1、企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié) 企業(yè)資源與基本能力分析1第二節(jié) 核心競爭力理論概述2第三節(jié) 核心能力分析 3第四節(jié) 企業(yè)核心競爭力的培育及保護(hù)4第五章 企業(yè)核心競爭力分析1.了解企業(yè)資源的基本分類。2.理解企業(yè)資源分析的內(nèi)容。3.了解企業(yè)基本能力的分類。4.掌握企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力分析的基本方法。5.理解企業(yè)核心能力的含義和特征。6.掌握企業(yè)核心能力的要素分析。第五章 企業(yè)核心競爭力分析學(xué)習(xí)重點夏普公司的核心競爭力分析 夏普公司是一個資產(chǎn)達(dá)140億美元的電子類消費品產(chǎn)業(yè)的“巨人”，它堅持不懈地致力于技術(shù)創(chuàng)新，最終使自己處在了行業(yè)的前列。夏普公司最有價值的資源就是高度專門化的可視電子產(chǎn)品技術(shù)，這對公司保持核心

2、業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢具有至關(guān)重要的作用。它最為成功的技術(shù)就是液晶顯示屏，這幾乎是所有夏普產(chǎn)品最為重要的賣點。第五章 企業(yè)核心競爭力分析導(dǎo)入案例這一資源的競爭優(yōu)勢在夏普公司錄像機產(chǎn)品的成功中充分地展現(xiàn)了出來，它的突破性產(chǎn)品取景鏡頭，首次使用了一個液晶顯示的取景器。這一創(chuàng)新使得夏普公司在該產(chǎn)品推出的6個月內(nèi)占領(lǐng)了日本錄像產(chǎn)品市場20%的市場份額。夏普公司的高級經(jīng)理何志淺田這樣描述夏普公司的技術(shù)戰(zhàn)略：“我們投資于那些在將來可能會成為公司的核心的技術(shù)。作為核心，這種技術(shù)應(yīng)該具有可用于許多產(chǎn)品的開發(fā)性。”第五章 企業(yè)核心競爭力分析導(dǎo)入案例 遵循這一戰(zhàn)略，夏普公司成功地將業(yè)務(wù)擴展到許多新的領(lǐng)域，只要這些業(yè)務(wù)的競

3、爭優(yōu)勢取決于夏普的某種核心技術(shù)。例如，作為其顯示屏技術(shù)的擴展，夏普公司以其名為“奇才（Wizard）”的產(chǎn)品作為一種個人電子產(chǎn)品的開路先鋒。夏普的業(yè)務(wù)類型有著嚴(yán)格的限制，主要局限于電視與可視系統(tǒng)、通信與廣播系統(tǒng)、家用電器、信息系統(tǒng)及電子零件。第五章 企業(yè)核心競爭力分析導(dǎo)入案例與其競爭同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司從未考慮過要進(jìn)入影視業(yè)，因為它知道自己除技術(shù)基礎(chǔ)之外，并不具備競爭優(yōu)勢。夏普公司的技術(shù)投資具有以下幾個特點：它們的費用總是比較高；它們有極多的領(lǐng)先機會；它們產(chǎn)品中的優(yōu)勢會因為模仿或是產(chǎn)品生命周期的縮短而較快消失。第五章 企業(yè)核心競爭力分析導(dǎo)入案例 為了在這樣的環(huán)境中取得成功，夏普

4、公司必須作出正確的投資選擇。并且為了補償其投資，它必須在全公司范圍內(nèi)迅速而廣泛地傳播新技術(shù)。所以夏普公司有一個超過1500人的總部還不包括研究與開發(fā)部門。從現(xiàn)在流行的較小規(guī)模的公司機構(gòu)來看，這一數(shù)目簡直是一個天文數(shù)字。夏普的戰(zhàn)略必須依靠廣泛的、難以駕馭的共享技術(shù)行為之間的協(xié)作，這就是其總部人員眾多的原因。第五章 企業(yè)核心競爭力分析導(dǎo)入案例對共享行為的需要決定了夏普公司的基本結(jié)構(gòu)。公司按職能劃分部門，而不是按生產(chǎn)劃分部門。因此，對關(guān)鍵組成部件如液晶顯示屏的研究與生產(chǎn)是在某一個專門化的單位中完成的，能夠獲得規(guī)模經(jīng)濟。與之形成對比的是，一家典型的由生產(chǎn)分支機構(gòu)組成的美國公司霍尼爾公司，曾經(jīng)同時在7個

