1、第10章 物流配送中心運作績效管理物流配送中心運作績效管理分析配送中心作業效率的評價要素物流配送中心績效評價目的配送中心作業績效評價分析相關概念配送中心績效評價目的與作用影響配送績效評價的要素配送中心作業績效評價目的的選擇配送中心八項作業目的配送中心作業績效評價目的的分析顧客效力績效評價分析第10章 物流配送中心運作績效管理第一節 分析配送中心作業效率的評價要素第二節 物流配送中心績效評價目的第三節 配送中心作業績效評價分析第一節 配送中心作業效率的評價要素一、相關概念二、配送中心績效評價目的三、配送中心績效評價的作用四、影響配送績效評價的要素五、配送中心作業績效評價目的的選擇一、相關概念一績

2、效管理績效一詞在英文里的含義為“表現，績效管理，顧名思義是處理讓無形資產有效的發明價值的問題，它針對的是知識、技藝和人的管理。績效管理既是企業典型的人力資源管理問題，又是企業戰略管理Strategic Management的一個非常重要的有機組成部分。績效管理強調的是對過程的監控，經過對行動過程中各項目的的察看與評價，保證戰略目的的實現。它不是基于目的的管理Management-by-Objective，MBO，而是基于現實的管理Management-by-Fact，MBF。因此績效管理的出現，使得企業戰略已不再是企業決策層少數幾個人的義務，成為從CEO到每一位員工一切人的事。一、相關概念二企

3、業績效評價企業績效評價是運用數理統計和運籌學方法，采用特定的目的體系，根據一致的評價規范按照一定的程序，經過定量、定性分析，對企業在一定的運營期間內的運營效益和運營者的業績，做出客觀、公正和準確的綜合判別。評價內容重點在盈利才干、資產運營程度、償債才干和開展才干等方面。 一、相關概念三物流績效物流績效通常是指物流活動中一定量的勞動耗費和勞動占用與符合社會需求的勞動成果的對比關系，即投入與產出的比較。物流活動是指運輸、倉儲、裝卸、搬運、包裝、流通加工、物流信息、配送等要素或功能的物流效力，包含物流增值效力；勞動成果是物流效力的內容、質量、程度及客戶稱心度。一、相關概念四配送中心績效配送中心績效指

4、配送中心根據客戶訂單在組織配送運作過程中的勞動耗費和勞動占用與所發明的物流價值的對比關系，或者是配送運作過程中配送中心投入的配送資源與發明的物流價值的對比。 一、相關概念五配送中心績效評價配送中心績效評價是對物流價值的事前方案與控制以及事后的分析與評價，以衡量配送中心配送系統和配送活動全過程的投入與產出情況的分析技術與方法。目前被廣泛運用的績效管理框架主要是關鍵業績目的法Key Performance Indicator，KPI和平衡計分法Balance Scorecard，BSC。不過在我國國內，尤其在我國的物流、物流相關企業運用不多。二、配送中心績效評價目的一經過評價效力程度和配送本錢，并

5、與以往進展比較分析，向管理者和顧客提供績效評價報告。 二運用配送系統規范體系實時對配送系統運作績效進展控制，以此改良配送運作程序，調整運作方式。三評價配送中心各業務部門和人員的任務績效，到達鼓勵員工、實現更優化配送運作效率的目的。四評價配送中心作業績效，了解配送中心空間、人員、設備、物品、訂單、時間、本錢、質量、作業規劃等各個要素的情況，以便作出改良的措施。三、配送中心績效評價的作用一提出和追蹤物流運作目的以及完成情況，并進展不同層次和角度的分析和評價，實現對物流活動的事先控制。二判別配送中心目的的可行性和完成程度，進而調整物流目的。三提升物流績效。四是企業內部監控的有效工具和方法。五分析和評

6、價配送中心資源素質與才干，確定物流開展戰略 四、影響配送績效評價的要素一快速呼應二最小變異五、配送中心作業績效評價目的的選擇一選擇評價目的的原那么1.選出的目的能反映組織整體或個別作業單位的業績2.選出的目的確實反映擔任人或經理人的努力程度，同時，對于不是他所能控制的要素也應能適當顯示3.選出的目的要有助于問題點的分析，這樣才干協助企業找到加強改良的方向。因此，在本書中我們選取的配送中心業績評價目的既包含整體評價目的，又包含個別作業單位評價目的。同時，由各個作業的切入，調查各部門人員的努力程度。(二)配送中心作業績效評價目的的選擇1.設備空間利用率：衡量整個配送中心空問設備能否己充分利用？2.

