1、技術創新的戰略與組織.掌 握技術創新的戰略框架掌握技術創新戰略的幾種根本類型了解技術創新戰略與企業運營戰略的關系掌握技術戰略的常用分析方法與工具熟習中心才干的內涵技術創新的組織與管理了解研討與開發的組織方式特點了解常用的研發組織構造及其優缺陷.技術創新的戰略框架戰略strategy：行事方向的決策組織要提高績效，需求有正確的和合理的戰略區別：“做正確的事 vs. “正確地做事.戰略在企業管理中的位置戰略管理消費管理運營管理未來的投入投入消費過程產出未來的產品.企業的戰略定位三流的企業做產品二流的企業做品牌一流的企業做規范.戰略決議企業的命運浩大收買新浪19.5%股票巨人集團的多元化圈套華為的冬

2、天IBM的戰略轉型：制造業知識密集型效力業GE的數一數二戰略HP：兼并康柏聯想：進軍互聯網、購并IBM的PC業務.海爾的市場戰略打價值戰，不打價錢戰先難后易.三星電子SUMSUNG的戰略轉型在韓國金融風暴中，三星電子經過仔細反思，痛定思痛，決議放棄多元化運營戰略，大幅度調整本人的戰略規劃，加強中心產業，進展專業化運營三星電子將“八爪魚似的、四處蔓延的多元化運營收縮為面向21世紀的中心業務：數字產品。競爭對手為索尼和飛利浦.戰略失誤的案例INTEL在1970年代沒有認識到個人計算機的潛力，它所列出的80286的主要運用也沒有個人計算機XEROX在1973年設計了第一臺個人計算機，它還發明了鼠標、

3、圖形界面系統、文字處置軟件等，但都沒有將它們商業化，反而成就了其他公司的崛起瑞士制表商坐等日本電子表侵蝕市場華為任正非：錯過小靈通是個戰略失誤巨人史玉柱：盲目擴張，多元化圈套.技術戰略要回答的關鍵問題企業技術創新應該針對哪些技術與市場？什么樣的特異技術才干對于建立和堅持競爭優勢是必要的？技術開發的投資程度？技術應該源于內部還是外部？什么時候以及如何將新技術引入市場？怎樣組織技術與創新？.創新戰略選擇：中國與韓日“以市場換技術我國汽車工業20多年所走過的“以市場換技術的開展道路就是戰略失敗的典型1980年代日本選擇開發模擬式高明晰度電視，也飽受波折我國引進和消化吸收創新的費用比：1：0.07日本

4、和韓國：1：10.什么是技術創新戰略？技術創新戰略是企業技術創新的戰略方向，同時又是基于技術創新的企業戰略技術創新戰略是所公司戰略 的組成部分，是技術創新與公司戰略的有機整合技術創新戰略的中心目的是提高企業的技術創新績效.技術創新戰略與公司戰略的關系技術創新戰略與公司戰略一致技術創新戰略效力于公司戰略技術戰略是公司戰略的關鍵組成部分.技術創新戰略與公司戰略的關系運營目的公司戰略技術戰略營銷戰略財務戰略人力資源戰略研討與開發戰略消費戰略公司層次戰略職能部門戰略.競爭戰略與技術戰略的關系成本領先特色經營集中降低成本集中的特色經營產品創新降低原材料費用提高質量精簡結構和外形市場空隙改進制造工藝性改善

5、外觀改善后勤供應便于發送工藝創新經驗曲線提高精度成本最低提高精度規模經濟質量控制質量控制縮短交貨期縮短交貨期.技術戰略與運營戰略的結合1. 組織一切職能部門，制定有效的技術戰略跨職能組織本身就是制定有效的技術戰略的一個工具2. Case： Eastman Chemical建立了一個跨職能的中心才干小組作為一個組織，它們經常在一同任務，改良技術戰略.創新的資源在一定的時空條件下是有限的，為此，企業必需根據創新的環境與條件，權衡創新目的的長短結合，這就是創新戰略所應該思索的在全球化環境中，傳統的競爭為技術競爭所取代，幸存者必需依托他們的才干，并對創新戰略的重要性和優先性給予高度注重.技術創新中普遍

