1、中期報告-1企業診斷選準定位，夯實根底，將新奧置業開展成為全國知名的房地產開發企業此報告供客戶內部運用。未經遠卓管理顧問公司書面答應，其它機構不得擅自傳閱、援用或復制本報告包含企業重要信息，遠卓建議客戶采取最高級別的嚴密措施來保管、查閱本文件1/4中期報告背景簡述遠卓管理顧問以下簡稱“遠卓和新奧置業集團以下簡稱“新奧置業就雙方戰略與內部管理改善工程協作達成協議并簽署合同，遠卓管理顧問將在12周的時間里為新奧置業提供戰略咨詢效力經過前面4周的雙方共同努力任務，作為工程的重要成果，遠卓提交本次中期報告的內容供雙方進展研討 本次報告主要表述遠卓對新奧置業戰略的觀念及在戰略指引下內部管理的診斷和改善的

2、框架性建議本報告采用了戰略研討會的資料，力求保證思緒的銜接性和報告的完好性遠卓希望雙方能以此報告為根底展開充分的研討，并最終能協助新奧置業確定適宜本身未來開展的戰略方案以及管理改善方案.2中期報告分為四大部分，本報告是第一部分第一部分新奧置業內部診斷第二部分新奧置業開展戰略建議第三部分新奧置業管控方案和戰略支撐體系框架性建議第四部分 附錄：新奧置業重點目的城市房地產開展調研報告 3總體報告構造一、工程任務回想二、新奧置業現有業務診斷 1企業的歷史沿革及遠卓對新奧置業開展的了解 2新奧置業企業內部診斷三、新奧置業開展戰略四、新奧置業管理改善建議框架 1新奧置業組織建議框架 2新奧置業管控方式框架

3、 3新奧置業薪酬考評體系及中高層鼓勵建議框架 4新奧置業運營體系改善框架五、下一步任務方案六、附錄 4工程進展情況經過近5周的調研、分析、討論，遠卓管理顧問組已完成預定任務方案安排，并曾經于年前提交了中期報告 最終方案制定方案與細化 撰寫 報告研討與企業診斷調研關鍵溝通工程 啟動會工程階段匯報(研討)工程中期報告工程總結報告1周時間安排任務內容 2周深化調研、分析房地產行業實地調研北京、石家莊、蚌埠和連云港四個城市結合新奧在當地才干分析并提交城市房地產調研報告新奧置業現狀掃描經過高層訪談、外部專家訪談等方式進一步分析企業現有業務與內部管理問題對新奧置業進展全面診斷提交內部診斷和戰略規劃方案提交

4、管控方案和戰略支撐體系框架性建議 2周工程階段匯報(研討)3周4周3周根據戰略指向細化框架性方案調整組織構造，設計關鍵流程，制定中高層管理人員的中長期鼓勵體系以及制定內控體系方案研討與調整，構成合同所商定的五個正式方案報告根據方案對相關員工進展方案培訓5中期報告是咨詢工程的重要里程碑,目的是提出顧問組的系統書面建議，并據此引發討論、細化中期報告是咨詢工程的重要里程碑,目的是提出顧問組的系統書面建議，并據此引發討論、細化中期報告的目的是提出顧問組的系統書面建議，并據此引發討論、修正、細化，構成最終報告中期報告表述遠卓對新奧置業戰略的獨立觀念及在戰略指引下管理方式的診斷和改善的框架性建議，報告將系

5、統論述遠卓對新奧的現有業務分析判別、戰略分析與管理方式診斷，并提交初步戰略建議和管理方式改善的框架性建議，為最終報告完善方案做預備6我們首先對整個工程過程進展回想。工程之初，遠卓采用各種方式展開了對新奧置業現有運營情況的分析集團公司根本資料分析：運營情況引見組織構造與部門職責集團財務報表、相關制度文件、人事勞資管理制度等員工訪談在企業深化訪談了25人次, 同時在工程進展過程中還和新奧置業有關人員不定期地進展了大量的溝通至少15人次訪談對象包括總經理、副總經理、各職能部門主任和成員企業經理問卷調查在企業中高層間發放合計30份問卷實收有效問卷28份對企業戰略。組織、人力資源、考核、流程各個方面進展

6、了系統的調查7遠卓奔赴幾個新奧置業重點關注的目的城市進展了實地調研，并撰寫提交了調研報告城市調研對新奧置業選定的四個目的城市(北京、石家莊、蚌埠、連云港進展實地調研實地調查當地房地產市場情況與行情訪談當地政府機關、新奧燃氣銷售部門、售樓處以及房地產買賣中心的相關人員訪談遠卓內外部專家提交書面的城市調研報告8遠卓還精心組織并召開了一次中高層戰略研討會,重點討論企業的中心才干、運營管理，戰略定位與戰略方向等問題回想新奧置業的開展歷程與現有業務 1企業的歷史沿革及遠卓的了解 討論一：對企業中心才干的討論 2新奧置業面臨的開展難題 討論二：對管理問題的討論新奧置業開展戰略研討戰略定位、戰略方向 3中國

7、房地產行業整體分析以及中小城市房地產市場特點 討論三：城市選擇的原那么分析及討論 4房地產企業跨區域開展方式 討論四：選擇跨區域開展的原那么分析及討論 5房地產商業方式分析 討論五：新奧置業可以選擇的商業方式以及各自所需的條件9在工程進展過程中，我們得到了新奧置業的傾力協助，在此一并表示衷心的贊賞；而遠卓方面也給予了高度的注重，在人力資源和時間上進展了較大的投入,雙方進展了良好的協作人員說明項目總監李放參與集團高層的訪談、參與重要研討會、控制項目總體方向和質量項目經理賀曉宏全程參與并負責控制項目進度和具體質量顧問團隊陳小剛、馮駿方強、郭棟全程參與并負責具體業務分析、參與集團戰略制定分析分析員團

8、隊聶凱、梁小亮負責行業分析和業務分析技術支持康雁、趙海山項目組內部顧問人員說明公司領導集團王主席、胡總、策委會領導、置業集團吳總及全體核心班子等積極參與重大問題思路的訪談、安排公司上下積極配合遠卓工作項目協助李建紅主任、肖輝主任全程配合項目安排，提供項目組所需的各項支持配合團隊各成員企業領導熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料后臺支持各位行政、司機及其他工作人員提供項目組工作良好的后勤保障特別鳴謝集團策委會置業經營管理部細致安排項目的各項工作和生活，積極協助收集資料。在此我們表示感謝10中期報告后遠卓將就中期報告中的內容與新奧置業進展進一步的溝通，為制定和完善最終報告糾正方向在中期報告

