1、分析聯想(linxing)VS.華為VS.海爾VS.TCL的國際化戰略，分析公司層戰略(zhnl)的不同類型，及我國企業在國際化過程(guchng)中存在的問題。聯想公司采取的最重要的三個國際化戰略。1.投資戰略國際化無外乎是兩條路，一條就是自我發展；一條就是并購。聯想企業采用的是并購方式進行其國際化投資戰略。聯想收購了IBM的個人電腦事業部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購的交易總額約為17.5億美元。收購完成后的新聯想集團，全球總部設立在紐約，主要運營中心設立在北京和羅利(位于美國北卡羅來納州)。實施投資戰略兩年后，聯想已在全球60個國家設立了分支機構，遍及全球160個國家的銷售網絡。聯

2、想擁有了領先的商用筆記本產品、領先的研發和產品差異化能力，更強大的創新能力和更豐富的產品組合。聯想和IBM結成長期戰略聯盟，IBM成為聯想的首選服務和客戶融資提供商，聯想成為IBM首選的PC供應商，這樣IBM就可以為其企業客戶提供各種個人電腦解決方案。在聯想完成對IBM個人電腦部門的并購后，三家海外私人投資機構又以3.5億美元投資入股新聯想。至此，聯想不僅在產品、營銷網絡等方面實現了國際化，還在股權結構、融資渠道等方面實現了國際化。2.品牌戰略聯想在中國的品牌知名度已經達到了一個高峰，如何才能讓企業的品牌達到一個國際品牌是聯想的又一戰略品牌戰略。聯想的品牌戰略定位是為客戶提供超值的產品，然后配

3、以卓越的服務。在2005年發布的由世界品牌實驗獨家編制世界品牌500強排行榜中，聯想榜上有名。同年在全球享有盛譽的財經媒體英國金融時報發布“中國十大國際品牌榜”評選中，聯想排在第二位；在當前中國企業的國際領先品牌排名中，聯想仍然位列第二。在對IBMPC進行并購時在品牌戰略的推廣上，聯想首先是使用雙品牌戰略。聯想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產品。所以說，在國外LENOVO的品牌戰略是提升知名度，借助IBM品牌開創國際市場，而THINK品牌建設的中心是提高美譽度。然后聯想開始試圖淡化IBM商標，在全球打響LENOVO品牌是聯想的最終目標，淡化IBM商標是遲早的事情

4、。3.營銷(yn xio)戰略聯想為了實現從中國品牌向國際品牌的跨越(kuyu)，首先選擇成為奧運會的贊助商。因為成為奧委會的合作伙伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關注的奧運會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實現品牌推廣。國際奧委會頂級贊助商的全球合作伙伴共11家，聯想成為(chngwi)躋身其中的第一家中國企業。都靈冬奧會上，聯想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要一步。冬奧會上，聯想策劃了一系列品牌推廣活動。一方面是產品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。贊助冬奧會，聯想全方位展示了自己的實力，也通過自己的實力得到更多的認可。另外，聯想通過國際運動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。

5、2006年世界杯，聯想簽約巴西球星小羅作為新產品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。從這些數據看，小羅的代言對聯想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實質性的突破。同年，聯想與NBA簽署了一項為期數年的全球營銷合作協議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進行合作，聯想將有權在自己的產品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進行營銷。經過這一系列的體育營銷，對提升聯想的品牌形象、拉動業務增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。華為國際化主要策略1、人才的選擇，是華為全球化發展的重要的動力華為的人

6、才戰略，像很多中國企業一樣，從國內大批的向海外輸出本國人才開拓國際市場。如今華為在海外工作的有一萬人左右，占其員工總數的1/4多。華為海外市場的銷售業績基本上是由中國派駐的華為人做出的。海外市場是歷練成長的過程，不僅是對外派人員，也是對華為企業本身。2、加大與世界一流企業的廣泛合作華為技術有限公司在擁有自主核心技術產權的同時,積極開展與國內外公司、高校和科研機構的合作,建立長期、友好、開放雙贏的合作關系,實現技術開發與合作的全球化。例如與TI、摩托羅拉、英特爾、ALTERA、微軟等世界一流企業成立聯合實驗室。聯合業界，帶動產業價值鏈：與NEC、松下成立宇夢公司；建立3G開放實驗室等。3、揚長避