6、存在的問題無法識別好的創新時機技術創新與公司的運營戰略不一致優秀的技術沒有轉化為企業的市場優勢創新企業沒有勝利的地從技術創新中獲得足夠大的利益.識別創新時機當新技術降暫時，企業不易認清其結果： 降低本錢、差別化產品或完全的新產品兩個緣由：創新的不確定性：技術和市場需求企業搜集和處置信息的方式.技術創新戰略制定的兩個主要內容技術創新目的確實立選擇實現技術創新目的的途徑和方法.技術創新的普通目的支持企業的生存產品改良和產品創新工藝改良和工藝創新.技術創新的詳細目的開發新產品擴展原有產品的運用范圍開辟新市場堅持、擴展原有市場份額降低本錢改良產質量量減少環境污染改良任務條件.創新目的的類型1. 強化優

7、勢強化企業現有的競爭優勢，現有市場、現有才干、產品線的延伸2. 更新優勢現有市場、整合新舊技術、新一代產品3. 建立新優勢以現有技術或整合新舊技術開發全新產品或進入新市場4. 培育未來優勢開發突破型新技術、全新產品、探求全新市場.常用的技術創新戰略技術領先戰略或“領先者戰略緊隨領先者戰略仿制戰略或“本錢最低化戰略適用工程戰略或部分市場戰略.根本的技術戰略L技術領先戰略F緊隨領先者戰略C仿制戰略S部分市場戰略高技術水平進入市場時間LFCS低早晚.技術領先戰略或“領先者戰略戰略目的：趕在一切競爭者之前，率先采用新技術并使產品產品最早進入市場，爭取創名牌產品，獲取較大的市場占有率和利潤戰略條件：企業

8、實力雄厚，有較強的運用研討與開發的才干.技術領先戰略的例子INTEL: CPU三星HP.技術領先戰略的優優勢先發優勢：聲譽優越位置與規范轉換本錢分銷渠道和稀缺資源建立進入妨礙：規模經濟與學習曲線先發優勢：技術開展與市場開發的高本錢不確定的市場需求技術不成熟.緊隨領先者戰略戰略目的：迅速摹仿領先者的產品技術，在產品生命周期中的生長期中將新產品投入市場戰略條件：較強的開發才干和工程技術力量.技術上的領先技術創新勝利？技術領先技術跟隨競爭贏家Pilkington（浮法玻璃）三菱（VHS錄像機）Intel（CPU）IBM（電腦）北大方正（激光照排技術）聯想（電腦）海爾（熱水器防電墻技術）東方通信（手機

9、）競爭輸家EMI（掃描儀）施樂（PC、鼠標等）萬燕（VCD）西湖電子（彩電）摩托羅拉（銥星計劃）.仿制戰略或“本錢最低化戰略戰略目的：經過仿制，以較低的本錢開辟市場戰略條件：設計與工藝部門在降低本錢與費用方面有較強的才干；進入市場的動機普通選擇在生長期或稍后一些時間里，這時銷售量較大，可以接近經濟上最合理的產量規模。.適用工程戰略或部分市場戰略戰略目的：將根本技術專門用來為少數特定需求效力戰略條件：有較強的設計與力量，并要求制造力量有較強的順應性。.技術戰略的分析方法與工具.戰略規劃常見方法SWOT分析波特五力模型波士頓矩陣技術預測技術審計組合分析法技術途徑圖.1. SWOT分析SO戰略依托內

10、部優勢利用外部優勢WO戰略依托外部優勢克服內部缺點ST戰略依托內部優勢規避外部威脅WT戰略克服內部弱點規避外部威脅外部環境外部環境優勢Strengths優勢Weaknesses時機Opportunities要挾Threats.2.行業競爭環境分析：波特五力模型潛在進入者用戶替代品供應商行業內企業談判要挾要挾談判.從供方和買方關系方面看，經過技術創新會帶來新的時機，加強競爭力。從潛在進入者和替代產品方面看，假設減少規模經濟，會添加來自新進入者的要挾和替代品的要挾。可以經過建立規范或專利等方法來減少要挾。從現有競爭對手來看，競爭對手可經過創新建立壟斷位置，或經過仿制突破對手的現有壟斷位置.3.波士

11、頓矩陣BCG矩陣波士頓咨詢集團 ：專門為企業的各分部在不同的產業進展競爭時，為各分部單獨制定開展戰略的分析方法。.4. 技術預測技術預測原理：預測某一給定變量在一定的時間框架內的進展并估計其實現的能夠性。它普通是根據以往的趨勢和某種限定條件預測某一技術未來特性的定量評價方法。常見預測方法：數學外推、計量經濟模型、模擬預測、專家意見常見預測方法局限性：過分強調數量化的變量，短少對定性要素的思索。技術的不延續性突破了沿用現有趨勢進展預測的根本。前景預測法：引出未來假設干能夠的前景，并評價各種前景對企業的影響。.常見預測法與前景法的比較一般預測法的局限性前景法的特征變量定量的，客觀和已知定量或定性，