9、提交后的一周時間內，遠卓希望新奧置業高層指點能就報告中提到的觀念提出本人的了解和不贊同見，特別應指出差別與疑惑之處，遠卓會根據這些意見針對性地提出釋疑或進展相關改良，同時為制定和完善最終報告糾正方向進程安排雙方就中期報告中的觀念再次進展充分的交流和溝通，力爭能達成對新奧置業未來管理改善框架的共識中期報告會新奧置業高層內部了解和討論新奧置業高層、遠卓就管理改善框架進展溝通遠卓管理顧問與新奧置業中高層進展詳細的執行方案的討論遠卓將提交最終的內部改善建議的詳細內容.工程后期11工程第二階段，遠卓將集中精神進展內部管理改善任務，時間大約是七周 最終方案制定方案與細化 撰寫 報告研討與企業診斷調研關鍵溝

10、通工程 啟動會工程階段匯報(研討)工程中期報告工程總結報告1周3周4周時間安排任務內容 2周3周深化調研、分析房地產行業實地調研北京、石家莊、蚌埠和連云港四個城市結合新奧在當地才干分析并提交城市房地產調研報告新奧置業現狀掃描經過高層訪談、外部專家訪談等方式進一步分析企業現有業務與內部管理問題；對新奧置業進展全面診斷提交內部診斷和戰略規劃方案；提交管控方案和戰略支撐體系框架性建議根據戰略指向細化框架性方案調整組織構造，設計關鍵流程，制定中高層管理人員中長期鼓勵體系以及制定內控體系方案研討與調整，構成合同所商定的五個正式方案報告根據方案對相關員工進展方案培訓 2周工程階段匯報(研討)12總體報告構

11、造一、工程任務回想二、新奧置業現有業務診斷 1企業的歷史沿革及遠卓對新奧置業開展的了解 2新奧置業企業內部診斷三、新奧置業開展戰略四、新奧置業管理改善建議框架 1新奧置業組織建議框架 2新奧置業管控方式框架 3新奧置業薪酬考評體系及中高層鼓勵建議框架 4新奧置業運營體系改善框架五、下一步任務方案六、附錄 13憑仗廊坊市的舊城改造工程，從1994年起，新奧集團逐漸進入了房地產業，其房地產業務板塊開展成為具有一定規模和實力的區域性房地產開發企業新奧置業集團新奧置業集團尚未注冊 廊坊新奧置業中心企業 廊坊新奧物業管理 北京新奧廣廈房地產開發 新奧酒店管理 新奧高爾夫2003 成為擁有6個子公司的新奧

12、置業集團7個億的產值3500畝土地貯藏廊坊市房地產市場占有率第二1994先后開發了新奧小區、世紀花園等2001資料來源：新奧置業咨詢需求書和反響意見、遠卓分析1994年11月2日成立新城房地產開發憑仗廊坊市的舊城改造工程，開場進入房地產業主要為新奧燃氣主業提供資金和為員工提供住房承當著“燃氣主業蓄水池的作用2002成立置業集團15萬平米的新華廣場開工北京西三旗知本時代開工27萬平米的和平麗景開工14新奧的房地產業務開展閱歷了兩個階段，單一開發單一地域階段與多元開發跨地域運營階段舊城改造為主，住宅為主商業方式多樣化，跨地域拓展時間19942001新城房地產20022003新奧置業集團代表項目憑借

13、廊坊市的舊城改造項目，開始進入房地產業主要為新奧燃氣主業提供資金和為員工提供住房開發了27萬平米的和平麗景住宅項目、15萬平米的新華廣場（住宅、商業寫字樓、商場）、新奧高爾夫項目接管貴賓樓等旅游地產項目、物業公司經營北京西三旗知本時代、蚌埠新怡綠洲客戶選擇主要以內部職工為主住宅廊坊地區中等收入人群高中低檔住宅消費者均有商場租售、寫字樓租售價值獲取集團項目撥款投資項目的收益回收較專業的房地產運作來獲取利潤戰略控制單一利用集團資源進行發展利用集團資源，降低經營風險注重產品的品質比較流暢的資金運作超前設計和具有品味的社會營銷手段業務范圍房地產項目的參與投資集團項目建造與管理房地產開發為核心物業管理上

14、下游擴展嘗試各業務領域滲入15目前，新奧置業曾經構成多業務、多區域的開展格局開發工程運營工程和平麗景新華廣場文苑小區廊坊工程貴賓樓高爾夫物業公司工業園北京知本時代蚌埠新怡綠洲異地工程16但是，我們看到，公司業務開展方式依然具有典型的創業期特點土地導向型開發方式，工程驅動公司業務開展，開發業務主要是定制化；本身才干缺乏，主要依托借助國內優秀的設計公司提升品味；踏實做事，保證質量，注重品牌建立；注重效力進入房地產多元領域，經過業務嘗試擴展業務范圍；管理中心正在磨合成形，追求管控力度，但忽視了決策速度公司員工團結，有活力，有事業感；獲取土地不確定性大，根據土地選擇工程，導致了工程的不確定性由于工程的

15、不確定性而導致客戶定位的不確定性涉及產品面廣，各個領域都在嘗試中組織及運營體系不穩定，區別競爭對手的風格尚不明顯，人力資源有較大需求資料來源：遠卓顧問分析判別公司業務開展的特點具有典型的創業期房地產公司特點17一些行業優秀企業在創業期后期也具有戰略定位不明晰的特點。例如萬科，萬科的開展走了從行業擴張到行業收縮，區域擴張到區域收縮到區域再擴張的過程運營進口辦公用品、視頻器材88年開場股份化改組，籌資2800萬，并進入房地產業91年掛牌買賣，籌資1.3億綜合商社開展方式構成了商貿、工業、房地產和文化傳播的四大運營架構 55家附屬公司及聯營公司 戰略上從多元化向房地產集中、房地產向住宅集中投資地域收

