1、從明發商業廣場看MALL運營從明發商業廣場看SHOPPINGMALL運營模式SHOPPINGMALL，是一種集購物、餐飲、住宿、休閑、娛樂和觀光旅游為一體的一站式消費場所。在日本，MALL店鋪僅占1%,但卻創造了全國3500億美元零售總額的大部分；在美國，MALL已占有全國50%以上的零售額，僅2000年其營業額就已達到了1萬億美元。目前，國內有超過200個10萬平方米以上的SHOPPINGMALLE在建設中。的確，在SHOPPINGMAL的開發大潮中，成功的SHOPPINGMAL卬但能為地產商、投資者、經營者帶來巨大的財富，而且能有效提升城市整體形象和城市競爭力；與此同時，一些不遵循商業規律

2、、不遵循商業地產開發的基本原則，資金、技術嚴重不足，缺乏完整的開發團隊的項目將被市場所淘汰。本文作者以廈門明發商業廣場的運作實踐為例，對國內SHOPPINGMAL的經營、盈利模式提出了可貴的經驗和看法，與業者共同探討。市調房地產市場調查的目的是對地塊的價值、投資開發環境、市場供需狀況、市場競爭狀況等各種市場變量進行分析和研究，以期對項目進行整體的可行性分析，并對市場定位提供依據回避風險。商業地產因為其客戶需求的特殊性、利益協調的多樣性和開發商贏利模式的不確定性，所以更需要在開發前期進行市場調查和研究。但是，從市場調查和研究本身并不能得出市場定位的結論，他們的作用僅限于驗證或者為市場定位尋找依據

3、。明發商業廣場進行的市調工作包括經濟環境的分析和研究、區域城市結構調查與發展規劃、商業發展規劃和政策研究、區域零售市場調查與分析、典型性調查與研究、未來商業地產的供應量分析、消費者消費行為的調查與研究、立地條件研究、商圈的確定和研究等幾方面的內容。例如，根據對交通流量的分析，以及區域商業用地發生率、商業交通發生率、停車量和客流平均滯留時間的計算，我們確定明發商業廣場的停車位需求為2000個左右，貨車泊位24個（其中主力店貨車泊位15個），出租車泊位20個，公交車泊位10個。選址國外MALL一般選址郊區，其原因是：首先，市中心地價昂貴；其次，市中心物業大多屬于私人所有（系永久產權），拆遷賠償的法

4、律障礙和經濟成本令人生畏；再次，人們已經完全接受了在市區工作、在郊區生活的模式；此外，極高的私車擁有率和四通八達的路網為郊區MALL提供了巨大客流。但國內的情況則完全不一樣，以廈門來說，現有的MALL包括世貿商城、SM商業城，正在開發中的明發商業廣場和即將開發的羅賓森廣場無一例外均設在市區，真正的郊區MALL極為少見。可以說，在國內MALL的選址往往必須同時具備以下三個條件，一是地理位置能代表城市商業發展的新趨勢，最好處于新城區與老城區的過渡區域；二是必須擁有相當數量的中高收入消費群體；三是交通便利，有充足的停車位。明發商業廣場的立地條件分析：地理位置明發商業廣場處于廈門地理中心和經濟人口中心

5、的重合區域，占據了廈門最大商圈，即火車站-富山商圈的龍頭位置。火車站-富山商圈的崛起代表了廈門市商業中心向新市區轉移的趨勢。消費群體SHOPPINGMALL的商圈一般可劃分為核心商圈、次級商圈和邊緣商圈。一般認為，SHOPPINGMALL核心商圈必須要有不少于50萬人的固定消費群。明發商業廣場核心商圈的人口約55萬人，而廈門人均可支配收入水平達12000元，列全國第五，島內的消費水平又高于全市平均水平；次級商圈輻射到廈門全市，人口逾200萬；邊緣商圈輻射到整個閩南金三角和閩西地區，人口2000萬左右交通明發商業廣場坐落在思明區蓮坂交叉路口，是新老市區過渡的必經之地，廈禾路、嘉禾路、湖濱南路、蓮

6、前西路四條城市主干道在此交匯，另外將來的城市輕軌緊鄰明發商業廣場，并將在此設置站點。定位SHOPPINGMALL最顯著的特征一是大，占地面積和建筑面積大，建筑格局大；二是多，行業多，店鋪多，功能多，業態業種的復合度齊全；三是廣，商品組合的廣、寬、深度都極高，其中商品寬度主要靠大賣場來實現，深度主要靠專賣店來實現。為了實現全員、一站式、一次性購足的目標，MALL需通過設置大型百貨、超市及各類不同行業的專賣店、娛樂場所、文化廣場、餐飲店等覆蓋各個層次不同類型的顧客，再輔以專業店針對消費者各色需求，其間穿插各類特色店以吸引旅游購物者。正緣于這些特點，容 TOC o 1-5 h z 易讓人產生”無主題