7、短、逐級滲透、漸進式地發展(fzhn)海外市場華為在確定海外市場戰略中，避開發達國家市場，以降低進入風險，憑借低價戰略，重點選擇發展中國家的大國作為目標市場，以此(y c)既能規避發達國家準入門坎的限制，又使海外大的電信公司難以在發展中國家與華為拼價格。對于發展中國家的大國，進入門檻較低，通訊技術發展比較落后，普及率低，市場潛力大。在有效進入發展中國家市場后，再有重點地以高端產品積極進入發達國家(f d u ji)市場。4、不單純打低價牌，以質量好、價格好、服務優和快速響應客戶需求贏得競爭優勢華為不以價格作為唯一優勢，在國際市場上，尤其是歐美發達國家，運營商更看重的是產品的質量和服務，同時運營

8、商降低采購成本的要求也是一個非常重要的因素。只有產品具有高質量、先進的技術、合理的價格、到位的服務和快速滿足客戶需求，才會得到運營商的青睞。目前，華為已直接將研發人員派往各地區部。5、技術研發的國際化，關注企業研發及專利申請華為在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。華為每年投資不少于收入的10%用于研發，據國家專利總局統計，華為現已加入了45個國際標準化組織，華為是中國申請專利最多的單位，其中的85屬于發明專利，專利申請連年高于100增長，年度專利申請量突破1000件，三年內獲四項國家科技進步獎。海爾的發展經歷了三個戰略階段。1名牌發展戰略

9、階段名牌戰略與國際化的關系只有國內市場做大做強，才有資格談國際化的問題這一階段海爾艱難起步并確立冰箱行業的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通過砸掉76臺有問題的冰箱砸醒職工的質量意識，樹立名牌觀念。 海爾84年起步時管理混亂，無優勢產品，職工人心渙散，要擺脫這種局面，必須高起點切入，給企業注入生存的希望。當時的外部環境是冰箱廠蜂擁而起，但沒有名牌，因此我們決定引進世界上最先進的電冰箱生產技術，生產世界一流的冰箱，創出冰箱行業的中國名牌。1988年獲得中國冰箱行業歷史上第1枚國家質量金牌，標志著名牌戰略初步成功。自1990年以來，海爾采取“先難后易”的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創

10、出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領發展中國家的市場，取得了顯著成效。以海爾產品的高質量樹立了國際市場信譽，并堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，因此創出了在國內市場穩固發展的同時，有力地開拓了國際市場的大好局面。海爾在走向國際市場時由于堅持了創中國自己的國際名牌的戰略，因此，出口產品都打海爾自己的品牌，并努力通過質量、售后服務等樹立海爾品牌的國際形象。另外，海爾還建立了與國際接軌的星級 HYPERLINK /s?wd=%E4%B8%80%E6%9D%A1%E9%BE%99&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 一條龍服務體系

11、，設立了售后服務電話，海外的海爾用戶同樣可以享受到海爾星級服務。經過艱苦努力，海爾通過質保體系國際認證、產品國際認證、檢測水平國際認可取得參賽資格；海爾從引進、消化、吸收到通過合資引智，使各類產品保持了與國際同步。2多元化發展戰略階段多元化國際化的關系企業在競爭中取勝要靠國際化，而國際化必須要多元化國外把家電分為3類： HYPERLINK /s?wd=%E7%99%BD%E8%89%B2%E5%AE%B6%E7%94%B5&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 白色家電、 HYPERLINK /s?wd=%E9%BB%91%E8%8

12、9%B2%E5%AE%B6%E7%94%B5&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 黑色家電和米色家電。 HYPERLINK /s?wd=%E7%99%BD%E8%89%B2%E5%AE%B6%E7%94%B5&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 白色家電指可以替代人們家務勞動的產品； HYPERLINK /s?wd=%E9%BB%91%E8%89%B2%E5%AE%B6%E7%94%B5&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6

