1、QC七大手法系列二因果圖 樹圖 關聯圖 程度對比 簡易圖表1因果圖特征要因圖、魚刺圖、石川圖表達和分析因果關系，利于找到問題的癥結的緣由。2因果圖的三種類型因果圖舉例 整理問題型因果圖因果圖舉例 緣由型因果圖因果圖舉例 緣由型因果圖因果圖舉例 對策型因果圖 控制火源去除熄滅介質添加防火設備完善管理降低火災沒有草做農民工作不燒荒老天開恩加大巡護 依法懲治 獎勵告發燒荒季節加大巡護阻燃綠肥除草劑防火帶維護 小班造林規劃開防火警除草劑禁火標牌簡陋固定設定巡護規范提高巡護頻率考核達標率責任心獎勵制度化定期防火會議固化加大宣傳調和關系因果圖制造步驟制造魚骨圖分兩個步驟：分析問題緣由/構造、繪制魚骨圖。1

2、、分析問題緣由/構造。A、針對問題點，選擇層別方法如人、機、料、法、環等。B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出一切能夠緣由要素。C、將找出的各要素進展歸類、整理，明確其從屬關系。D、分析選取重要要素。E、檢查各要素的描畫方法，確保語法簡明、意思明確。因果圖制造步驟制造魚骨圖分兩個步驟：分析問題緣由/構造、繪制魚骨圖。1、分析問題緣由/構造。分析要點：確定大要因大骨時，現場作業普通從“人、機、料、法、環著手，管理類問題普通從“人、事、時、地、物層別，應視詳細情況決議；大要因必需用中性詞描畫不闡明好壞，中、小要因必需運用價值判別如不良；中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的緣由-問題關系，小要因應

3、分析至可以直接下對策；假設某種緣由可同時歸屬于兩種或兩種以上要素，請以關聯性最強者為準必要時思索三現主義：即現時到現場看現物，經過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類；選取重要緣由時，不要超越7項，且應標識在最末端緣由。因果圖制造步驟制造魚骨圖分兩個步驟：分析問題緣由/構造、繪制魚骨圖。2、魚骨圖繪圖過程填寫魚頭特性值按為什么不好的方式描畫，畫出主骨；畫出大骨，填寫大要因；畫出中骨、小骨，填寫中小要因；用特殊符號標識重要要素。要點：繪圖時，應保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。雜草覆蓋因果圖案例因果圖案例為什么樹圖系統圖樹圖是數據樹的圖形表示方式，以父子層次構造來組織對象。13樹圖

4、例子寶塔型樹圖側向型樹圖組成要素子要素主要類別主題組成要素子要素主要類別主題樹圖:表示某個質量問題與其組成要素之間的關系，從而明確問題的重點。樹圖繪制樹圖例子素樹圖例子關聯圖關系圖用于邏輯關系復雜、要素之間又相互關聯的緣由與結果目的與手段之間圖示技術。19關聯圖對緣由結果，目的手段等復雜而相互糾纏的問題，在邏輯上用箭頭把各要素之間的因果關系銜接起來，從而找出主要要素和工程的方法。關聯圖適用于分析整理各種復雜要素交錯在一同的問題。經多次修正、繪制，可以明確處理問題的關鍵，準確抓住重點。轉化因果圖與要素展開型樹圖的轉換局限性：只能完成單一目的分析只能處置簡單的要素之間的關系要素與要素之間只能“單線

5、縱向聯絡，層間、分支間不允許有橫向關系。1 關聯圖的主要用途制定質量管理方針與方案的制定、分解和落實；分析消費過程中的不良品的緣由、尤其是潛在的緣由的分析；提出處理市場贊揚的措施；制定工序管理上的缺點對策；用于制定QC小組活動規劃與目的的展開；改良各職能管理任務的質量。2 關聯圖的特點容易掌握關連關系，而有效的掌握重點。組員的共識容易構成，并增長見聞。對要因復雜的比其他手法，更易處置要因關連關系。表現方式不受拘謹，圖形可自在書寫。不同成員圖形呈現不同容顏，但結論應很相近。多目的型 兩個以上目的單目的型 單一目的 問題132456問題問題123456問題3 關聯圖分類中央集中型向外分散 單向聚集