16、縮為深圳、上海、北京、天津、沈陽五個城市對貿易口進展機構調整和資源整合、轉讓持有怡寶、揚聲器、供電效力萬科的品牌得到極大的認可 1984年-1990年1991年-1993年1984-19901991-19931994-1998 2001年擴張到11個城市，2003年擴張到16個城市，方案2004年擴張到20多個城市 出賣萬佳股份1999-2002初創期多行業擴張行業收縮區域收縮區域擴張創業期生長期整頓戰略定位不明晰期萬科生長途徑18萬通的開展也閱歷了創業期后期戰略定位不明晰的階段，同樣走了行業擴張到行業聚焦的過程海南炒房地產積累原始資本拿到股份制目的，8億資金進入商業地產如萬通新世界、住宅如新

17、新家園投資北影未勝利投資民生銀行、武漢國投、陜西證券投資貴州航空、東北華聯1984年-1990年1991年-1993年1991-19941994-19981994-1998初創期多行業擴張行業聚焦明確兩大主業房地產和風險投資房地產主要為住宅和商用地產為主住宅地產以新新家園為品牌走高端住宅市場2001年，收買先鋒股份，整合房地產投資創業期生長期整頓1999-2002創新型房地產房地產定制效力房地產金融戰略定位不明晰階段萬通生長途徑19新奧置業正面臨從創業期到生長期的關鍵階段，這一階段的標志性需求是明晰戰略定位、健全管理體系、磨合運營團隊、充實人力資源創業期生長期整頓獲取土地隨意性大，根據土地選擇

18、工程，導致了工程的隨意性由于工程的隨意性而導致客戶定位的隨意性涉及產品面廣，各個領域都在嘗試中組織及運營體系不穩定，區別競爭對手的風格尚不明顯，人力資源有較大需求。定位明晰，按照既定的戰略道路選擇開發區域、選擇產品定位、選擇客戶群由于品牌較有影響力，有才干選擇適宜的土地進展開發管理體系逐漸磨合，開場規范化人力資源正逐漸充實生長期企業的標志性需求20正處于創業期后期的新奧置業面臨著兩方面的諸多難題戰略定位尚處于探求階段 管理支持系統尚處于磨合期商業方式不夠明晰開展區域面臨兩難選擇產品定位面臨兩難選擇客戶群定位面臨兩難選擇房地產行業所需的中心才干正處于建立期前一階段所積累的閱歷并不能構成才干聚焦尚

19、未確立在本行業建立何種方式的比較競爭優勢中心才干企業未來幾年的增長階梯未能建立增長目的曾經提出，但是如何實現這些目的短少支撐和方案組織構造處于磨合期權責和職位闡明不明晰；關鍵環節功能急待彌補需求根據人力資源的情況、根據工程的復雜程度而設計相應的授權體系高層次人力資源需求緊迫，考評體系復雜，培訓有待進一步改良，人力資源需求不能得到很好滿足高級管理者，市場開發和工程管理人才匱乏考核體系相對復雜；考核目的中定量目的難以分解、定性目的難以明確薪酬構造相對復雜，年薪制定中的部分系數并不夠客觀；培訓內容針對性有待進一步改良、培訓方式單一、培訓的反響調整不力運營系統部分環節有待進一步理順房地產開發的各個環節

20、協調不暢，影響了本錢控制和投資決策預算執行情況不佳除了投資決策、施工管理和物業到達行業平均程度之外，其他環節的才干需求大力提高21總體報告構造一、工程任務回想二、新奧置業現有業務診斷 1企業的歷史沿革及遠卓對新奧置業開展的了解 2新奧置業企業內部診斷三、新奧置業開展戰略四、新奧置業管理改善建議框架 1新奧置業組織建議框架 2新奧置業管控方式框架 3新奧置業薪酬考評體系及中高層鼓勵建議框架 4新奧置業運營體系改善框架五、下一步任務方案六、附錄 22目錄企業戰略問題診斷組織管控系統診斷人力資源系統診斷業務運營系統診斷23產品新奧置業在商業方式上依然處于探求階段，并沒有明確的區域、產品和產業鏈環節的

21、開展目的區域新奧置業應進入哪一類城市？大城市？中小城市？進入一個城市后，是扎根開展還是“打一槍換一個地方新奧置業能否要跟隨新奧燃氣？在燃氣曾經進入的這么多城市中，重點關注哪些城市，目的城市的選擇規范是什么？產品專攻住宅？還是多元化？主要面向何種收入的家庭人群？如何細分目的客戶群？檔次是低檔還是中高檔？產品是規?；瘡椭七€是個性化價值鏈開發？運營？還是兼顧？進入產業鏈的哪些環節？24廊坊本地市場的有限使得異地開發對于新奧置業是必然趨勢，但在區域選擇上面臨兩難，新奧置業的閱歷與實力缺乏以在一線城市獲取長久競爭優勢，但是三、四線城市市場容量又有限，不能支撐長時間的開展一二線城市三四線城市對新奧置業的吸

22、引力對新奧置業不利之處市場容量大，可以繼續開展市場的競爭尚未構成寡頭壟斷容易獲得房地產人才假設勝利容易建立起在全國的品牌影響力市政配套較好缺乏在大城市耐久開展的資源：品牌、資金、土地、人力資源和政府關系競爭日趨猛烈，利潤空間逐漸減小借助新奧的品牌、燃氣的力量和相對較強的資金實力，容易獲得政府支持城市圈子小，工程的品牌影響力容易傳播競爭對手不太強大，競爭不是很猛烈市場容量有限，假設做一個大工程能夠會“竭澤而漁根底設備不是很好，市政配套往往難以跟上，呵斥投資較大政府的任期限制，能夠呵斥政府失信消費程度普遍不是很高，高檔的樓盤和物業生存的空間很小區域25在進入區域的選擇中，如何與新奧燃氣結合的途徑？

