1、引例我國浙江省一個玻璃廠就玻璃的消費設備的有關事項與美國諾達爾玻璃公司進展談判。在談判過程中，雙方就全套設備同時引進還是部分引進的問題發生分歧，雙方代表各執一端，互不相讓，導致談判墮入為難的僵持局面。在這種情況下，為了使談判到達預定的目的，我方玻璃廠的首席代表決議自動突破這個僵局。.引例我方談判代表思索了片刻于是自動面帶淺笑的換上一種輕松的語氣，避開雙方爭論的鋒利問題，向對方說：“他們諾達爾公司無論在技術、設備還是工程師方面，都是世界的一流程度。用他們的一流技術和設備與我們進展協作，我們就可以成為全國第一的玻璃消費廠家，利潤是非常可觀的。我們的玻璃廠開展了，不僅僅對我們有益處，而對于他們公司的

2、利益就更大，由于這意味著他們是在與中國最大的玻璃消費廠協作，難道他們不是這樣以為的嗎？.引例對方的談判首席代表正是該公司的一位高級工程師，聽到贊揚他的話，他立刻表現出很高興的樣子，談判的氣氛頓時豁然開朗，雙方之間一下子就輕松活潑起來。我方代表趁機將話題一轉，強調資金的有限是客觀現實，我方無法將設備全部引進，迫不得已才提出部分引進的想法。同時，還強調其他很多國家與我國北方的一些廠家進展談判和協作，假設他們僅僅由于不能全部引進設備這一小問題而不能投入最先進的技術和設備，那么就將很快面臨著失去中國市場的不利局面。 .引例對方代表聽到這番話，終于認識到雙方協作的寬廣開展前景，假設由于設備引進規模的問題

3、而不可以順利達成協議，不僅將要損失暫時的經濟利益，而且還有失去中國市場的嚴峻考驗。競爭如此猛烈，一旦被他人占領，很難再進入中國的市場；另外，引進部分設備對整體利益影響不大。至此，在雙方進一步討論后，順利達成了部分引進設備的協議。.引例在這次談判中，我方玻璃廠不僅勝利的節省了大筆的外匯，而且該廠在諾達爾公司的協助下迅速開展起來，最終在市場競爭中順利占得先機，成為同行中的佼佼者。在本案例中，玻璃廠是如何突破談判僵局的？.第五章 商務談判僵局的處置.學習目的了解商務談判僵局的含義及對談判的影響 了解商務談判產生的緣由與處置原那么 掌握突破商務談判僵局的戰略 .主要內容第一節 談判僵局的含義及對談判的

4、影響第二節 僵局產生的緣由與處置原那么第三節 突破談判僵局的戰略本章小結.第一節 談判僵局的含義及對談判的影響1、商務談判僵局的含義了解商務談判僵局是指在商務談判過程中，當雙方對所談問題的利益要求差距較大，各方又都不肯做出退讓，導致雙方因暫時不可調和的矛盾而構成對峙，而使談判呈現出一種不進不退的僵持局面。 .第一節 談判僵局的含義及對談判的影響2、商務談判僵局對談判的影響了解談判僵局出現后對談判雙方的利益和心情都會產生不良影響。談判僵局會有兩種后果：突破僵局繼續談判或談判破裂，當然后一種結果是雙方都不愿看到的。因此了解談判僵局出現的緣由，防止出現僵局局面，一旦出現僵局可以運用科學有效的戰略和技

5、巧突破僵局，重新使談判順利進展下去，就成為談判者必需掌握的重要技藝。 .第二節 僵局產生的緣由與處置原那么一、談判僵局產生的緣由： 1談判一方故意制造談判僵局 2雙方立場觀念對立爭論導致僵局 3溝通了解妨礙導致僵局 4談判人員的偏見或成見導致僵局 5期望利益的差距過大導致僵局 6其他緣由導致僵局.1談判一方故意制造談判僵局談判的一方為了試探出對方的決心和實力而有意給對方出難題，攪亂視聽，甚至引起爭吵，迫使對方放棄本人的談判目的而向己方目的接近，使談判墮入僵局，其目的是使對方屈服，從而達成有利于己方的買賣。緣由：試探對方；改動本人的談判位置；.2雙方立場觀念對立爭論導致僵局雙方各自堅持本人的立場