5、分支機構(gòu)中進(jìn)行液晶顯示屏的研究。為了防止職能集團成為產(chǎn)品開發(fā)的障礙，夏普公司任用了產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理有責(zé)任協(xié)調(diào)整個價值鏈中的行為。第五章 企業(yè)核心競爭力分析導(dǎo)入案例公司還組織了大量的跨部門團隊及公司委員會，以確保共享行為包括公司的研究開發(fā)單位與銷售力量的規(guī)劃及其在各個不同的生產(chǎn)線之間的分配是最優(yōu)的。夏普公司投資于這種時間密集型的協(xié)作，以盡量減少各個單位在分享重要資源時無法避免的沖突。每年，夏普公司大約有1/3的研究開發(fā)經(jīng)費被用于1015個“金牌項目”之中。這些項目在公司的技術(shù)戰(zhàn)略會議上被挑選出來是因為它們通常都涉及貫穿各個生產(chǎn)集團的基礎(chǔ)技術(shù)。所有的項目人員都被賦予公司經(jīng)理的權(quán)利，并且戴著金色的

6、徽章，這樣他們就能調(diào)動夏普公司的任何一個員工來協(xié)助他們的研究。第五章 企業(yè)核心競爭力分析導(dǎo)入案例由于公司特有的以職能為基礎(chǔ)的制度使得財務(wù)統(tǒng)計變得不甚清楚，夏普公司的控制系統(tǒng)更多地關(guān)注員工的行為，而不是他們在短期內(nèi)的財務(wù)業(yè)績。因而升職，而不是每年加薪，是最有效的激勵因素，員工會因為一貫表現(xiàn)出的資深持重及辦事圓熟（如團隊協(xié)作精神與善于交流溝通）而獲得提升。在一家具有職能式組織結(jié)構(gòu)、以技術(shù)為基礎(chǔ)的公司中，這種控制系統(tǒng)是少有的幾種避免了不適當(dāng)?shù)匾远唐诘淖陨砝鏋閷?dǎo)向的系統(tǒng)之一。第五章 企業(yè)核心競爭力分析導(dǎo)入案例正如許多日本公司一樣，夏普公司的企業(yè)文化強調(diào)：公司就是一個大家庭或者一個共同體，它的成員應(yīng)該

7、相互合作以獲得更大的收益。與終身雇用的政策相一致的是人事變動很少，這也鼓勵每個員工都使各自的利益相互協(xié)調(diào)，而且追求整個公司利益的最大化。這一共同的目標(biāo)也減少了在共享重要資源如研究與開發(fā)及零部件制造時相互間不可避免的沖突。第五章 企業(yè)核心競爭力分析導(dǎo)入案例案例思考題1.夏普公司是怎樣保證其資源的競爭優(yōu)勢持續(xù)發(fā)展的？2.夏普公司是如何管理其核心能力的？第五章 企業(yè)核心競爭力分析導(dǎo)入案例（一）企業(yè)資源的分類與屬性企業(yè)資源是能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的任何要素。企業(yè)資源的戰(zhàn)略意義在于它不僅能保證企業(yè)獲得最大限度的利潤，而且可以左右企業(yè)的成長及未來。1、有形資源有形資源主要是指企業(yè)的固定資產(chǎn)和金融資產(chǎn)。固定

8、資產(chǎn)主要包括企業(yè)的廠房、土地、機器設(shè)備等資產(chǎn)，金融資產(chǎn)主要指企業(yè)的籌資和借款。第一節(jié) 企業(yè)資源與基本能力分析一、企業(yè)資源分析2、無形資源隨著社會的進(jìn)步，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)有形資源無論在企業(yè)的總資產(chǎn)中，還是在企業(yè)的競爭優(yōu)勢中所占的比例和所起的作用正在慢慢下降和減弱。企業(yè)無形資源主要包含以下兩大部分。（1）企業(yè)的商譽。（2）企業(yè)的技術(shù)。第一節(jié) 企業(yè)資源與基本能力分析一、企業(yè)資源分析3、人力資源企業(yè)的人力資源是一種特定的有形資源，它反映了企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)、技能和決策能力，人力資源的存量也稱為人力資本。美國石油公司近年來在衡量員工的技能、知識、態(tài)度和行為時，強調(diào)以下4個方面的標(biāo)準(zhǔn)。（1）達(dá)成目標(biāo)。（2）解決問