23、區域開展道路是扎根于重點城市還是“游擊戰？不完全依賴，在本人羽翼豐滿之后逐漸選擇適宜本人的城市定位新奧置業進入區域的選擇緊緊跟隨燃氣，局限于新奧燃氣進入的城市內進展選擇利處弊端 燃氣在當地的品牌影響力新奧集團在當地擁有一定的政府資源新奧集團對當地市場有一定的了解 新奧燃氣目前所進入的城市主要是二、三線城市特別是三線城市，有多方面的限制市場規模和購買力根底設備管理跨度的限制選擇面更為廣泛更能靈敏利用資源，有助于逐漸建立本人的區域和產品定位進入時能夠難以利用集團的品牌、人脈關系，缺乏對當地市場的足夠了解區域26新奧置業沒有構成明確的產品定位，各類型、各檔次的產品均有開發，而且還涉及物業運營業務新奧

24、是偏重于開發住宅，但是檔次參差不齊新奧置業幾乎都是根據拿地的情況因地制宜地開發，因此并沒有在市場上構成明確地產品定位或針對不同客戶群構成不同的子品牌白領住戶的首選？高檔樓盤和物業的代名詞？經濟實惠的百姓安居房？貴賓樓、高爾夫、其他的寫字樓商鋪都面臨運營問題住宅商鋪寫字樓工業園高檔中高檔中低檔低檔和平麗景新華廣場資本時代廊坊舊城改造高爾夫別墅新怡綠洲別墅新怡綠洲公寓新奧置業目前開發的產品分類闡明新奧工業園產品27目前新奧的目的客戶群定位還沒有聚焦，這也進一步影響了企業產品的定位，從而難以逐漸打造個性鮮明的品牌籠統？目的客戶群定位？產品定位有著豐厚收入的中年勝利人士？青年才俊？普通白領？有著一定積

25、存，但是收入不算豐厚的普通城市居民？近郊別墅？市區中高檔公寓樓？安居房？旅游地產商業地產工業地產品牌定位產品28受歷史要素影響，新奧置業目前曾經涉及到了房地產價值鏈的許多環節，尤其是房地產運營領域，未來是集中于開發還是繼續向產業鏈的下游浸透，置業集團內部有不同觀念房地產存量運營房地產增量開發房地產中介效力 地產開發土地運用權的獲得拆遷安頓總體規劃房產開發房屋設計建立施工相關配套融資管理/銷售管理物業運營/出租酒店運營管理商場租售運營寫字樓租售運營公寓運營物業“低吸高拋住宅市場的積壓房、二手房物業管理房地產中介房地產評價房地產咨詢效力房地產金融融資管理自有資金銀行貸款信托基金企業債券投資管理直接

26、投入工程入股工程公司股權協作(土地、資金等)基金管理工程管理價值鏈29由于商業方式不明確，導致了新奧置業難以確定公司中心才干的建立重點，因此雖然積累了不少工程閱歷，但是新奧沒有構本錢質性的才干積累，更難以構建戰略的三層面開展階梯公司業務繼續開展商業方式不明確?產品價值鏈區域增長階梯無法確立才干難以積累產品定位的兩難區域拓展的方向和規范客戶群能否需求定位？定位于價值鏈的哪一個或幾個環節？開發、運營還是兩者并舉？能否還會進入房地產金融領域？才干積累的方向不明晰難以建立比較競爭優勢中心業務的開展？種子業務的獲得？未來增長途徑的選擇和資源的匹配30目錄企業戰略問題診斷組織管控系統診斷人力資源系統診斷業

27、務運營系統診斷31新奧置業現有組織構造是在2002年8月為理處理原有職能式構造固有的弊端在原有組織構造上調整演化而來總經理財務人力資源運營管理建安物業新城地產酒店財務規劃工程原有職能式組織如今矩陣式組織營銷中心開發部運營管理部技術質量部人力資源部廊坊市開發區市政建立工程副總經理總經理廊坊新奧建筑安裝工程北京新奧廣廈新華廣場工程部文苑小區工程部和平麗景工程籌高爾夫工程 廊 坊 新 奧 物 業 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司財務部總經辦萬莊工程部籌內部工程部決策緩慢市場反響慢越級指揮工程部客觀能動性受影響授權給工程組、工程公司，加快決策速度職能部門進展橫向管理

28、與指點，保證工程質量32目前的組織構造表示圖營銷中心開發部運營管理部技術質量部人力資源部副總經理總經理北京新奧廣廈新華廣場工程部和平麗景工程高爾夫工程 廊 坊 新 奧 物 業 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司財務部總經辦萬莊工程部內部工程部本地開發異地開發非開發企業33目前的組織構造采用矩陣式管理，總部的職能部門既擔任支持協調本地工程，也擔任管理異地工程開發部工程技術部營銷中心運營管理部財務部人力資源部外埠公司總經理開發部銷售部財務部綜合辦置業集團總經理總經辦工 程 部開發部運營管理部技術質量部財務部營 銷中 心人力資源部副 總 經 理總 經 理新華廣場工程

29、部文苑小區工程部和平麗景工程部籌萬莊工程部籌總經辦內部工程部本地異地34矩陣式構造有明顯的加快決策速度的優點，但也有其明顯的缺陷類 型職能管理型矩陣式管理型開發設計工程銷售職責分工工程部只擔任施工現場管理部門工程部成為工程執行的擔任主體，職能部門成為資源提供、建議與監視主體優點資料來源：專家訪談、遠卓分析開發設計工程銷售工程部工程部職能部門內部實現規模經濟對工程環境反響迅速，便于實現工程產品的創新和技術專業化的提升對工程環境的反響較慢；需求高層協調任務多，容易構成決策堆積員工介入雙重職權之中，容易出現權責不清的景象，需求公司良好的協作關系和全面的培訓公司的專業技藝難以積累工程數量較多，人才容易

30、出現瓶頸缺陷35這種方式固有的問題在新奧置業的組織構造中同樣流露無遺工程部與與總部職能部門職責界定不清工程部的人員完好的操盤才干不到位公司缺乏對工程的效益、銷售等關鍵要素的有效管控缺乏好的質量控制體系、營銷體系營銷信息反響和事前定位和本錢控制體系，各個相關部門難以配合對工程的管控，本地工程部由總部直接納理，控制較死。職能部門的權益大，工程公司的權益太小 營銷中心和工程公司的銷售部門職能不清、分工不明、匯報關系不明確摘自訪談紀要主要景象36讓我們比較萬科，萬科是典型的矩陣組織，總部對區域公司采用區域管理方式運營，總部職能部門依然對其關鍵環節進展比較集權的管理控制總經理各副總萬科全國總部職能部門北