6、觀念而排斥對方的立場觀念，構成僵持不下的局面。在談判過程中假設雙方對各自立場觀念產生客觀偏見，以為己方是正確合理的，而對方是錯誤的，并且誰也不肯放棄本人的立場觀念，往往會出現爭論，墮入僵局。例如下例 .案例-鐵礦石談判的僵局 2006年元宵節剛過，代表中國鋼廠的寶鋼談判人員馬上就迎來了與世界三大礦業巨頭的第三輪正式談判。節前兩輪預備性質的談判和一輪非正式交流，傳出了“談判只能漸漸來的音訊。到了節后，談判一下子進入了關鍵階段。同時，“僵持這個主調卻依然不變。據各方匯總的情況顯示，到目前為止，鋼鐵業和礦業對2006年度全球鐵礦石市場走勢的判別“方向相反。礦業堅持漲價，而鋼鐵業堅持礦價必需下降。.案

7、例-鐵礦石談判的僵局 針對近期市場上傳出“中國鋼廠能夠接受不超越10%的鐵礦石漲價的傳聞，熟習談判情況的人士以為這種能夠性不大。目前日本新日鐵、中國寶鋼和歐洲阿塞洛鋼鐵的態度前所未有的堅決和一致，堅持以為鐵礦石必需降價。目前關鍵的妨礙是市場判別和市場視角上的分歧，只需抑制了這個根本分歧，尋覓到雙方共贏的結合點，才干順利進入報價階段。 .3溝通了解妨礙導致僵局溝通了解妨礙就是談判雙方在交流彼此情況、觀念、協商協作意向、買賣的條件等過程中，所遇到的由于客觀與客觀的緣由所呵斥的了解妨礙。如下面案例.案例國家二級某跨國公司總裁訪問一家中國著名的制造企業，商討協作開展事宜。中方總經理很驕傲地向客人引見說

8、：“我公司是中國二級企業此時，翻譯人員在翻譯這句話時很自然地用“Secondclass Enterprise來表述。不料，該跨國公司總裁聞此，本來很高的興致忽然冷淡下來，敷衍了幾句立刻起身告辭。.案例國家二級在歸途中，他埋怨道：“我怎樣能同一個中國的二流企業協作？。在我國，企業檔案任務目的管理考評分為“省部級、“國家二級、“國家一級三個等級。“省部級是國家對企業檔案任務的根本要求。“國家一級為最高等級。二級只是對企業檔案管理的一個評級，并不是說該企業的實力是“二流。可見，一個小小的溝通了解妨礙，會直接影響到協作的能夠與否。.案例了解出錯一次關于成套設備引進的談判中，某市的談判班子對外方所提供的

9、資料作了研討，以為對方提供的報價是附帶維修配件的，于是按此思緒與外方進展了一系列的洽談，然而在草擬合同時，發現對方所說的附帶維修配件，其實是指一些附屬設備的配件，而主機配件并不包括在內，需求另行訂購。.案例了解出錯這樣，我方指摘對方出爾反爾，而對方以為我們是故意作梗。事后中方仔細核對原文，發現所提及的“附帶維修配件只是在談判附屬設備時出現過，而中方誤以為對一切設備提供配件。其實，這種僵局是完全由于我方未能正確了解對方的意見，作了錯誤的判別所呵斥的。.4談判人員的偏見導致僵局偏見或成見是指由情感緣由所產生的對對方及談判議題的一些不正確的看法。由于產生偏見或成見的緣由是對問題認識的片面性，即用以偏

10、概全的方法對待他人，因此很容易引起僵局。如下面案例.案例偏見2007年，我國曾獲得一筆世界銀行某國際金融組織貸款，用以建筑一條二級公路。按理說，這對于我國現有筑路工藝技術和管理程度來說是一件比較簡單的事情。然而擔任這個工程的某國際金融組織官員，卻堅持要求我方聘請外國專家參與管理，這就意味著我方要大大添加在這個工程上的開支，于是我方表示不能贊同。.案例偏見我方在談判中向該官員詳細引見了我們的筑路程度，并提供了有關資料，這位官員雖然提不出異議，但由于以往缺乏對中國的了解，或是受偏見支配，他不愿放棄原來的要求，這時談判似乎曾經墮入了僵局。為此，我方就特別請他去看了我國自行設計建造的幾條高水準公路，并

