1、 為什么美國公司回絕戴明14點方案，而第二次世界大戰以后的日本公司會接受？講解人：劉XX苑XX2021.6.13.學習提綱.戴明簡介戴明WEdwardsDeming博士是世界著名的質量管理專家，他因對世界質量管理開展做出的杰出奉獻而享譽全球。以戴明命名的，至今仍是日本質量管理的最高榮譽。作為質量管理的先驅者，戴明學說對國際質量管理實際和方法一直產生著重要的影響。他以為“質量以最經濟的手段，制造出市場上最有用的產品。.人生歷程威廉愛德華茲戴明是一位在美國生長起來的質量管理學者，假設不是一個偶爾的機遇，他充其量不過是一個勤勞而有效的抽樣調查專家。但是，第二次世界大戰的結果，改動了世界也改動了戴明本

2、人，他來到日本，在戰后日本的經濟重建中發揚了宏大作用，尤其是在質量管理方面做出了劃時代的奉獻，質量管理巨匠的位置也由此奠定。隨著日本經濟對美國的進逼和要挾，美國人開場重新打量戴明，并把他的思想“引進回國內。.戴明的14點方案戴明學說簡約易明，其主要觀念十四要點Demings 14 Points成為本世紀全面質量管理TQM的重要實際根底。戴明以為，管理的十四要點是美國工業轉型的基石，也是日本高層管理者從20世紀50年代以來不懈努力的方向。不論公司大小，不論是制造業還是效力業，甚至不論是營利性組織還是非營利性組織，都可以用上這十四要點。.戴明的14點方案1、建立改良產品和效力的長期目的 戴明以為，

3、企業的最高管理層必需從短期目的的迷途中歸返，轉回到長久建立的正確方向，也就是把改良產品和效力作為恒久的目的。 “顧客只購買更好的產品和效力，要努力堅持競爭性，做長期運營計劃。企業要生存，就必需學習全面質量管理的思想和理念，選取質量作為最終的目的，用明確的愿景和組織戰略來達成這目的。.2、采用新觀念企業必需絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的產品和松散的效力，必需采用能應對競爭的新觀念，而質量必需成為企業的信仰。例子：啤酒制造商 戴明指出：生存的本錢和需求花錢購買的商品和效力的質量是成反比的，可靠的效力可以降低本錢，延遲的效力或錯誤卻會提高本錢。 質量高，不出廢品或次品，消費本錢自然下降，

4、消費效率提高，客戶稱心度和忠實度添加，利潤就會添加。假設有質量問題的產品到達客戶的手里，有形或無形的損失將會更大，意味著本錢也就更高。這樣說來，質量高不是昂貴的，質量差才是昂貴的。 停頓擔憂季度利潤，集中精神全方位改良質量，開場設計產品時就應把質量放在頭腦中。戴明的14點方案.戴明的14點方案3停頓依托大批量的檢驗來保證質量以檢驗出有缺陷的東西，把它們扔掉為目的曾經晚了，沒有效率并且本錢很高。質量不是來自于檢驗而是來源于過程的改良。檢驗本身并不能改善質量，也不能完全保證質量。質量或好或壞，已存在于產品當中。而大多數情況下，大量檢驗既昂貴又不可靠，并不能將缺陷品和合格品嚴厲地分開，正確的做法是改

5、良消費系統過程。 戴明提出，該當停頓依賴于檢驗的質量把關。將傳統的“把次品挑出來改為“不消費次品，即從事后檢驗變為事前預防。.戴明的14點方案4、終了僅僅依托價錢選擇供應商的做法戴明提出，價錢本身并無意義，只是相對于質量才有意義。企業一定要與供應商建立長久的關系，并減少供應商的數目。采購部門必需采用統計工具來判別供應商及其產品的質量。例子：華盛頓地鐵戴明以為：“兩個或多個以上的同種商品的供應商能夠會導致惡性的競爭，這些競爭除了會損害供應商本身外，并且還能夠會損害商品的運用者。為了得到最好的效力，企業可以和供應商建立一種長期的信任關系。.戴明的14點方案5、繼續不斷地改善消費和效力系統 提高質量

6、需求著眼于今后，而不是著眼于當下。什么叫改善？處理當下問題并不是改善，充其量不過是恢復常態。改善是在原有正常質量根底上的進一步提高。 戴明提出，在每一活動中，必需減少浪費和提高質量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客效力及消費制造。企業必需經過降低設計和消費的不確定性來提高產品的質量，提高消費率，用高質量、低價錢占領市場。并且，企業不應被以前的文化所限制，應該進展猛烈改革，只需這樣才干全面提高產質量量。.戴明的14點方案6采用現代方法開展崗位培訓戴明提出，企業的培訓必需是有方案的，且必需是建立于可接受的任務規范上。必需運用統計方法來衡量培訓任務能否奏效，確認每個人