31、京公司上海公司天津公司其它區域公司工程執行專業化積累、規范制定、實施監視工程投資決策人事融資總部地域公司資料來源：萬科集團副總裁劉愛明訪談(2003年底37然而，萬科的矩陣式構造是建立在良好的人力資源、品牌效應、比較一致設計、和戰略采購的根底上的，這些恰恰是新奧置業目前不具備，在未來還需求進一步培育的總經理各副總總部職能部門北京公司上海公司天津公司其它區域公司工程復制式戰略人力資源品牌效應比較一致的規劃設計戰略采購萬科萬科有明確的客戶群體定位及產品定位，其要求較一致，容易規范化多工程并行運作；人員素質較高，企業文化較強，部門間配合認識很強；資料來源：萬科集團副總裁劉愛明訪談(2003年底38為

32、了最大能夠地控制投資風險，萬科區域公司采用的仍是典型的職能管理型的工程管理方式，工程部、工程公司的權益更小開發部技術部市場部工程管理部招標采購部銷售部萬科區域性公司的工程組織方式北京、天津工程一工程二資料來源：萬科集團副總裁劉愛明訪談(2003年底39相對放權的萬通采用工程主導型工程運作方式，工程經理權益較大，存在著較大的工程執行風險，一旦工程經理的才干缺乏，將很能夠導致工程的失敗總經理各副總萬通組織構造表示圖工程管理方式工程主導型工程管理方式總部的運營部擔任工程前期的謀劃任務，當工程決策后公司任命工程經理組建工程公司，工程經理作為工程與公司之間的接口，全權擔任工程管理任務實施條件工程決策期公

33、司必需全面把握客戶的需求和為產品的特性對工程經理的要求很高，既要可以把握客戶需求又要可以指點工程公司實現產品的要求總部職能部門工程經理工程公司開發部技術部市場部工程管理部資料來源：萬通集團馮倫董事長訪談(2002年底實施風險雖然這種工程管理方式，可以順應不斷變化的環境，及時決策，但工程執行的風險很高，一旦工程經理的才干缺乏，將很能夠導致工程的失敗未來開展方向在與馮倫董事長的訪談中他提到：萬通未來的工程管理方式將是目前萬科的矩陣式管理方式。40遠卓以為，新奧置業現有的組織構造總體是可行的，但也存在以下假設干問題組織運轉的順暢性組織授權的可控性組織功能的完好性大部分員工以為根本順暢，存在假設干流程

34、不順的景象流程的執行本身也有問題權責和職位闡明不夠明晰關鍵環節功能急待彌補需求根據人力資源的情況、根據工程的復雜程度而設計相應的授權組織構造的合理性根本合理，有少許問題41組織構造總體合理，但存在副總經理層級相對架空，營銷中心權責不清、和運營管理部功能復雜等問題營銷中心開發部運營管理部技術質量部人力資源部副總經理總經理北京新奧廣廈新華廣場工程部和平麗景工程籌高爾夫工程 廊 坊 新 奧 物 業 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司財務部總經辦萬莊工程部籌內部工程部42副總層級相對架空,沒有起到很好的副總層級的作用，絕大部分決策任務由總經理承當，呵斥總經理決策事務較

35、細，另外，北京的副總監管開發部也有不合理之處營銷中心開發部運營管理部技術質量部人力資源部副總經理B總經理北京新奧廣廈新華廣場工程部文苑小區工程部和平麗景工程籌高爾夫工程 廊 坊 新 奧 物 業 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司財務部總經辦萬莊工程部籌內部工程部副總經理A副總經理C(因傷請假主要在北京注：據悉公司已有副總層級的思索，但尚未公布實施43營銷中心權責不清是反響最多的問題，遠卓以為在營銷人力資源嚴重缺乏的情況下不適宜將營銷人員分散到工程組，尤其在廊坊本地銷售職能在工程中心，營銷中心和工程公司雙重指點，營銷中心變成一個顧問的職能功能，營銷中心功能主要是

36、配合營銷部門的重要性和工程公司配合存在問題：工程公司銷售的情況與銷售謀劃的信息不對稱，工程公司對銷售謀劃不是很清楚，市場施工管理的銷售人員不具有銷售謀劃這方面的才干，謀劃人員對最新的銷售信息和客戶反響不是很了解，營銷謀劃沒以針對性總部對營銷部門的考核是以銷售業績，功能與工程公司銷售有有交叉、能夠產生矛盾和扯皮，職責分工不明晰營銷中心和工程公司的銷售部門職能不清、分工不明、匯報關系不明確摘自訪談紀要遠卓以為：在營銷人力資源嚴重缺乏的情況下不適宜將營銷人員分散到工程組，尤其在廊坊本地營銷人員的分散呵斥營銷中心的職能被架空，沒有詳細的權限，僅僅是配合任務并且營銷人員的分散也不利于營銷中心技藝的積累對

37、未來而言，營銷中心應定位為營銷謀劃中心、營銷人員的培訓中心、營銷的管理中心，而目前的營銷組織構造下難以到達目的44從組織運作來看，大部分員工以為工程組與總部之間溝通根本順暢，但也存在許多摩擦的景象。遠卓以為，許多摩擦都屬于功能性摩擦，不屬于組織構造問題工程組與總部之間溝通情況工程組總部監視被監視了解現場情況從原那么上把關資料來源：新奧置業內部調查詢卷、遠卓分析45同時，權限不明晰、職位要求模糊也導致運作中出現一些不順暢的景象權限不明確：52權責一致：30權限太?。?5職位要求模糊：32有口頭職位要求：36有書面職位要求：25不清楚：7有無職位要求權限與職責權限太大：3資料來源：新奧置業內部調查

38、詢卷、遠卓分析新奧置業主要員工對于職位和權責的看法46組織的功能還需求進一步彌補和加強規劃功能需求加強沒有真正意義上的規劃組織，規劃決策更多依托指點的個人閱歷與判別力，短少決策根據 規劃部門的職責界定并不清楚，從工程開場看地到規劃設計，跟蹤施工，全程參予，任務過于緊張后容易出錯，應該有一個專門的部門缺乏對目的市場研討的組織保證，缺乏對宏觀環境，如國家政策、市場趨勢等研討的組織保證營銷謀劃才干需求加強營銷組織的分別呵斥謀劃才干的薄弱工程公司對銷售謀劃不是很清楚，市場施工管理的銷售人員不具有銷售謀劃這方面的才干，營銷謀劃人員又對最新的銷售信息和客戶反響不是很了解，營銷謀劃沒以針對性47組織授權的可