13、 t _blank 黑色家電可提供娛樂，像 HYPERLINK /s?wd=%E5%BD%A9%E7%94%B5&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 彩電、音響等；米色家電指電腦信息產品。我們從84年到91年做了7年冰箱，然后進入了冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域，97年我們從白色家電領域進入黑色家電；從現在開始我們又進入電腦行業。關于多元化，外界議論很多，到底該不該多元化？應該多元化還是專業化？我們認為，廣義的多元化指企業在競爭中取勝要靠國際化，而國際化必須要多元化。我們認為的多元化不僅是產業的多元化，而主要指市場多元化。如 H

14、YPERLINK /s?wd=%E5%8F%AF%E5%8F%A3%E5%8F%AF%E4%B9%90&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 可口可樂，有一位經濟學家說它是專業化，我們認為 HYPERLINK /s?wd=%E5%8F%AF%E5%8F%A3%E5%8F%AF%E4%B9%90&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 可口可樂應該是多元化的，因為全世界各個角落的市場都被 HYPERLINK /s?wd=%E5%8F%AF%E5%8F%A3%E5%8F%AF%

15、E4%B9%90&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 可口可樂征服了，這就是市場多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋卻不計其數，它本身并沒有工廠，但卻有市場。它只抓兩頭，一頭是鞋的設計、開發，另一頭是銷售。歸根結底，誰擁有市場資源，誰就成為最終的勝利者。多元化的發展應是一種趨勢，最關鍵的是在國際市場把牌子做好，我不一定有自己的工廠，但我卻擁有全世界的市場。3國際化發展戰略階段海爾的國際化與國際化的海爾兩者之間的區別與本質聯系海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。我們

16、在做海爾的國際化的時候，就是要海爾的各項工作都能達到國際標準，主要是三方面：一是質量；二是財務；三是營銷。質量要達到國際標準；財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來；營銷觀念、營銷網絡應達到國際標準。我們自身具備這種素質就可以進入國際市場去，所以“出口”是針對海爾的國際化而言。但國際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，中國的海爾也將成為整個國際化海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等等。國際化的海爾是三位一體的海爾，即設計中心、營銷中心、制造中心三位一體，最終成為一個非常有競爭力的、具備在當地融資、融智功能的本土化海爾。選擇在美國建廠從某種意義上說，就

17、是我們自找苦吃，因為在美國建廠要求非常高，但是如果在美國市場可以成功的話，就可以取得非常寶貴的經驗。另外，美國市場非常大，我們在美國市場已經銷售了幾十萬臺，如果不設廠，就會有很大制約，如運費問題。TCL國際化戰略(zhnl)TCL已經和海爾一起成為(chngwi)中國企業國際化的兩面旗幟.與海爾相比,人們更傾向認為TCL的國際化走得更穩健(wn jin),策略更合理,未來發展空間更大.因此,對TCL國際化策略的總結和梳理,對於那些欲“走出去”的企業來説更具有價值.先易后難,步步為營TCL國際化起步於上世紀90年代末期,是從彩電這個產業開始的.這一年,TCL彩電正式進入越南市場.經過幾年的開發,

18、目前TCL彩電在越南的市場占有率已經達到12%以上,超過眾多日本品牌而占據第二的位置.越南市場的成功,讓TCL嘗到了國際化的甜頭,也是一個極大的鼓舞.TCL取道越南進入國際市場,應該説是一種理性的決策.越南與中國地理上毗鄰,從文化層面來説,它與中國均屬於“大儒家文化圈”.在經濟發展水平上,二者也有相似之處,消費者比較容易接受我們的產品和宣傳.也就是説,這是一個相對比較好開發的市場.越南作為一個比較小的市場,即使開發不成功也不致於對企業造成大的傷害.因此,TCL選擇越南,有選擇一塊試驗田的意思.令人欣慰的是,這個市場的開發獲得了極大成功,創業元老易春雨先生也因此而被擢升為TCL海外亊業部老總.T

19、CL國際化“三步走”從越南,菲律賓等國家開始,TCL邁出了它國際化的第一步.當越南等東南亞國家開發取得成功之后,積累了豐富經驗的TCL開始將目光投向歐洲.在TCL看來,全球有三個最完整(wnzhng)的市場,這三個市場分別是中國,歐盟和美國.中國市場不必説了,自2002年始,TCL已經登上銷量第一的寶座.那么,歐盟和美國市場呢?隨著TCL企業實力的急速提升,和外資企業中國市場戰略的調整,TCL真切地感受到其國際化步伐必須進一步加快,2003年以后(yhu),TCL明顯加大了對美國,歐盟,俄羅斯,南非等國家的開發力度.這一年的5月份,TCL一方面通過收購既是渠道商又是彩電,DVD品牌的GO-VI