7、有技藝和知識去做好目前的任務。在很多企業，通常只需很少甚至沒有培訓，員工們不知道何時才干正確地完成他們的任務。消除不適宜的培訓是非常困難的。戴明強調：只需任務成果還無法遭到統計控制，并且還能獲得更大的益處的時候，培訓就不該當被中止。 .戴明的14點方案7發揚主管的指點作用 管理不是督導，而是指點。督導是“盯人，指點是“鼓勵。變管理者為指點者，就是放棄所謂的數字化管理、規范化管理、目的管理、績效評價等名堂，把對成果的關注轉移到對效力理念的關注上來，把監視工人是不是在干活轉移到培育“以任務為榮的氣氛上來。 按照戴明的分析，企業中存在的問題有85是由管理不善而呵斥的系統錯誤，只需15是由操作不當而引

8、發的人員錯誤。因此，處理企業中存在的問題，關鍵是改善管理，改良指點方式。.戴明的14點方案8排除恐懼戴明以為，企業的一切員工必需有膽量去發問，提出問題，或表達意見。有些企業管理層以為一定量的恐懼對完成任務是有必要的。現實上，員工并不希望本身繼續出現錯誤，他們恐怕管理層會發現，就會把這些錯誤藏起來。管理層得不到準確的信息資料，自然也就不能作出正確的決策，極度的恐懼感會對企業呵斥災難性的后果。 在知識經濟時代，企業必需改動工業革命時代的“泰勒管理方式。正如社會學家阿米泰獻提出的：像拿槍迫使人一樣管理，使人疏遠，只能應付；靠支付報酬、獎金的管理，只能買到勞動力；只需鼓勵式的柔性管理、民主管理，讓員工

9、參與管理改善，才干激發員工自愿跟隨、奉獻、發揚發明力。.戴明的14點方案9、消除不同部門之間的壁壘每一部門都不應只顧獨善其身，而需求發揚團隊精神，跨部門的質量圈活動將有助于改善設計、效力、質量及本錢戴明主張，將公司視為一個系統來管理，明智地擴展系統的邊境，鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話時機，鼓勵繼續學習與進修等例子：鞋廠.戴明的14點方案10、取消面向普通員工的口號、標語和數字目的戴明提出，激發員工提高消費率的目的、口號、圖像、海報都必需廢除，由于這些往往在普通員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工定下可計量的目的，但企業本身卻要有這樣的一個目的：永不間歇地改良。

10、“口號是不會協助任何一個人做好任務的，它們會使人產生波折和仇恨。像“零缺陷或“在第一時間把事情做好等口號在外表上看是好的，問題是它們被視為一種信號，即管理者不了解或不關懷雇員的實踐問題。設定了目的但不描畫如何去完成該目的，在實際中是經常發生的。 .戴明的14點方案11、防止單純用量化定額和目的來評價員工戴明指出，定額把焦點放在數量上，而非質量上。計件任務制更不好，由于它鼓勵制造次品。而年度排名評分績效考核損人不利企業，目的績效獎勵使員工喪失內在任務動力，目的績效考核管理是企業在努力摧毀本人。企業是一個為實現目的組織起來的系統，就像一輛汽車，它的發動機和傳動系統決議了它的速度，要想提高極限速度，

11、只需改良系統，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目的管理績效考核的緣由。.戴明的14點方案12、消除影響任務完美的妨礙戴明以為，任何導致員工失去任務尊嚴的要素必需消除，包括不明何為好的任務表現。假設員工以任務為榮，就會感到本人對任務至關重要，就會參與系統改良。而阻止員工參與質量和消費率改良的妨礙有：1不充足的技術培訓，導致“我不明白我的任務為何；2元器件的延誤和短缺，原資料、工具質量低劣；3欠缺的作業程序文件；4不縝密的方案導致的趕工；5不充分的設計，完工后修正圖紙，導致返工和維修；6檢測器具出缺點，設備不良；7不計好壞的任務定額；8管理者與員工之間缺乏交流；9惡劣的任務環境；10員

12、工難以從工程技術人員處得到技術協助等等。企業應該努力排除這些妨礙任務完美的妨礙。.戴明的14點方案13、開展強有力的教育和自我提高活動戴明指出：“組織需求的不只是優秀人員，它所需求的是經過教育而改良的人員。競爭的優勢植根于知識當中。為了自我改良，企業管理者必需牢記并不缺乏優秀的人員，而高度缺乏的卻是知識，因此需求新的教育。管理者必需經過新的教育與學習。由于質量和消費力的改善會導致部分任務崗位數目的改動，因此一切員工都要不斷接受訓練及再培訓。學習是員工和企業明日生存的保證，而一切訓練都應包括根本統計技術的運用。質量是由制造產品的人決議的，而最終是由人的知識和技藝來決議的。教育和再培訓是對人的一種