39、控性出現兩難局面對工程的管控，本地工程部由總部直接納理，控制較死一方面是工程經理的才干達不到要求，必需由中心公司指點管理。另一方面中心公司指點管理過細，權益沒有下放整個組織對一些重要問題短少把控工程的本錢責任置業總部？工程部？工程的銷售責任置業總部？工程部？工程的決策責任集團總部？置業總部？ 工程部？需求根據人力資源的情況、根據工程的復雜程度而設計相應的授權48綜上所述，遠卓以為，新奧置業現有的組織構造總的來看是可行的，關鍵在于如何根據戰略的要求，根據人力資源的現狀，進一步做細微調整，重點是職位闡明與權限界定構造細微調整跨地域戰略明確職位權責49目錄企業戰略問題診斷組織管控系統診斷人力資源系統

40、診斷業務運營系統診斷50人力資源診斷主要結論人力資源現狀薪酬構造考核培訓人員構造相對較為穩定，人才流失問題不大人才素質不能滿足要求最為缺乏的是高級管理者，市場開發人才和工程管理人才薪酬構造比較合理，但相對復雜年薪制定中的部分系數并不夠客觀薪酬某些方面鼓勵效果較弱考核體系比較健全，但存在相對復雜的景象考核目的的員工認知情況較好考核目的存在一定的問題目的設立客觀化定量目的難以分解定性目的難以明確集團對培訓非常注重培訓組織較為合理培訓內容針對性有待進一步改良培訓方式單一培訓的反響調整不力51目前公司的人員構造相對較為穩定，人才流失問題并不嚴重置業集團人員構造普通員工：604人副經理以上：30人主管以

41、下：43人專業人員：45人離任數量單位：人員工對離任率的評價嚴重普通不嚴重不知道08182管理人員專業人員普通人員暫時人員0.140.28%0.69%5.12%2003年第二季度數據來源：新奧置業人力資源分析報告人力資源現狀薪酬構造考核培訓人力資源現狀52但實踐上，新奧置業正面臨著人才素質不能滿足開展要求的局面大專：14.4%高中及以下 60.1本科及以上11.8%主要問題問卷調查學歷構造雖然思索到房地產施工不需求過高的學歷背景，但長久來看還是會影響工程的開發實施和公司未來的開展任務反映調研規劃不能到達決策參考的作用營銷隊伍房地產知識與業務素質欠缺嚴重影響了銷售比例統計：百分比摘 錄中專：13

42、.3%人力資源現狀薪酬構造考核培訓人力資源現狀數據來源：新奧置業內部調查詢卷有效樣本28份、內部訪談、遠卓分析53人才缺乏和素質偏低不利于公司的業務擴張和跨區域開展，調查結果顯示，公司目前最為缺乏的是高級管理者、市場開發人才和工程操盤手公司最缺乏哪種人才?高級管理者市場開發人才管理人才銷售人才物業管理人才客戶管理人才信息管理人才工程管理人才其他人才數據來源：新奧置業內部調查詢卷有效樣本28份、內部訪談、遠卓分析人力資源現狀薪酬構造考核培訓人力資源現狀54從薪酬程度來看，員工對薪酬根本是稱心的很稱心稱心普通不太稱心很不稱心人力資源現狀薪酬構造考核培訓薪籌構造數據來源：新奧置業內部調查詢卷有效樣本

43、28份、內部訪談、遠卓分析員工對薪酬的稱心度調查55目前，置業采用的是集團總部的薪酬體系，這套體系比較完善，順應性強，但也存在相對復雜、人為操作要素大等缺陷誰也搞不清楚該怎樣做，也不知道本人應該得多少工資搞不明白這套體系估計整個置業集團可以看懂薪酬體系的不多訪談紀要思索了各種復雜情況，利用系數的方式使方案具有靈敏性和規范性但由于參數過多，參數本身的計算也較復雜，導致目前的薪酬體系涵蓋了集團復雜的人力資源的薪酬方案對管理職系，專業職系和技術工人職系都有相關思索無論對內部員工還是外聘員工都有較強的順應性順應于人員構造高度復雜的大型企業集團影響薪酬的系數較多且打分范圍較大，操作比較復雜一些系數不夠客

44、觀，運用時把握難度較大任何薪酬都可以經過難度系數，作用與奉獻系數等一系列系數的調整得出，容易出現以薪酬去套制度的人為性操控順應性復雜性人為性完善性人力資源現狀薪酬構造考核培訓薪籌構造56目前員工的薪酬構造總體比較合理，思索到了不同職級、職系、業績程度等要素的影響,但中高層的中長期鼓勵存在一些問題隱性收入業績工資根本工資根底工資崗位工資根底素質津貼職位津貼崗位工資根據公司崗位固定工資確定根底素質津貼根據學歷職稱和工齡確定職位津貼思索了管理專業和技術工人三個職系業績工資主要分為總經理班子，職能部門正副主任和專業技術骨干三類其確定根據主要根據任務難易,奉獻,業績等系數其實得數額根據業績考評確定主要是

45、住房基金和一定的公用車配備與補貼，有些福利是公司贈送給員工的，但有時是員工不感興趣的?短期鼓勵固定收入中期鼓勵長期鼓勵暫缺人力資源現狀薪酬構造考核培訓薪籌構造57新奧置業目前的考核體系總體上比較健全考核組織考核根據考核方法集團、專業集團和成員企業三級管理體制考委會擔任考核方案評定與考核結果審定人力資源部對考核任務的指點協調監控與評價有一套通用的考核規范 月度考核 年度考核其他考核：以年為周期目的責任綜合考評工程方案期目的責任綜合考核 資料來源：內部訪談人力資源現狀薪酬構造考核培訓考核58員工大部分都清楚公司的考核目的，公司層面上根本可以按考核體系和目的進展考核員工能否清楚考核目的公司能否按目的