7、經營”的感覺。從營銷的角度講，主題是一種基于STP（特定目標市場）選擇后的特色定位，由于對商圈內消費者進行了細分，它必然會排斥一部分消費者，這似乎與MALL的消費者全覆蓋特征相悖。事實上，MALL的一些基本特征無法容忍對特定商圈內消費者做過多的排斥。以一座20萬m2的MALL為例，要維持其商業經營每平方米需要大約10000元的銷售額，這樣一年就是20億元，每天平均500萬元以上，如果單客交易金額為100元，則每天需要客流量5萬人以上！如果對商圈消費者細分過度，是難以支撐MALL這個龐然大物的。而缺乏主題，又難以產生足夠的吸引力，難以將自身與競爭對手區隔開來。在主題的選擇上，兩種極端路徑間必然有

8、一個適宜的權衡。MALL的STP目標市場選擇，其主力的核心目標顧客群，應是聚焦于區域消費能力較強、容量較大的消費板塊上。一個區域的消費層次和收入水平基本上是正態分布的，即其兩端收入最高和最低的顧客群一般較少，中間消費群才是支撐區域消費的主力，他們的精神、物質需求和文化、價值取向構成了MALL主題的內涵。明發商業廣場以超大規模國際都會型購物公園”為自身定位，功能組合包括購物、娛樂、休閑、餐飲、酒店、旅游等。預計僅生活超市、百貨店、建材超市、影城等部分主力店每天帶動的人流將至少達到3萬人以上；另外，廈門每年接待外地游客1000萬人次以上，其中只要十分之一的游客光顧明發商業廣場，則平均每天前來消費的

9、游客接近3000人。此外，在主題選擇上，明發商業廣場采用多種復合主題以適應不同年齡、不同層次的顧客需求，并將主力客戶群鎖定為家庭消費者和旅游者。招商黃金比例一般認為MALL的最佳功能比例是零售、餐飲、娛樂為52:18:30,并稱之為黃金比例，業內人士也都比較認同。當然這個比例并不是絕對的，應靈活應用，但其中隱含的一個原則必須要遵守，那就是：MALL首先是一個賣場，購物功能應占到至少50%的比例。如果餐飲占多數，就是飲食中心；娛樂比例太多，就是娛樂中心，都不能稱之為購物中心。過分強調娛樂功能，對發展旅游有好處，但吸引不了回頭客。迪斯尼的娛樂做得最好，但95%的游客只去過一次。所以，MALL首先應

10、當是一種零售業態，可以吸引顧客重復消費。以大帶小以大帶小就是用核心主力店來帶動次主力店和中小商家。核心主力店對MALL的成敗起著決定性的作用，它決定了MALL的品牌形象、主力客戶群、人流量和物流、人流動線。明發商業廣場的招商即是首先從核心主力店開始啟動，按照“核心主力店-次主力店-品牌專賣店-小型商家”這樣一個順序來進行的。比較目前國內商業地產較為成功的大連萬達，其配合的商家主要是沃爾瑪、歐倍德、時代華納、百盛百貨、燦坤3c等，也采用以大帶小的策略發展整個購物中心的商業生命力。商業大盤的大體量和復合性使主力店的招商成為項目成敗的關鍵。為了保證招商的成功，明發商業廣場每一種核心主力店都洽談3家以

11、上的商家，其商業價值在于以世界500強一流零售企業帶動巨大商機。明發商業廣場在主力店選擇上非常慎重，均需是世界一流的零售企業才能是明發商業廣場的主力店目標客戶。放水養魚大型購物中心尚在成長階段時，制訂合理而具有靈活性的租金策略，是招商成功及后期運營的有效杠桿。對物業擁有者來說，從開發商和業主的角度，總希望租金能盡量高一些，而商家則希望租金低一些，免租期長一些，避免風險。如何來協調這一矛盾呢？事實上，開發商、業主與商家的利益不是對立的，而是相互依存的。成功開業、持續經營才是各方共同的根本利益所在。市場培育也即放水養魚，就是以合適的租金吸引目標商家入場，經過一定的培育期后，商業氛圍成熟，經營業績增