9、題。（3）相互溝通。（4）團隊工作。因此，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)除了幫助每位員工提高技能之外，越來越強調(diào)企業(yè)作為一個團隊?wèi)?yīng)如何提高其效率的問題。第一節(jié) 企業(yè)資源與基本能力分析一、企業(yè)資源分析（二）企業(yè)戰(zhàn)略資源的特征企業(yè)的戰(zhàn)略資源是在競爭的市場環(huán)境中形成，并能給企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源。戰(zhàn)略資源的基本特征是：價值性、稀缺性、異質(zhì)性和不可完全轉(zhuǎn)移性。要素市場的不完全性來自于多種因素，它們可以被歸結(jié)為4個方面：地理性固定、不完全信息、專用性、組織能力的附著性。第一節(jié) 企業(yè)資源與基本能力分析一、企業(yè)資源分析（三）企業(yè)戰(zhàn)略資源的分析1、分析現(xiàn)有資源及利用情況經(jīng)過分析，列出企業(yè)目前擁有和可能獲得的資源清單。（

10、1）管理者和管理組織資源。（2）員工資源。（3）市場和營銷資源。（4）財務(wù)資源。（5）生產(chǎn)資源。（6）設(shè)備和設(shè)施資源。（7）組織資源。（8）企業(yè)形象資源。第一節(jié) 企業(yè)資源與基本能力分析一、企業(yè)資源分析2、分析資源的應(yīng)變力資源應(yīng)變力分析的目的是要確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)資源對環(huán)境變化的適應(yīng)程度。特別是對那些處于多變環(huán)境的企業(yè)來說，更應(yīng)做好資源的應(yīng)變力分析，這是建立高度適應(yīng)環(huán)境變化的資源基礎(chǔ)的出發(fā)點。另外，具體分析時，要把分析重點放在那些對環(huán)境變化特別敏感的資源上。第一節(jié) 企業(yè)資源與基本能力分析一、企業(yè)資源分析3、進(jìn)行資源的均衡分析關(guān)于資源的均衡分析存在兩種觀點：一種觀點認(rèn)為，為了保持資源的

11、穩(wěn)定平衡，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)設(shè)立資源余量；另一種觀點卻認(rèn)為，設(shè)置資源余量只會在企業(yè)內(nèi)助長容忍差錯和低效率的管理，日本企業(yè)采取的準(zhǔn)時生產(chǎn)制就是基于這一觀點。其實兩種觀點都有道理，應(yīng)加以有機結(jié)合。在一定程度上，企業(yè)的資源均衡應(yīng)該作為一個整體來考慮。這種分析應(yīng)該注意以下3個重要方面：企業(yè)的各種不同的活動與資源相互補充的程度；企業(yè)內(nèi)的人員在個人技能與個性方面的均衡程度；企業(yè)資源的靈活性是否適應(yīng)環(huán)境的不確定性與企業(yè)準(zhǔn)備承擔(dān)的風(fēng)險水平。第一節(jié) 企業(yè)資源與基本能力分析一、企業(yè)資源分析通過與其他企業(yè)，特別是與領(lǐng)先企業(yè)的具體對比，評估自身能力和發(fā)展自身能力是戰(zhàn)略分析方法中的重要工具。（1）弄清楚企業(yè)需要改進(jìn)的活動和功能

12、。（2）找到在這些活動和功能方面領(lǐng)先的企業(yè)。（3）與這些企業(yè)接觸，包括訪問這些企業(yè)，與他們的管理者、工人等交談，分析出他們做得如此出色的原因。（4）應(yīng)用學(xué)到的東西重新修訂企業(yè)的目標(biāo)，重新設(shè)計工作的程序，并改變對企業(yè)有關(guān)功能和活動的期望。第一節(jié) 企業(yè)資源與基本能力分析二、企業(yè)基本能力分析隨著世界的發(fā)展變化、競爭加劇、產(chǎn)品生命周期的縮短及全球經(jīng)濟一體化的加強，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。 核心競爭力是企業(yè)競爭力中最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力，是