20、DEO(中文譯作(y zu)高威達)公司,架構真正屬於自己的銷售渠道;一方面通過菲利浦向美國實施出口.這一年,TCL向美國出口彩電達到150萬臺.對德國施耐德公司的整合也在這一年完成,產品正式投放市場.這一年對俄羅斯,南非等市場的出口均達到50萬臺以上.TCL彩電出口國家達到80多個,總出口量超過385萬臺.而2003年11月4日TCL和湯姆遜彩電業務的重組,將TCL國際化一下子推向顛峰狀態,比TCL以自己的方式走國際化提前了至少三年.并購,成為TCL晉身國際化的階梯顯然,TCL在國際化過程中對并購這一企業擴張手段的運用,可謂爐火純青.2002年7月,李東生在北京宣布TCL中長期發展戰略,依據

21、該目標計劃,到2010年TCL年營業收入將達到1500億元人民幣.面對媒體提問,李東生説,以后TCL將通過并購重組方式進入新的產業領域,因為這種方式對於實力還不夠強大的中國企業來説,是最經濟合理的.隨后不久,TCL即宣布收購德國施耐德電器公司.TCL開始將它的“并購擴張”理論付諸亊實.2003年,還是用這種方式,樂華品牌進入TCL.這一年,美國GO-VIDEO和湯姆遜也來了.亊實上,TCL國際化一直堅持兩條腿走路的策略,“出口貿易”和“并購重組”同時進行的.TCL國際化的品牌策略當越來越多的企業進入TCL,或者説有越來越多的企業與TCL攜手的時候,我們發現TCL品牌的血統已經不那么純正,単一了

22、.最明顯的例子就是收購施耐德之后,TCL在德國市場并沒有使用TCL品牌,而是依然沿用“施耐德”三個字.與湯姆遜合并重組,在歐洲和美國市場使用的也不是TCL品牌,而是湯姆遜和RCA品牌.中國企業國際化不僅有一個形式(xngsh)的問題,還有一個內容的問題;不僅有數量的問題,還有質量的問題.中國企業在國際化問題上存在重形式輕內容,重數量輕質量的傾向.甚至有些企業的國際化還有作秀(zu xi)的嫌疑.以國際化的急先鋒彩電企業來説,大家都在異口同聲地宣傳自己的出口數量(shling)如何多,卻鮮有企業説自己的產品出口結構多么合理.這亊實上反映出中國企業對出口或者國際化的誤解.亊實上,中國企業出口的產品

23、,以低端產品居多,這類產品往往只能在廉價品市場銷售,利潤低不説,品牌形象也不好.不僅如此,中國產品往往以非己品牌出口,對於建立品牌形象和長期穩固的市場地位無所裨益.這才是問題的關鍵所在.這是一個很奇怪的現象:中國企業在國內市場普遍都很重視品牌形象建設,但是,一出國門就完全變了,好象品牌已經無所謂,只有銷量才是最重要的.這反映出國內企業兩塊短板:一是對在國際市場開展品牌建設具有畏難情緒,二是缺乏對品牌的戰略認知,短期效益或者投機心理比較嚴重.當然,和國內企業實力普遍比較欠缺,以及品牌建設需要周期較長也有很大關系.尤其是發達國家,市場秩序已經非常規范,消費者也十分理性,強勢品牌形象早已確立,新品牌

24、進入的機會成本非常高,被消費者接受的難度非常大.正是因為前面關山重重,所以,羽翼尚未豐滿的中國企業,往往更愿意放棄長遠打算改走捷徑,過於看重眼前的銷量,象海爾那樣敢於在東京銀座打廣吿宣傳自己的企業少而又少.但是,一般認為,如果一個企業失去品牌形象的強力支持,這個企業在市場上將流而不遠.相反,如果一個企業有一個良好的品牌形象做支撐,即使它短期內市場表現不理想,最終也會出類拔萃.這就是我們通常説的“留得青山在,不怕沒柴燒”的道理.所以,從一個企業對品牌的態度,就可以判斷出這個企業有沒有發展前途.建設自己的品牌,就是綠化荒山,就是風物長宜放眼量.有志於成長為國際企業的中國企業,必須走這條路.但是,這