46、考核清楚：83不清楚：17能：17根天性：69不知道10不能：4人力資源現狀薪酬構造考核培訓考核數據來源：新奧置業內部調查詢卷有效樣本28份、內部訪談、遠卓分析59但是，考評與業績提成結合的力度不強，鼓勵效果較弱新奧置業河北卓達銷售提成：0.12%銷售代表表現：積極性不強，業績普通，才干提高緩慢銷售提成：1-2%銷售代表表現：高度積極性與責任心，業績突出，營銷才干全國領先知道大約知道不知道2179單位：人 能否知道年終收入非常嚴密嚴密普通不太嚴密無關3151000單位：人薪酬與考核的關聯 銷售提成比較人力資源現狀薪酬構造考核培訓考核數據來源：新奧置業內部調查詢卷有效樣本28份、內部訪談、遠卓分

47、析60一方面由于考核目的的設定本身存在一定不合理性，引發了執行時的一些問題帶來的問題目的設立不夠合理目的缺乏壓服力年底時需求調整年初過高的目的員工對考核的公正性存在不滿量化目的難以分解定性目的難以明確目的設立客觀化年度財務目的難以準確分解到月度經濟與房地產市場周期性往往影響量化目的的分解定性目的難以準確衡量，尤其是對任務完效果果與一些客觀認識形狀的把握覺得和印象往往取代目的的客觀與科學性一些目的的設立有失科學性，尤其是財務和績效目的，往往憑高層的客觀覺得添加人力資源現狀薪酬構造考核培訓考核61另一方面由于計算復雜，可變要素太多，隨意性大，導致實踐操作中，大家對本人的收入計算方法是不明晰的，導致

48、年終獎金發放后出現相當一部分人不稱心的局面月度評分年終業績綜合才干作風強化運營業績崗位重要性員工互評權重系數年終獎崗位系數創新系數難度系數影響年終獎的要素過多，計算較復雜，管理本錢較高影響年終獎的要素集團調理？注：由于年終獎計算公式為嚴密，本圖僅為表示人力資源現狀薪酬構造考核培訓考核62從培訓與開展來看，新奧集團對員工培訓高度注重，并且有明確的企業文化和規章制度保證培訓任務的實施高層注重制度保證各級管理者參與注重程度規定每周六的主題培訓日保證培訓經費規定培訓是員工的權益何義務并享有培訓薪資補貼一直將人才當作新奧最重要的財富，不惜代價培育人才要求集團各級管理者要將培育下屬作為承當管理責任的中心內

49、容之一保證對員工培訓的投入支持與參與。管理者與下屬員工之間的良好互動 人力資源現狀薪酬構造考核培訓培訓63培訓組織總體較為合理培訓業務執行線是擔任集團各職類職種培訓任務的執行系統，由集團各職類職種的教研組以及講師擔任集團培訓任務的執行。培訓業務執行線接受培訓任務管理線的業務管理與指點，開展詳細的培訓任務 根據集團年度任職資歷評價結果以及定期的績效考核結果，分析與確定員工的培訓需求根據員工培訓需求，制定相應的培訓方案定期的績效考核結果，對年度培訓方案進展調整 經過培訓稱心度調查詢卷與面談對培訓效果進展反響層面的評價經過任職資歷考試對培訓效果進展知識層面的評價及時反響給各職種教研組、受訓員工及其管

50、理者 培訓方案績效評價培訓執行培訓管理培訓任務管理線是擔任集團各職類職種培訓任務的管理系統，由集團教育培訓部及各專業集團/成員企業的培訓處及綜合辦培訓人員進展管理，而集團教育培訓部是集團培訓任務管理線的中樞 人力資源現狀薪酬構造考核培訓培訓64但培訓實施過程中存在問題，焦點問題反映在培訓內容和培訓方式上根本滿足：35.7不能滿足57.1不知道 7.2%訪談中的普遍問題問卷調查內容不符合需求“講述的戰略知識還不如講些能讓我們做好本職任務的東西“MBA的課程能幫我們完成銷售義務么一些部門指點不注重“指點說培訓什么，任務先干完再去培訓的灌輸性“灌輸性的教授枯燥也難以了解目前的培訓能否滿足需求摘 錄人

51、力資源現狀薪酬構造考核培訓培訓65對培訓中產生的主要問題的分析把握稍顯缺乏問題產生的緣由忽視了對員工需求的把握員工需求包括業務需求，文化需求和才干開展需求,不同的需求類型需求不同方式和內容的培訓不同層次，不同部門以及不同職級的員工所需求的培訓內容各不一樣，同樣的培訓內容無法滿足各種不同的需求培訓內容的沒有針對性是不同層次員工提意見最多之處，卻不斷沒有得到反響調整對員工的培訓區分缺乏相應的反響調整不力解釋闡明內外部培訓結合不夠目前的培訓僅僅依賴內部培訓，而內部培訓師的程度決議了培訓的效果，需求多與外部協作，外聘職業講師或送一部分員工到學校再教育人力資源現狀薪酬構造考核培訓培訓66目錄企業戰略問題

52、診斷組織管控系統診斷人力資源系統診斷業務運營系統診斷67從市場的表現來看，新奧置業員工普遍以為公司工程運作的各個環節均能滿足根本要求，物業管理等環節的才干要好于普通的房地產開發商最終市場表現圖工程研討施工建造設計規劃市場銷售物業管理投資決策市場謀劃客戶管理本錢管理資料來源：中高層研討會68但遠卓以為，假設要實現異地開展，公司的各項才干均需得到更大程度的提高，方能應對更加猛烈的外地市場競爭環境闡明作為決議房地產開發本錢最重要的投資決策和施工建造環節才干到達行業平均程度，是新奧置業目前開展勢頭不錯的重要緣由工程研討以及投資決策短少其他職能部門的積極參與，影響工程的投資價值評價，目的市場選擇缺乏明晰