12、客觀的，已知或未知連接靜態的，恒定的結構動態的，進化的結構解釋過去說明未來未來不一定是過去的重演未來唯一的和確定的多樣的和不確定的方法確定的和定量的意向性分析，定性模型.5. 技術審計在選擇技術、構成技術戰略前，企業必需清點曾經掌握的技術優勢和缺陷。技術審計過程 點清企業的技術資產 按技術的作用確定其類型 用技術生命周期觀念進展技術審計 完善企業的技術組合點清企業技術資產作用 發現企業急需的技術 發現許多技術貯藏的潛在價值 暴露現有技術與競爭對手的差距.一個全面的審計過程應包括：1評定創新目前的表現和方案實施情況；2找出目前和既定目的間的差距及其緣由；3制定彌補這一差距的可行性方案。.6. 技

13、術組合分析法技術組合分析的兩個緯度技術的成熟程度生命周期技術的競爭才干影響程度.技術類型的劃分類型特征基礎技術構成企業業務中的主體已為競爭對手們廣泛開發和運行競爭中的影響力很小關鍵技術已很好地融入產品和工藝中在競爭中的影響力很大試驗技術某些競爭對手正進行試驗對競爭的影響力可能會很大研究中技術處于研究初期/其它產業的初生技術對競爭的影響力尚不知，但是確定的.技術途徑圖方法1( Technology Mapping )一種在美國Motorola公司初次運用的戰略性產品規劃方法目的1為企業獲取與維持競爭優勢提供規范的技術預測與戰略規劃工具；2鼓勵部門經理正確地關注事業領域的技術開展趨勢；3為研討開發

14、、產品設計以及市場人員提供有效的交流途徑；4在戰略制定者-戰略實施者包括高層管理者、技術人員、普通員工 之間達成認同strategic vision類型1新技術途徑圖emerging technology roadmap2產品技術途徑圖product technology roadmap.技術途徑圖方法的步驟1將所涉及的技術領域進展分解,將各個技術領域內工程化研討及運用的情況按時序用圖示的方法表示2將工程化產品系統分解成系統模塊3確定系統設計時必需思索的關鍵技術參數4確定個技術參數之間的關聯性，并對其未來開展趨勢進展預測5評價產業競爭力量：銷售額增長情況、潛在市場需求分析市場容量、市場競爭者分

15、析6評價技術運用的多樣性與可擴展性：現有運用領域、潛在運用領域、商業化本錢與價錢7技術戰略的選擇：市場在產品生命周期中的開展階段；用戶對產品的了解程度；競爭的焦點與用戶偏好價錢、性能、質量、效力；技術開發-才干構建-產品商業化的時機選擇與時間安排.朗訊公司Lucent Technologies11位Nobel Prize獲得者；Bell Labs擁有24,000多員工，其中博士2000多名，約占10%；R&D預算約為銷售額的11%其中1%投入研討，在全球17個國家設立有R&D機構；Bell Labs擁有明確的使命，即通訊創新。在與通訊相關的廣泛領域內，包括接入網、寬帶通訊、數據網絡、微電子技術

16、、多媒體、光電子、軟件、無線通訊等方面進展研討和產品開發，以及參與國際規范的制定。.技術只是提供處理方案，決議最終的產品方式還是顧客，因此，要親密結合運營價值鏈與技術價值鏈： 運營價值鏈原資料研討設計工程化裝配營銷分銷效力技術價值鏈 戰略目的 戰略要素 投資 平臺 成套產品 才干 技藝 確定技術 設備層次、 技術 技術源Focus of Customers 企業可以影響但沒有必要控制運營價值鏈活動的結果Focus of Firms 企業既可以選擇也可以控制技術價值鏈活動的結果.Lucent戰略過程 產品技術途徑圖戰略差距關鍵勝利要素才干價值鏈暫時優勢執行閱歷曲線緣由R&D創新效率競爭方式評價競