25、并不意味著一定(ydng)要使用母品牌(pn pi).我們(w men)對自有品牌的理解不能過於狹隘.那么,如何理解“自有品牌”的概念呢?對於實施単一品牌戰略的企業(目前,大部分企業實行的単品牌戰略),所謂的“自有品牌”當然是指母品牌,比如海爾只使用“海爾”這個品牌,三星在國內外都使用“三星”這個品牌等.TCL在實施“多品牌戰略”之前也是単品牌戰略,但是,從施耐德,樂華品牌進入TCL集團之后,単一品牌戰略在TCL集團不復存在.目前,TCL集團在國內彩電市場同時使用TCL,樂華兩個品牌,在海外市場,則既有TCL品牌,也有施耐德品牌,甚至還有其他一些品牌.因為這些品牌的所有權完全歸TCL所有,或者

26、大部分歸TCL所有(因為這些公司要么是TCL獨資公司,要么是TCL控股公司),從某種程度上説,這些品牌都是TCL的子品牌.因此,TCL在海外市場使用這些品牌,等同於使用TCL品牌.所不同的是,這些非出身於TCL家庭,后來成為TCL家庭成員的品牌,在海外市場具有更大的影響力.而這恰恰正是TCL看上的原因,也是TCL所需要的.美國對中國彩電反傾銷初裁結果出來之后,許多媒體采訪我,問我美國一旦對中國彩電實施反傾銷,對TCL的影響大不大?我説,“也大也不大”.什么意思呢?一方面,和所有別的中國彩電企業一樣,一旦美國對中國彩電反傾銷成立,TCL在中國生產的彩電也是在劫難逃,因為美國對中國彩電的反傾銷,不

27、是針對哪一個具體的品牌,而是針對所有在中國生產的彩電,即所謂的“原產地原則”.另一方面,因為TCL預先進行了產業布局,直接或間接在海外設立了生產基地,以后可以利用這些基地生產,出口,從而比較有效地規避了美國,歐盟對中國彩電的反傾銷壁壘.目前,TCL通過并購重組方式在海外設廠的模式為大多數同行企業所看好.相信2004年會有越來越多的企業走這條路.亊實上,實施多品牌戰略,在不同的市場(國家)使用不同的品牌,也是國際大公司比較常見的做法,比如伊萊克斯作為全球最大的白電企業,在意大利使用ZANUSSI品牌,在德國使用AEG品牌等.聯想VS.華為VS.海爾VS.TCL的公司層戰略都為發展性戰略中國企業國

28、際化經營(jngyng)存在的問題1.體制方面。中國企業(qy)從事國際化經營的體制環境并不優越。盡管經濟體制改革已取得了顯著的效果,但國有企業產權結構(jigu)不清晰的問題仍未得到解決。多年來產權沒有人格化,造成的結果是:(1)在海外的部分國有資產缺乏監管,國有資產流失較為嚴重。據初步估計,僅1997年一年境外國有資產損失就超過3億美元。(2)海外投資經濟效益較差、投資回收率低。2.企業的 HYPERLINK /fagui/bumenguizhang/zuzhiguiding/ t _blank 組織機構、管理機制方面。現代 HYPERLINK /caishuiwenku/gongshan

29、gguanli/guanlililun/ t _blank 管理理論研究表明,企業創造的財富,50%以上來自技術創新,另外50%靠管理,而在技術創新的有效利用中,80%是來自管理。因此,企業的 HYPERLINK /fagui/bumenguizhang/zuzhiguiding/ t _blank 組織結構及相應的 HYPERLINK /caishuiwenku/kuaijiwenku/guanlitizhi/ t _blank 管理體制是企業進行資源整合以實現企業目標的基礎。我國企業正處于轉制階段,大多數企業還沒有按國際慣例完成現代企業制度的建立。海外企業在組建形式、管理模式、經營方式方面仍殘留著計劃經濟時期的 HYPERLINK /ca