11、由有關專家作了詳細的闡明和引見。正所謂百聞不如一見，心存疑慮的國際金融組織官員這才總算徹底服氣了。.5期望利益的差距過大導致僵局談判雙方對各自所期望的利益存在很大差距，當這種差距難以調和時，那么協作必然會走向僵局。如下面案例.案例-世貿談判僵局照舊2006年6月，世貿組織149個成員在日內瓦再次舉行談判，試圖推進多哈回合談判的進程。但好像過去幾年歷次會議一樣，無論興隆經濟體還是開展中成員，各方堅守本人的立場，拒不做出妥協，最終使得這次至關重要的談判還是以失敗而告終。.案例-世貿談判僵局照舊多哈回合談判曾經啟動將近六年，其根本目的就是使世界最富有的國家，包括美國、歐盟和日本等取消農產品補貼，以此

12、換取開展中經濟體贊同對興隆國家的農產品添加市場準入。多哈回合談判之所以無法獲得進展，僵持點就在此。也就是說，興隆國家回絕削減農業補貼，開展中國家也回絕降低關稅。.案例-世貿談判僵局照舊在這僵局中，相互對峙的兩個主角，一是美國，二是以印度和巴西為首的20個開展中國家，也就是所謂的“20國集團G20。雙方的對抗氣氛不斷相當猛烈，以致于使談判進程多次瀕臨解體的邊緣。多哈談判原定在2004年底終了，但這一進程不死不活地支撐到如今，并且依然看不到勝利的希望，這難免會使很多人對貿易全球化的出路更感疑慮，甚至自信心發生動搖。.案例-世貿談判僵局照舊美國和歐盟是倡導和推進全球貿易的主要力量，它們真實有必要痛下

13、決心，從本身做起。這是雙方由于期望利益的差距過大而導致的僵局，即興隆國家回絕削減農業補貼，開展中國家也回絕降低關稅，引進興隆國家的農產品。.6其他緣由導致僵局1談判人員素質低下導致僵局例如，個別談判人員任務作風、禮節禮貌、言談舉止、談判方法等方面出現嚴重失誤，冒犯了對方的尊嚴或利益，就會產生對立心情，導致僵局。 2客觀環境的改動導致僵局例如，在談判期間外部環境發生突變，某一談判方假設按原有條件談判就會蒙受利益損失，于是他便推翻已做出的退讓，從而引起對方的不滿，使談判墮入僵局。.一、談判僵局產生的緣由： 1談判一方故意制造談判僵局 2雙方立場觀念對立爭論導致僵局 3溝通了解妨礙導致僵局 4談判人

14、員的偏見或成見導致僵局 5期望利益的差距過大導致僵局 6其他緣由導致僵局.一、談判僵局產生的緣由：想一想：遇到談判僵局后，他會怎樣應對？ .一、談判僵局產生的緣由：理念須知：談判中出現僵局是很自然的事情，雖然人人都不希望出現僵局，但是出現僵局也并不可怕。面對僵局不要驚慌失措或心情沮喪，更不要一味指摘對方沒有誠意，要弄清楚僵局產生的真實緣由是什么，分歧點終究是什么，談判的情勢怎樣，然后運用有效的戰略技巧突破僵局，使談判順利進展下去。 .二、僵局的處置原那么商務談判者的閱歷證明，突破僵局要留意以下根本原那么：一正確認識談判的僵局二冷靜地理性思索三協調好雙方的利益四防止爭吵五加強溝通.第三節 突破談

15、判僵局的戰略突破談判僵局的戰略：一尋覓共同點突破僵局二運用休會戰略突破僵局三利用調解人調停突破僵局四改換談判人員或者由指點出面突破僵局五尋覓替代的方案突破僵局六場外溝通突破僵局七采取橫向式的談判突破僵局.一尋覓共同點突破僵局面對僵局時，雙方應該冷靜、客觀的對待，共同來尋覓雙方利益的共同點；當今商務談判的目的不是要打垮、壓制對方，而是要實現“共贏；例如開篇案例中，中美雙方最后突破僵局的實例，就是雙方冷靜分析，找出雙方的共同利益點。.二運用休會戰略突破僵局休會戰略是談判人員為控制、調理睬談進程，緩和談判氣氛突破談判僵局而經常采用的一種根本戰略。在休會時，可以仔細思索爭議的問題；可以召集各自談判小組

