化。 掌握分銷渠道：提供關鍵的市場信息，這在買方市場條件下特別重要。 提高售價：獲得市場精確信息后，企業可為不同的客戶，制定不同的產品價格。 后向一體化有哪些特有優勢？ 避免與外部供應商共享產品的專有知識：企業如果對外采購生產部件，就需要 將產品設計的關鍵信息告

47、訴供應商。 提高差異化水平：通過掌握關鍵生產要素，企業能更好地實現產品差異化。 58第十四章 垂直一體化戰略分析（五）什么是“錐形一體化”？ 實行部分的前向或后向一體化。企業的采購、銷售需求大，內部供應或渠道無法 全部滿足，仍然在公開市場上進行部分采購或銷售。 風險：企業還需要從市場采購或出售，依然存在風險。 利益：企業既可通過內部運營保障最低需求，又可與外部簽約，保持彈性。錐形一 體化提高了企業的議價能力，擁有信息優勢。 什么是“準一體化”？ 企業不通過完全控股的辦法對上下游環節進行控制，而是通過少數股權投資、貸款或貸款保證、獨家經銷協議、合作研發等辦法，在上下游之間建立一種控制力較弱、類似

48、的垂直一體化關系。它能實現一體化的大多數好處，卻不需付出全部成本。 原料生產 產品制造 銷售渠道59第十五章 產能擴張的戰略分析（一）警惕產能過剩！設計企業增加產能規模、類型的備選方案評估行業需求走勢，評估產品原料和人力成本變化評估技術變革和失誤的概率了解競爭對手對行業需求的預期，預測每個競爭對手的產能增加情況匯總上述因素，判斷行業產品價格和成本走勢預測產能增加的現金流產能擴張的決策流程檢查以上預測是否有自相矛盾的地方60第十五章 產能擴張的戰略分析（二）為什么經常會出現產能過剩？ 行業需求一般具有周期性,下降階段就會帶來產能過剩,上升階段又會鼓勵過度投資。 產品沒有差異化，企業只能通過擴大產能降低平均成本。 產能 過剩哪些原因推動了產能過剩？ 技術性原因：存在規模經濟、投產周期較長等。 結構性原因：退出壁壘高；出現垂直一體化的競爭對手；產能與市場份額直接掛鉤，如人們 往往會選擇運能最大的航空公司。 競爭性原因：企業數量很多，大量新企業進入，沒有市場領導者。 信息流原因：對未來預期過度樂觀；企業誤判競爭對手的投資力度。 管理的原因：管理層偏愛擴張產能。