13、企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。第二節(jié) 企核心競爭力理論概述一、核心能力的內(nèi)涵 （一）核心能力的含義核心能力是一個較難理解、較為抽象的概念。根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義，核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。從本質(zhì)上來講，核心能力就是居于核心地位、能使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大利潤的要素作用力，具體來說就是組織的集體學(xué)習(xí)能力和集體知識，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)及如何將多種技術(shù)、市場資源和開發(fā)活動相結(jié)合的能力和知識。第二節(jié) 企核心競爭力理論概述一、核心能力的內(nèi)涵 （二）核心能力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品如果將企業(yè)比作一棵樹，最終產(chǎn)品是樹

14、的果實，業(yè)務(wù)單元是樹的枝條，核心產(chǎn)品是樹干，核心能力則是提供營養(yǎng)、水分和支撐的“根系統(tǒng)”。其中，核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的紐帶，也是一種或幾種核心能力的實物體現(xiàn)；“核心能力”是一個從“核心能力”到“核心產(chǎn)品”再到“最終產(chǎn)品”的發(fā)展延伸過程。傳統(tǒng)觀念將企業(yè)看作一個或幾個事業(yè)單位的組合，認(rèn)為企業(yè)間的競爭是最終產(chǎn)品的競爭；核心能力理論則認(rèn)為，企業(yè)是一種或幾種核心能力的組合，企業(yè)間的競爭本質(zhì)上是核心能力之爭。第二節(jié) 企核心競爭力理論概述一、核心能力的內(nèi)涵 （一）價值優(yōu)越性（二）不易模仿性（三）能力整體性（四）資源集中性（五）延展性（六）獨特性（七）擴散性（八）可變性第二節(jié) 企核心競爭力理論概述

15、二、核心競爭力的特征（一）核心能力的分類標(biāo)準(zhǔn)1、基于整合和協(xié)調(diào)觀的核心能力2、基于文化觀的核心能力3、基于資源觀的核心能力4、基于技術(shù)觀的核心能力5、基于系統(tǒng)觀的核心能力第二節(jié) 企核心競爭力理論概述三、核心競爭力的種類（二）企業(yè)常見的核心能力1、決策競爭力2、組織競爭力3、員工競爭力4、流程競爭力5、文化競爭力6、品牌競爭力7、渠道競爭力8、價格競爭力9、伙伴競爭力10、創(chuàng)新競爭力第二節(jié) 企核心競爭力理論概述三、核心競爭力的種類企業(yè)的核心能力主要表現(xiàn)在以下3個方面。（一）市場和事業(yè)開拓的能力核心能力可以為企業(yè)通往市場提供潛在通道。（二）為消費者提供顯著貢獻(xiàn)的能力核心競爭力應(yīng)該能夠使最終產(chǎn)品在顯

16、著提高消費者的福利水平方面有所貢獻(xiàn)。（三）防止競爭者模仿的能力核心能力應(yīng)使競爭者難以模仿。第三節(jié) 核心能力分析 一、核心能力的表現(xiàn) （一）財務(wù)狀況這類指標(biāo)有：表明收益能力的毛利率、經(jīng)營利潤率、投資收益率、每股贏利等表明清償能力的流動比率、速動比率；表明企業(yè)資源利用程度的庫存周轉(zhuǎn)率、固定成本周轉(zhuǎn)率；表明企業(yè)成長性的銷售額增長率、利潤增長率等。（二）組織機構(gòu)企業(yè)組織機構(gòu)的管理效率包括主要機構(gòu)的管理幅度、企業(yè)組織機構(gòu)系統(tǒng)、橫向職能機構(gòu)的業(yè)務(wù)交叉、縱向隸屬關(guān)系權(quán)責(zé)分配，以及組織機構(gòu)的各組成部分之間對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的合作氣氛等。第三節(jié) 核心能力分析 二、核心能力的要素分析（三）研究與開發(fā)研究與開發(fā)包括企業(yè)