12、長，租金上升，物業升值，實現多贏的結果。從這一點出發，明發商業廣場在洽談主力店租金時采用了多種雙贏的合作及租賃方式，既能降低商家的經營初期成本，又能使發展商分享經營后期的業績增長；對于中小商家，則采用以與主力商家相互帶動，及合理的業態規劃等方式吸引其入場。統一規劃統一規劃是為了合理組織人流、引導和促進消費。在明發商業廣場，百貨、超市因為經營品項不同，可以互補，因此均設置在A區，超市占據一層部分和地下層，0倩踞季竟徊悴糠趾投悖？鄰近大賣場的商鋪設置一些冷飲店、速食店，讓顧客休息放松；B區建材主力店外圍的商鋪全部規劃為與主力店相輔的家居用品店；C區主題凸顯娛樂、休閑，因此設置了影城、美食城、娛樂城

13、、夜總會等消費目的性較強，強調夜間消費，并能讓顧客滯留時間較長的業態；D區內廊擁有東南亞風情廣場、仿古船、摩天輪等核心景觀、視野開闊、動線流暢、展示面極佳，因此設置為環球名店廊（品牌旗艦店）。盈利國外的MALL一般采取完全出租經營的方式，便于統一經營管理，長期受益。而國內大都采取了將主力店的位置留下來出租，其他的商鋪出售的方式。國內的廣州天河城、廈門S*業城也采用只租不售的形式，均比較成功，因此有一種看法認為國內的MALL也應采用完全出租的盈利模式。對此，筆者以為：其一，國外MALL的開發資金主要來源于房地產信托和房地產基金，國內MALL的開發資金主要是發展商自用資金和銀行資金，而銀行資金強調

14、流動性、安全性，不允許長期使用，長期受益。目前的金融環境短期內是難以改變的，發展商只能改變自身的策略來適應環境。其二，將部分主力店出租，其余大部分商鋪出售，既能維持短期現金流量的平衡，又能獲取長期增值收益，對于發展商來說是較理想的資本運作模式。但在具體操作上，出售部分應采用部分帶租約出售、部分委托租賃、部分只租不賣等多種形式混合使用，以保證業態的統一規劃，而其中各自部分所占的比例和分布則是關鍵所在。其三，盈利的另一途徑是采用部分自營，在國外的SM集團經營SMSUPERMALLt營比例高達50%至70%左右，自營的業態涵蓋了百貨公司、超市、影城、美食城等核心主力店，核心主力店自營的好處是便于解決

15、規劃設計和招商的難題，并且能夠提高非主力店的租金收入。而廣州天河城的開發商則自營了主力百貨一天貿南大。觀點MALL的前景不可否認，在目前MALL的開發熱潮中，出現了一哄而起、互相攀比、盲目求大的危險趨勢，MALL的開發風險必須引起重視。那么，如何認識MALL的前景呢？筆者認為，盡管在目前MALL的開發熱潮中出現了一些泡沫和風險，但從長期來看，MALL在中國的發展仍然具有廣闊的前景：第一，根據中國加入WTO勺協議書，中國商業零售業在2004年底向外資開放，跨國連鎖零售企業試圖搶占先機，中國本土零售企業不甘示弱，紛紛加快擴張，連鎖時代的到來是MALL發展的催化劑。第二，中國經濟發展迅速，人民生活水

16、平迅速提高，經濟發達地區的消費者已經進入體驗式消費時代，注重購物過程中所獲得的愉快的體驗，注重購物環境，注重娛樂和休閑。第三，過去城市開發中形成的無處不在的底商，在功能上已無法滿足現代商業的需要，為新型商業地產的發展提供了空間。第四，城市化進程加快、城市人口迅速增加、城市規模不斷擴大、交通路網改善、轎車時代到來等多種因素作用的結果，使得人們的出行半徑和消費半徑增加，商圈的輻射力增強，為MALL提供了巨大的消費群體。不過，MALL的發展也將出現一定的變化。其一，開發區域由一線城市向二、三線城市轉移，MALL在一線城市將很快達到飽和，連鎖業的快速發展將推動MALL向二、三線城市轉移。其二，MALL以規模取勝，市場定位鮮明、經營主題突出，并以獨特的經營模式、經營內容和經營管理吸引消費者，其主力店構成基本上是由超市、百貨、娛樂城、美食城、電器城等組合而成，是商業史上繼百貨、連鎖經營、倉儲式貨場后的第四次革命，正迅速成為現代商業的主流。其三