6、型單向順延 132456問題7891110123456問題運用型與系統圖、矩陣圖等聯用 4 關聯圖繪制步驟決議問題用 圈起；小組組成集合有關部門人員組成小組；資料搜集運用腦力激蕩，尋覓緣由；將各要素或問題歸納成簡明通俗的短句，并用 圈起。根據因果關系，用箭頭銜接短句。 箭頭繪制原那么：緣由結果，手段目的。對圖形進展整理，盡量減少或消除交叉箭頭。小組成員確認一致后定稿。將圖中“末端要素用標志注明。符號不一定，但一切層次要區分標注5 問題和主因判別方法: 箭頭只進不出是問題； 箭頭只出不進是主因末端要素；箭頭有進有出是中間要素； 箭頭出多于進的中間要素是關鍵中間要素；主要要素中間要素問題6 本卷須

7、知要針對復雜的因果關系；緣由查找從人、機、料、法、環、測等方面思索；針對找到的緣由排序時適當互換位置；中間關鍵要素也要作為主因對待；7 實例一 某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯圖進展緣由分析。照明耗電大管理不嚴亂 蓋 房亂 接 燈用一亮八燈 頭 多光 線 暗廠 房 低開關集中控制檢 查 差節電認識差長 明 燈缺乏節電教育責任不明實例二 XX公司發現報表發出到結案的時間太長，往往延誤處置問題的時效，呵斥作業上的困擾，請用關聯圖法尋覓緣由。以“報表作業時間長為標題。報表作業時間太長作業忽略培訓不夠部門聯系不夠回復時間長未定回復時間未清查回復追蹤方式不好部門距離太遠表格不佳未分類沒人

8、專人送報表資料遺失 未簽收清查表不明確實例三實例四某公司對產品的焊縫質量不良的兩個問題外觀質量差和氣孔進展緣由分析的關聯圖程度對比標桿管理將過程、產品和效力質量同公認的領先位置競爭者的過程、產品和效力質量進展比較，以尋覓本身質量改良的時機34程度對比法的方式內部程度對比競爭性程度對比功能性程度對比普通性程度對比運用程序1. 確定對比的工程與目的2. 確定對比的對象3. 搜集信息4. 數據分析對比5. 實施改良標桿環：對標、立標、達標、創標例如：崗位“稱心度創標他能衡量的，才是他能管理的；假設他不能丈量，他就不能夠控制它、管理它！不可衡量的標準可衡量的服務標準快速接聽電話鈴響三聲內接聽電話及時回

9、復24小時內回復對待用戶要熱情用戶走近3秒內作出反應，3米微笑例如：減少食堂排隊時間就餐者稱心 減少食堂排隊時間 年底前降低為平均3分鐘 合理安排MPAO類人員就餐時間不添加人的情況下添加隊列 員工本人歸集用過的餐具錯峰創新陳列兩隊共一湯飯隊列員工指引自助效力 個人目的提高效率 個人目的分段就餐 個人目的企業目的 科室目的 食堂目的標桿管理程度對比的一個根底任務是“模擬 即尋覓和學習最正確的管理案例和運轉方法。對外對內誰在同類產品中銷售量最大？效力規范化建立誰最好？誰的新舉措最順應市場？誰的后援效力程度最高？了解行業領袖怎樣做的，就找到了改革的途徑；模范人物怎樣做的？模范團隊怎樣做的？我們為什么沒做到？向員工顯示學習對象已獲得的成就，就能鼓勵朝著目的努力。他們的關鍵勝利要素是什么？ 發現模擬調整創新簡易圖表柱狀圖、折線圖、餅分圖、雷達圖39柱狀圖 用長方形的高低來表示數據大小，并對數據進展比較分析。普通用來表示同時