7、人員利用率：衡量每一個人員有無盡到本人最大的才干？3.設備利用率：衡量資產設備有無發揚最大產能？4.商品、訂單效率：衡量商品銷售奉獻能否到達預定目的？5.作業規劃管理才干：衡量目前管理階層所做的決策規劃能否適宜？6.時間效益率：衡量每一作業有無掌握最正確時間？7.本錢率：衡量此項作業的本錢費用能否合理？8.質量程度：衡量配送中心效力質量有無到達客戶稱心的水準？第二節 物流配送中心績效評價目的一、進出貨作業二、儲存作業三、清點作業四、訂單處置作業五、揀貨作業六、配送作業七、采購作業八、配送中心運營管理綜合目的第二節 物流配送中心績效評價目的進出貨作業指對存貨或物品做妥善保管，充分利用倉庫空間，注

8、重庫存控制，減少資金占用，降低保管本錢，減少積壓、過期、蛻變物品的物流活動。一、進出貨作業一進貨進貨作業包括接納商品、裝卸搬運、碼托盤、核對該商品的數量及質量主要是外表質量和簽單，然后將有關信息書面化等一系列任務。二出貨將揀選分揀完的商品，作好復核檢查，并根據各輛卡車或配送途徑將商品搬運到理貨區，而后裝車配送的物流活動。三配送中心管理人員需研討的問題1.進出貨作業人員的任務量安排能否合理？2.進出貨裝卸設備決議率如何？3.站臺停車泊位利用率如何？4.供應商進貨時間帶的控制如何？5.客戶、門店要求交貨的時間集中度控制如何？四進出貨作業效率化評價目的1.空間利用率考核站臺的運用情況，能否因數量缺乏

9、或規劃不佳呵斥擁堵或低效。站臺運用率=進出貨車次裝卸貨停留總時間/站臺泊位數*任務天數*每天任務時數 注假設采用進出貨站臺分開的配送中心。1進貨站臺運用率=進貨車次裝卸貨停留總時間/(進貨站臺泊位數*任務天數*每天任務時數)2出貨站臺運用率=出貨車次裝卸貨停留總時間/(出貨站臺泊位數*任務天數*每天任務時數)出貨車次裝卸貨停留總時間 四進出貨作業效率化評價目的2.站臺頂峰率 站臺頂峰率頂峰車數/站臺泊位數。2.站臺頂峰率假設站臺運用率偏高，表示站臺停車泊位數量缺乏，而呵斥交通擁堵。可采取以下措施： A添加停車泊位數。 B為提高效率，要做好時段管理，讓進出配送中心的車輛能有序地行駛、停靠、裝卸貨

10、作業a C添加進出貨人員，加快作業速度，減少每輛車停留裝卸時間。2.站臺頂峰率假設站臺運用率低，站臺頂峰率高，表示雖車輛停靠站臺時間平均不高，站臺停車泊位數量仍有余量，但在頂峰時間進出貨仍存在擁堵景象，此種情況主要是沒有控制好進出貨時間帶引起的。關鍵是要將進出貨車輛的到達作業時間岔開。可采取以下措施： A應要求供應商按照方案準時送貨，及規劃對客戶交貨的出車時間，盡量降低頂峰時間的作業量。 B.假設無法與供應商或客戶達成共識分散頂峰期流量，那么應特別安排人力在頂峰時間以堅持商品快速裝卸搬運。3.人員負擔和時間耗用考核進出貨人員任務分配及作業速度，以及目前的進出貨時間能否合理。 每人每小時處置進貨