16、成員，集思廣益，商量詳細的處理方法；可以研討討論能夠的退讓；可以決議如何對付對手的要求；可以緩和談判雙方的不滿心情。.案例-美朝頂牛“無核化，中方宣布休會三周2005年8月7日第四輪六方談判進入第13天，中方代表武大偉宣布，六方談判決議暫時休會，下一階段會議于29日開場。中方聲明：分歧導致休會。在中方發布的主席聲明中解釋道，會議已獲得了一定的進展，但是分歧尚存，休會的目的是為了各方代表可以在此期間回國向各自政府報告情況。.案例-美朝頂牛“無核化，中方宣布休會三周本輪會議自開場到第一階段終了還存在著兩大分歧：第一就是朝美雙方對“半島無核化的定義。朝鮮以為“無核化不應包括民用核，并要求繼續建立輕水

17、反響堆。對此，美國持反對意見，韓美兩國以為，韓國的大規模電力援助可以滿足朝鮮的電力需求，朝鮮無須保管核電設備。.案例-美朝頂牛“無核化，中方宣布休會三周同時，朝鮮還要求駐韓美軍不再擁有核武器，強調美國應撤除韓國境內的核武器，取消對韓國的核維護。另外，朝鮮運用了“半島無核地帶化的措詞，其涉及的范圍比“半島無核化要大得多，是一個涉及領土、領空和領海的概念，不僅韓國和駐韓美軍基地內不能有核武器，而且美國的核動力航母等也不能進入韓國海域。.案例-美朝頂牛“無核化，中方宣布休會三周除了在“無核化定義上的爭論外，第二大分歧點是朝鮮先棄核還是美國先補償的問題。朝鮮對美國去年第三輪六方談判中提出的“先棄核后受

18、援的程序表示不滿。朝鮮以為：“這是不合理的方案，因此不能接受。對于朝鮮的表態，美方首席代表希爾那么重申了“先棄核的立場：“朝鮮應該經過可驗證的方式廢棄現有的一切核武器和核方案。之后，美國會著手建立與朝鮮的正常關系。.案例-美朝頂牛“無核化，中方宣布休會三周朝美兩國態度都非常明確，立場堅決。對于誰先做出退讓的問題上，雙方都表現得沒有盤旋的余地。從朝美的態度來看，一方面兩國都向與會各國和外界明確表示了本人堅決的立場，另一方面，雙方都期望對方可以首先作出妥協。這樣的情況使談判墮入了僵局，短時間內使對方先退讓的能夠性很小。.案例-美朝頂牛“無核化，中方宣布休會三周但是會議進展到此，和前三輪相比，曾經獲

19、得了一定的共識和進展，朝美兩國都希望能在第四輪會議中，朝核問題有突破性進展，而非草草收場。而另一方面中方作為東道主和協調者，就目前的局勢來看所能做出的努力有限，不能夠改動乾坤使談判柳暗花明，所以目前獨一可以做的是在所獲得的共識的根底上，讓各國代表回國和其政府商討，以求各代表可以被授予更大的權益。從這幾點來看，對于與會各國來說休會無疑是最好的選擇。 .三利用調解人調停突破僵局當談判雙方進入立場嚴重對峙、誰也不愿退讓的形狀時，找到一位調解人來協助調解，有時能很快使雙方立場出現松動。當談判雙方嚴重對峙而墮入僵局時，雙方信息溝通就會發生嚴重妨礙，互不信任，相互存在偏見甚至敵意。留意：商務談判中的調解人

20、應該為雙方都認可的中間人。在選擇中間人時不僅要思索其能表達公正性，而且還要思索其能否具有權威性。.三利用調解人調停突破僵局常用的方法有兩種：調解和仲裁。調解是請調解人拿出一個新的方案讓雙方接受。其結果沒有必需認同的法律效能。當調解無效時可懇求仲裁。仲裁的結果具有法律效能，談判者必需執行。 .四改換談判人員或者由指點出面突破僵局談判中出現了僵局，雖經多方努力仍無效果時，可以征得對方贊同，及時改換談判人員，消除不調和要素，緩和氣氛，就能夠輕而易舉地突破僵局，堅持與對方的友好協作關系。留意：1換人要向對方作婉轉的闡明，使對方可以予以了解；2不要隨意換人，即使出于迫不得已而換，事后也需求向交換下來的談