17、爭定位顧客需求前景分析市場細分戰略意圖所希望的未來定位戰略平衡績效 vs 增長驅動力量顧客需求規那么變化市場時機競爭戰略差別化/質量定價及時性全球化競爭空間產品戰略產品種類平臺擴展/開展產品途徑圖技術戰略知識產權尋源生命周期全球化技術途徑圖. 產品技術途徑圖戰略意圖戰略平衡驅動力量競爭戰略產品戰略技術戰略戰略愿景與領先認識戰略意圖學會“超出歷史問題的界限。訓練與委托下一代經理創建愿景，投資建立中心才干并開展需要的未來才干。防止構造化的處理方案以及其他剛性限制，在企業的中心層尤其要這樣。戰略意圖.戰略平衡 產品技術途徑圖戰略意圖戰略平衡驅動力量競爭戰略產品戰略技術戰略平衡對增長的投資與對股東即時

18、報答的投資戰略平衡: 在績效與增長之間構成一個新的平衡了解與控制共享價值觀的構成和變化。留意運用財務信息以及智力資本的發明與價值。要認識到基于資本的運營方式所存在的局限性；認識到追求單位本錢最小化的盲目性。識別與追蹤產業中新的財富發明源泉。. 驅動力量 產品技術途徑圖戰略意圖戰略平衡驅動力量競爭戰略產品戰略技術戰略全球競爭規那么曾經改動，顧客需求和期望要實時地重新確定，它們是企業優勢飛逝而去的緣由。注重顧客價值：發現與維持戰略性的、可盈利的、忠實的顧客傾聽顧客的聲音(voice of customers)。了解產業邊境與競爭規那么的變化，及其促成的市場時機。提早了解和把握戰略顧客群剛剛浮現的需

19、求。構建顧客資本的價值。把才干與顧客需求相匹配。運用戰略聯盟與經濟網絡抵消企業運營與技術價值鏈的缺乏之處。. 競爭戰略 產品技術途徑圖戰略意圖戰略平衡驅動力量競爭戰略產品戰略技術戰略假設企業只是做其他企業都在做的事情，那么，它所能獲得的最正確結果只能夠是產業平均競爭優勢。競爭定位：從質量、全球化、品牌、差別性、及時性和定價等方面為顧客發明附加價值。學習如何發明和獲取知識。學習如何學習。要先發制人。對運營價值鏈與技術價值鏈進展管理，而不只是數字游戲。. 產品戰略 產品技術途徑圖戰略意圖戰略平衡驅動力量競爭戰略產品戰略技術戰略把對顧客和市場需求的了解轉化為創新性的產品和系統，它們具有最高的可感知價

20、值perceived value。產品定位：集中關注網絡與過程從層次構造向網絡構造轉變，既強調過程，也強調產品團隊成員之間的關系。認識與管理產品/產品族的生命周期以及它們所支持的顧客。運用財務信息協助改良過程。運用產品途徑圖拓展與開展產品族組合。.思 考1Lucent技術戰略規劃方法有何特點和優點？ 2Lucent的技術途徑圖方法在實施過程中有那些需求留意的地方？3我國企業運用Lucent方法時應作那些調整和改良？.技術才干與中心才干.創新才干是企業技術創新的根底，企業獲得驕人創新業績并發明財富，需求強大的創新才干作支撐。提高創新才干是一個具有長久性的戰略舉措，是一些“長壽公司不斷創新的源泉.

21、技術才干企業在管理實際中也越來越認識到，技術的含義不僅僅包括硬件設備和軟件知識，也包括企業從事各種技術活動的才干技術才干。.技術才干的內涵附著在企業內人員、技術設備系統、技術信息和組織管理諸要素，并表達為各該要素一切內生知識存量的總和。它是一個表征企業內在技術潛能的概念，是企業提高產質量量、提高勞動消費率、降低產品本錢和實現技術創新的技術根底。也是企業全面提高經濟效益、加強企業競爭才干的根底。.技術才干的構成要素：1員工的知識和技藝是技術才干的主要載體和構成要素，他們很大程度上主導了企業技術才干的程度；2內含了技術知識和信息的技術系統，是企業技術才干的物質載體和物質構成要素；3以文字載體記錄了

22、技術知識和信息的文檔信息資料，包括技術規范、程序和規程routine，是技術才干文字化、規范化與規程化的構成要素；4包含培訓教育和鼓勵在內的技術管理體系，是技術才干的組織載體和構成要素，這個要素對技術才干的協調、開展、積累和運用起著主導作用.技術才干的層次技術中心才干技術創新才干技術吸收才干技術引進才干技術監測才干按開展的層次與難度，分為:技術監測才干技術引進才干技術吸收才干技術創新才干技術中心才干.技術才干的分層次定義領先的設置技術發展的方向和途徑（為產業所接受）強勁的能表現出獨立的技術活動，并能設置新方向有利的一般來說能維持技術競爭能力/在某些狹窄的領域內處于領先能防衛的不能設置獨立的進程