13、投資，這是一個長期的方案。.戴明的14點方案14、使企業中的每個人都行動起來去實現轉變 企業必需在指點層內建立一種構造，推進全體員工都來參與運營管理的改革。讓公司的每一個人去任務去實現轉變，轉變是每一個人的任務。實現轉變不是一件容易的事，最高管理層在實現轉變中扮演著決議性的作用，由于他們比任何人更有影響，他們的決議影響每一個人。而最大的阻力往往來自中層管理人員。.為什么美國公司回絕戴明的14點方案戰后期間，戴明的實際在美國并不受注重，當時美國產業界奉行的是產業工程師泰勒的科學管理實際，但他那種凡事講究規那么，頭重腳輕式的美國企業文化為組織僵化，對市場反響愚鈍等企業弊病的產生發明了條件.泰勒的科

14、學管理實際1科學管理的中心問題是提高勞動消費率。2企業要設立一個專門制定定額的部門或機構，這樣的機構不但在管理上是必要的，而且在經濟上也是合算的。 3要使工人掌握規范化的操作方法。4采用刺激性的工資報酬制度鼓勵工人努力任務。5方案職能和執行職能分開，以科學的方法取代閱歷方法。6在管理上實行里外原那么，即日常事務授權部下擔任，管理者只對例外事項艱苦事項保管處置權益。7實行職能工長制，即一個工長只擔任一方面的職能管理任務，細化消費過程管理。 8工人和雇主雙方協作。 9科學挑選工人。.泰勒的科學管理實際的局限性20世紀以來，科學管理在美國和歐洲大受歡迎。90多年來，科學管理思想依然發揚著宏大的作用。

15、當然，泰勒的科學管理實際也有其一定的局限性，如研討的范圍比較小，內容比較窄，偏重于消費作業管理。另外泰勒對于現代企業的運營管理、市場、營銷、財務等都沒有涉及。更為重要的是他對人性假設的局限性，即以為人僅僅是一種經濟人，這無疑限制了泰勒的視野和高度。但這些也正是需求泰勒之后的管理巨匠們創建新的管理實際來加以補充的地方.二戰后日本接受戴明14點方案(1)日本二戰后經濟情況1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本協助當地的戰后重建。當時，日本除了京都外，幾個主要城市都在大規?？找u中被摧毀殆盡，許多人在戰爭中喪生，工業根底幾乎全被戰爭破壞，農業減產三分之一。作為一個缺乏自然資源的島國，日本的崛

16、起，依賴于向國際市場的開辟。但是，戰爭剛終了的日本，缺乏向國際市場開辟的本錢，物質的匱乏使大量美國貨流向日本，日本對美國的巨額貿易逆差使他們無可奈何。.戴明14點助日本經濟崛起日本科技聯盟JUSE為了翻開海外市場，改動日本貿易逆差繼續增長的姿態，決議向美國專家討教，于是，約請戴明來講授統計與質量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE約請在日本四大城市授課。能夠是汲取了在美國的閱歷教訓，戴明在日本的講座，不再突出他擅長的統計學，而是突出質量管理。他立足于一個根本信心，即高質量可以降低本錢。他在東京對日本最有實力的21位企業家控制著日本80的資本教授他的管理思想時，強調道：“大多數的質

17、量問題是管理者的責任，不是工人的責任，由于整個愚笨的消費程序是由管理者制定的，工人被排除在外。同時他指出：“假設能爭取一次把事情做好，不呵斥浪費，就可以降低本錢，而毋需加大投入。.戴明14點助日本經濟崛起 日本人最關懷的是戰后恢復和崛起的進程，他們問戴明：要改動日本的國際籠統，把日本由一個制造劣質低檔產品的國家轉變為能在國際市場上具有競爭優勢、消費高質量產品的國家，需求多長時間？戴明預言：“只需運用統計分析，建立質量管理機制，五年后日本的產品就可以超越美國。當時沒有人置信這一斷言，日本人最大的夢想不過是恢復戰前的消費程度。雖然他們私下聊天時覺得這個美國佬過于樂觀，但是卻樂意按照這個美國佬的提示

18、去放手一搏。緣由很簡單，當時的日本人曾經失去了一切，沒什么好損失的了。果然，日本的產質量量總體程度在四年后大約1955年就超越了美國，到20世紀7080年代，不僅在產質量量上，而且在經濟總量上，日本工業最終對美國工業呵斥了宏大的挑戰。不到四年，來自全球各地的買主就為日本產品瘋狂不已。.“墻內開花墻外香由此開場，戴明成了日本的質量管理“教主。在隨后的三十年間，戴明在日本各地舉行全面質量管理培訓講座，教授他的管理思想。他關于質量管理的實際框架和操作要點，根本是在日本成型的。如“管理十四要點、分析處理質量問題的“四步質量環節：學習、吸收、消化、創新等，都是在日本講座的結晶。據估計，日本每五個企業中最高指點人就有四人曾聽過他的講座。日本的企業界，對戴明感恩戴德。聽說，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。其中一張是豐田的開創人，另一張是豐田現任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。戴明在日本享有盛名之時，在美國依然無人過問。他在日本的聲譽日隆和在美國蒙受冷遇，構成了鮮明的對照。從日本回到美國，他在華盛頓特區有一間地下室作為辦公室