53、定位、開發部門短少對能夠出現的時機市場進展較為深化的研討，從現狀來看，新奧的工程研討才干普通由于對本地市場的了解，新奧在本地開發的投資決策準確，但是對異地開發的投資決策目前還處于開發階段，難以評價新奧的規劃設計才干缺乏是共識與本地的競爭對手相比，新奧的施工建造程度尚可，到達市場平均程度重新奧目前樓盤的銷售情況來看，由于短少可以統領整個公司的營銷謀劃人才，市場謀劃和銷售才干普通對團購的客戶管理還不錯，但是短少客戶信息發掘，為營銷謀劃提供根據的才干物業管理是新奧置業的招牌之一，但是與同行相比，大致在行業平均程度之列假設異地開辟，遠卓對新奧置業房地產開發才干的評價54321工程研討投資決策規劃設計施

54、工建造本錢管理市場謀劃市場銷售客戶管理物業管理0工程研討施工建造設計規劃市場銷售物業管理投資決策市場謀劃客戶管理本錢管理新奧置業對本身房地產開發才干的評價69新奧目前在房地產開發中出現的運營流程不暢、效率不高、工程風險難以把控等是一個體系性的問題，而不只是運營系統本身的緣由運作體系戰略組織構造人力資源高層指點陷于詳細工程運作，短少足夠的時間和精神思索整個置業集團的開展戰略戰略定位不明晰，沒有確定目的城市的選擇規范，使開發部的人員精神難以集中，很難對一個工程有很好的前期調研方案對獲取土地的戰略態度更多傾向于與政府協作，對獲得土地的本錢和工程收益的評價等依然更多依賴于高層指點的商業直覺內部不同部門

55、之間的定位不清楚，特別是物業公司與集團之間的定位在現有的組織構造中，廊坊本地的工程經理只是扮演一個工程工程施工和協調的角色，沒有人對整個工程的全程效益擔任對決議工程本錢超越60的開發和規劃設計階段工程經理和其他職能部門的參與度不夠，導致工程的本錢控制力度不夠，影響開發利潤的提高人力資源尤其是高級專業人才和管理人才的匱乏成為工程拓展和現有工程管理的瓶頸培訓任務流于方式，沒有可以把握置業的真正需求使得后備人才的培育困難原先沒有用流程的方式將各部門之間的接口關系和流程責任描畫清楚，相互扯皮的景象時有發生剛剛公布了新的流程，但是員工對流程的注重程度不夠，尚不能得到很好地遵守工程的謀劃、包裝、定位和施工

56、進度脫鉤，在前期可以處理的開發問題拖到施工階段處理，既牽扯了職能部門和工程經理的精神，也添加了工程后期的施工變卦，添加了本錢70遠卓首先對房地產開發運營體系的各個環節進展獨立分析追蹤立項開工預售開工驗收設計招標市場調研才干缺乏，工程研討報告質量不高，對決策的支持作用不強雖然投資決策勝利率較高，但是過分依賴企業家的個人商業直覺短少對土地開發的評價體系，難以對決策提供參考規劃設計才干缺乏，主要依托外包，規劃設計成為流程的瓶頸設計變卦太多，影響本錢規劃設計環節成為瓶頸是系統性的問題，需求經過各部門的協同來處理合格工程經理缺乏，對工程沒有足夠的才干管理，導致集團對本地工程涉入程度較深前期規劃不完善和后

57、續審圖的不嚴厲使得施工變卦較多，加之決策流程較長，使得許多施工問題得不到及時處理，影響施工質量，加大建安本錢短少可以統領整個公司營銷的謀劃人員，本地市場營銷資源未能有效整合銷售人員短少培訓，專業素質不高，營銷才干單一，不可以和客戶進展有效溝通，難以表達工程的個性、賣點營銷不可以起到為規劃設計提供決策根據工程研討投資決策方案設計工程施工銷售、客服物業管理集團公司對物業的定位的不明確，影響后續物業本錢，導致物業難以真正獨立開展71由于戰略定位不明確、部門溝通不暢、以及其他部門的參與不夠呵斥了開發部精神有限、報告質量不高、決策層難以評價，影響工程本錢控制戰略定位不清：工程定位、規模等沒有一個選擇規范

58、，目的城市定位不明確，在城市選擇上沒有規范，開發時短少根據，沒有目的，使開發部的人員精神難以集中，很難對一個工程有很好的前期調研方案與燃氣戰略協同的戰略思緒可以進一步拓寬，未來應視情況思索與燃氣共同進入某個城市，提高侃價才干，從而可以降低工程本錢在現有的組織構造中，開發部單獨難以對整個工程作概算，需求工程部、營銷和其他職能部門地參與才干對工程作較為準確的概算缺乏可以擔負起全工程管理的的工程經理人才可以將工程定位、規劃設計、施工管理到銷售、效力一系列開發流程很好地銜接起來開發部本身的人員力量缺乏使得對每個工程的投入精神有限，難以作出高質量的調研報告短少與集團、其他專業集團以及內部之間的溝通，做了

59、很多反復勞動短少目的城市的根底數據庫，一方面降低了調研效率，同時職能部門和決策層短少信息，對工程了解缺乏，因此決策效率不高，也不能起到躲避風險的作用沒有構成一致的市場調研報告模版，呵斥報告質量參差不齊，總部在評價和平衡工程時也無法用一致的規范來衡量，呵斥集團總部難以評價和決策市場調研才干缺乏，工程研討報告質量不高，對決策的支持作用不強工程研討運作體系人力資源戰略組織架構72在工程開發和投資決策上，新奧置業的勝利率較高，主要緣由是企業家的商業直覺和對本地市場的熟習和了解，假設不及時建立風險控制機制，異地市場的開辟風險將會較大分析新奧置業在廊坊本地工程投資決策勝利率高的主要緣由：企業的高層對本地市

60、場非常了解政府部門的大力支持工程位置的獨特性工程謀劃正好迎合了消費者的需求資料來源：新奧置業戰略研討會投資決策新奧置業高管內部才干研討總結73隨著未來獲取土地方式的變化，新奧在進展投資決策時需求更多地對政策進展研討，討論適宜新奧特點的獲取土地的方式以前集團在獲得土地的時候更多的是依托協助政府處理問題，以逃避競爭的方式獲得土地；但是隨著國家土地政策的變化，新奧在異地開發中也要思索經過招標等方式獲取土地的途徑國家土地政策的變化速度很快，從長久計，新奧應該追蹤政策導向，及時作出應變措施缺乏可以擔負起全工程管理的的工程經理人才對投資決策的評價需求綜合其他部門的力量，投資決策決議了工程本錢的60以上，因