23、，繼續處于追趕狀況弱的技術產出中達不到競爭對手的質量，集中力量決眼前急待處理的問題.中心才干中心才干應是長期創新過程構成的獨特的、更為系統的、令競爭者難以模擬的才干。中心才干是組織中的群體學習，特別是如何協調各種不同的消費技藝和整合不同的技術流。中心才干作為一種整合才干，企業中心才干分為內部整合和外部整合個方面，內部整合有可以分為企業運營整合和技術整合，這樣，中心才干分別是環境、企業運營、技術三個層次的整合。.一些企業的中心才干描畫如下：NEC：數字技術，特別是VLSI和系統集成技藝是根底。Honda：引擎，為其在轎車、摩托車、剪草機和發電機等領域帶來獨特優勢。Canon：光學、成像和微處置器

24、控制方面，這使它進入甚至主導一些看起來很分散的業務領域，如復印機、激光打印機、照相機和圖象掃描儀。Philips：用15年的時間完善它在光媒光盤方面的才干。JVC：建立在圖象記錄上的領先位置。.鑒別中心才干的三種規范中心才干能提供范圍廣泛的潛在市場；能使顧客在運用最終產品時得益；使競爭者難以模擬.中心才干的特征1獨特性。這種才干是公司所特有的，是“獨一無二。 2增值性。它能使公司為用戶顧客提供更多的價值，運用戶在運用過程中更多得益。3延伸性。該才干可給企業衍生出一系列的新產品或新效力。.除了以上的三個中心特征，還有下面的特性：動態性。中心才干并非一成不變，隨著時間推移、環境演化、和市場需求以及

25、相應的戰略變化，中心才干必需予以重建和開展。綜合性。中心才干不是一種單一的才干，而是多種才干和技巧的綜合。從知識角度看，不是一種學科知識的積累，而是多學科知識長期交叉作用中積累起來。不可模擬性。它是用來識別中心才干和非中心才干的一個重要判別規范，也是規劃建立中心企業中心才干時的一項重要原那么。.技術創新的組織方式.研討與開發的常見組織方式在企業管理實際中，主要的組織方式有:直線職能制事業部制這些組織方式在本質上主要是處置集權與分權的矛盾，如采用事業部制就是處理快速處置特定問題的才干，否那么會被官僚體制所損害。.研討與開發的組織方式應是動態、有機、系統的研討與開發的組織方式應該是有機的需求各個部

26、門的有機配合與協同如研發、營銷、消費制造、財務、售后效力等的協同研發的組織方式必需適時動態變化以順應環境的變化.正確處置R&D中的幾個關系非常重要對研發資源的配置，是集中還是分散，集權與分權的關系、長期與短期的關系設計與工藝的關系內部資源與外部的研發資源的關系工程管理方式與按學科縱向指點方式的關系.研發管理的集權與分權1. 過度集權：往往束縛下級部門的積極性和發明性企業的新產品開發和工藝改良的效率下降2. 過度分權：往往呵斥企業整體研發實力被消弱難以從事超前性和根底性運用研討各部門反復勞動導致資源浪費和研發周期延伸，以致影響企業籠統3. 適度分權是創新管理的一種趨勢有利于提高呼應市場速度鼓勵和

27、培育研發人才，充分發揚其積極性和發明性.常見的技術創新組織方式1線性組織方式2并行和交叉組織方式3小組制組織方式4矩陣組織方式.1線性組織方式由于產品創新活動的高風險性的客觀存在，促使企業在產品創新活動過程中一直都必需遵照著一種步步為營、循序漸進的開發思想，對這一過程中的每一個環節都必需加以深化的研討。 根底研討運用研討實驗開展研討中試商業化.2并行和交叉組織方式在80年代初,人們不得不開場尋求更為有效的新產品開發方法。提出了“并行工程(Concurrent Engineering: CE)的概念對產品及其下游的消費和支持過程進展并行一體化設計的系統方法并行工程是集成地、并行地設計產品及其相關的各種過程(包括制造過程和支持過程)的系統方法。并行工程是組織跨部門、多學科的開發小組,在一同并行協同任務,對產品設計、工