17、從事研究與開發(fā)工作的人員及其結(jié)構(gòu)、研究與開發(fā)的主要設(shè)施及其利用狀況、研究與開發(fā)經(jīng)費占整個銷售額的比例、來自研究與開發(fā)投資的收益情況等。第三節(jié) 核心能力分析 二、核心能力的要素分析（四）人力資源人力資源包括企業(yè)經(jīng)營者、管理者的文化結(jié)構(gòu)，專業(yè)結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)；企業(yè)生產(chǎn)者的技術(shù)水平、知識水平和心理成熟度；全體員工的工作態(tài)度、敬業(yè)精神和歸屬感；員工績效考評和培訓(xùn)、企業(yè)的薪酬和獎勵制度及其效果等。（五）生產(chǎn)制造與產(chǎn)品在生產(chǎn)制造方面，包括設(shè)備體系、廠房、庫房及其他生產(chǎn)設(shè)施的性能、數(shù)量及其利用情況，作業(yè)計劃、生產(chǎn)調(diào)度、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、設(shè)備管理、運輸管理及其他生產(chǎn)管理方面的工作情況。在產(chǎn)品方面，包括客戶對本

18、企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、價格、交貨期和售后服務(wù)等方面的反映，各種產(chǎn)品的市場占有率及市場細(xì)分等。第三節(jié) 核心能力分析 二、核心能力的要素分析（六）營銷營銷包括企業(yè)的銷售渠道，銷售、服務(wù)、廣告的組織情況，市場經(jīng)營能力與企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的適應(yīng)程度，市場研究的工作情況等。（七）原材料供應(yīng)原材料供應(yīng)包括原材料供應(yīng)的價格、交貨期和穩(wěn)定性、合理的儲備、庫房的科學(xué)管理、企業(yè)的材料利用情況、廢舊回收和綜合利用情況，原材料的可替代性及縱向一體化的可實施性等。第三節(jié) 核心能力分析 二、核心能力的要素分析（一）與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新創(chuàng)新是一種綜合能力，是人類的特點，是社會發(fā)展的標(biāo)志，是民族進(jìn)步的靈魂也是企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)，實現(xiàn)自身健康發(fā)展的

19、不竭動力。創(chuàng)新是培育企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，它包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。1、技術(shù)創(chuàng)新2、管理創(chuàng)新3、創(chuàng)新經(jīng)營實例第四節(jié) 企業(yè)核心競爭力的培育及保護(hù)一、企業(yè)核心競爭力的培育（二）營造組織的學(xué)習(xí)文化，提高組織的整體素質(zhì)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)核心競爭力的力量源。尤其是在現(xiàn)代科技革命的背景下社會變化如此迅速，企業(yè)必須以全新的學(xué)習(xí)能力來適應(yīng)社會的需要，而且這種學(xué)習(xí)必須是全體的、主動的、積極的和具有創(chuàng)造性的。第四節(jié) 企業(yè)核心競爭力的培育及保護(hù)一、業(yè)核心競爭力的培育（三）尊重人才，把人才當(dāng)作競爭成功的最大籌碼技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人都是能夠推動企業(yè)實現(xiàn)升值的人力資本，人才的爭奪已經(jīng)成為當(dāng)前國際核心技術(shù)競爭的關(guān)鍵。一是要完善培訓(xùn)機制；二是完善人才的管理機制；三是完善人才的使用機制。（四）塑造富有特色的企業(yè)文化富有特色的企業(yè)文化能有效地提高企業(yè)的競爭層次和競爭品位。能否有效地提煉和充分凝聚企業(yè)核心競爭力，企業(yè)文化發(fā)揮著根本的作用。沒有文化的企業(yè)就不可能有核心競爭力。企業(yè)文化幫助我們樹立正確的價值觀，準(zhǔn)確分析和把握優(yōu)勢，公正地對待自己、對待員工、對待競爭伙伴和合作伙伴，企業(yè)文化使企業(yè)樹立雙贏、競合的理念，使企業(yè)人懂得了借船出海、優(yōu)勢互補、與人合作。第四節(jié) 企業(yè)核心競爭力的培育及保護(hù)一、業(yè)核心競爭力的培育建立核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點，首