21、判人員做一番任務，不能挫傷他們的積極性。 .案例美國一家公司與日本一家公司進展一次比較重要的貿易談判,美國派出了以為最精明的談判小組,大都是33歲左右的年輕人,還有1名女性。但到日本后,卻遭到了冷遇,不僅總公司經理不肯出面,就連分部的擔任人也不肯出面接待。在日本人看來，年輕人，尤其是女性，不適宜主持如此重要的談判。結果,美方迫不得已撤換了這幾個談判人員，日本人才肯出面洽談。 .五尋覓替代的方案突破僵局 談判中普通存在多種可以滿足雙方利益的方案，而談判人員經常簡單地采用某一方案，而當這種方案不能為雙方同時接受時，僵局就會構成。例如下面案例.案例-戴維營協議 1978年9月6日，該當時美國總統吉米

22、卡特的約請，美國、埃及、以色列三方在美國總統療養地戴維營舉行最高級會議。參與會議的有美國總統卡特、埃及總統薩達特和以色列總理貝京，會議繼續了12天。終于在9月17日埃以雙方簽署了在中東和平進程中具有歷史意義的和兩份文件，這就是著名的“戴維營協議。.案例-戴維營協議 在以色列和埃及達成戴維營協議之前，雙方都將本人的利益論述為擁有西奈sinai半島。由于雙方都試圖經過談判控制西奈半島，因此雙方的談判利益和目的出現完全意義上的對立。埃及想收復西奈半島，實現領土完好，但被以色列回絕，由于自1967年戰爭開場，以色列就占領了西奈半島。和解的努力化為烏有，而雙方都不贊同平分西奈半島的提議。.案例-戴維營協

23、議 假設談判仍停留在雙方曾經明確闡明的要求和利益上，那么雙方是不能夠達成處理方案的。然而，在對雙方的利益進展全面的認識和評價以后，各方均認識到：在圍繞西奈半島的爭端中，埃及更關懷對西奈半島的主權，而以色列更關注西奈半島的軍事平安。由于雙方有著不同的、更為關注的利益，因此，存在著雙方以利益交換處理爭端的能夠。.案例-戴維營協議 于是，埃以和約得以簽署，替代性方案處理爭端的戴維營協議是這樣的：以色列將西奈半島主權還給埃及，而作為交換，以色列在西奈半島建立非軍事區。評析：在西奈半島的談判中，雙方原來堅持的立場都是合理的，而當雙方越過所堅持的立場，而去尋覓真正關懷的利益時，就能找到符合雙方利益的多種替

24、代方案，僵局就可以被突破。 .六場外溝通突破僵局談判會場外溝通亦稱“場外買賣、“私下接觸等。它是一種非正式談判，雙方可以無拘無束地交換意見，到達溝通、消除妨礙、防止出現僵局之目的。運用場外溝通應留意以下問題：1談判者必需明確，在一場談判中，談判后期用于正式談判的時間是不多的，大部分時間都是在場外度過的，必需把場外活動看作是談判的一部分，場外談判往往能得到正式談判得不到的東西。2不要把一切的事情都放在談判桌上討論，而是要經過一連串的社交活動討論和研討問題的細節。.六場外溝通突破僵局3當談判墮入僵局，就應該分開談判桌，舉行多種文娛活動，使雙方無拘無束地交談，促進相互了解，溝通感情，建立友誼。4借助社交場所，自動和非首席代表的有關人員如工程師、會計師、任務人員等交談，借以了解對方更多的情況，往往會得到意想不到的收獲。5在非正式場所，可由非首席代表提出建議、發表意見，以促使對方思索，由于即使這些建議和意見很不利于對方，對方也不會清查，畢竟講這些話的不是首席代表。.七采取橫向式的談判突破僵局 當談判墮入僵局，經過協商而毫無進展，雙方的心情均處于低潮時，可以采用避開