11、量=進貨量/進貨人員數*每日進貨時間*任務天數 每人每小時處置出貨量=出貨量/出貨人員數*每日出貨時間*任務天數進貨時間率=每日進貨時間/每日任務時數出貨時間率=每日出貨時間/每日任務時數 假設進出貨人員共用，那么以上目的應將進出貨量、時間合并加總：每人每小時進出貨量=進貨量出貨量/進出貨人員數*每日進出貨時間*任務天數進出貨時間率=每日進貨時間十每日出貨時間/每日任務時數4.設備挪動率評價每臺進出貨設備承當的任務量能否合理、達標。每臺進出貨設備每天裝卸量=出貨量進貨量/裝卸設備數*任務天數每臺進出貨設備每小時裝卸貨量=出貨量+進貨量裝卸設備數任務天數每日進出貨時數。改良對策：假設此目的數值較

12、低，表示設備利用率差，資產過于閑置。應采取積極開辟業務，添加進出貨量：或假設業務任務量不能夠擴展，那么思索將部分裝卸設備移至他用出租等。二、儲存作業指對存貨或物品做妥善保管，充分利用倉庫空間，注重庫存控制，減少資金占用，降低保管本錢，減少積壓、過期、蛻變物品的物流活動。一設備空間利用率儲區面積率=儲區面積配送中心建筑面積可運用保管面積率=可保管面積儲區面積儲位容積運用率=存貨總體積儲位總容積單位面積保管量=平均庫存量/可保管面積平均每品項所占儲位數貨架儲位數/總品項數平均每品項所占儲位數假設能規劃在0.52.0之間，即使無明確的儲位編號，也能迅速存取商品，不至于呵斥儲存、揀貨作業人員找尋困難，

13、也不會產生同一品項庫存過多的問題 二庫存周轉率這是考核配送中心貨品庫存量能否適當、運營績效的重要目的。庫存周轉率=出貨量/平均庫存量或庫存周轉率=營業額/平均庫存金額改良措施：周轉率越高，庫存周轉期越短，表示用較少的庫存完成同樣的任務，使積壓、占用在庫存上的資金減少。也就是說，資金的運用率高，企業利潤也隨貨品周轉率的提高而添加。通常可采取以下做法來提高庫存周轉率。 縮減庫存量：經過配送中心自行決議采購、補貨的時機及存貨量； 建立預測系統； 添加出貨量。三存貨管理費率庫存管理費率：衡量配送中心每單位存貨的庫存管理費用庫存管理費率庫存管理費用平均庫存量 改善對策:應對庫存管理費用的內容逐一檢討分析

14、，尋覓問題予以改良。普通庫存營理費用包括：倉庫租金。倉庫管理費用隊出庫驗收、清點等入事費、警衛費、倉庫照明費、空調費溫調溫控費、建筑物、設備及器具的維修費。保險費。損耗費蛻變、破損、盤損等費用貨品淘汰費用流行商品過時、季節性商品換季等呵斥費用損失資金費用如貨品變價損失、時機本錢損失等。例如，采取盡能夠少量、頻繁的訂貨。以減少庫存管理費用。(四)呆廢貨品率呆廢貨品率：用來測定配送中心貨品損耗影響資金積壓的情況。 呆廢貨品率=呆廢貨品件數/平均庫存量呆廢貨品率=呆廢貨品金額/平均庫存金額改善對策： 驗收時力求嚴厲把關，防止不合格貨品混入。 檢討儲存方法、設備與養護條件，防止貨品蛻變。特別是對貨品的

15、有效期管理更應注重。 隨時掌握庫存程度。特別是滯銷品的處置，減少呆廢貨品積壓資金和占用庫存。三、清點作業進展清點的目的是，經過經常定期或不定期的清點庫存，及早發現問題，以免呵斥日后出貨更大的損失。三、清點作業一清點質量 清點數量誤差率=清點誤差量/清點總量 清點品項誤差率清點誤差品項數/清點實施品項數二平均盤差品金額 平均盤差商品的金額清點誤差金額/清點誤差量 四、訂單處置作業 從接到客戶訂貨開場到預備著手揀貨之間的作業階段，稱之謂訂單處置。它包括接單、客戶的資料確認、存貨查詢、單據處置等。一訂單分析經過對日均受理訂單數、每訂單平均訂貨數量和平均訂貨單價的分析，察看每天訂單變化情況，以擬定客戶

16、管理戰略及業務開展方案。 日均受理訂單數=訂單數量/任務天數 訂單平均訂貨數量出貨量/訂單數量 日均商品單價營業額/訂單數量二訂單延遲率衡量交貨的延遲情況。 訂單延遲率延遲交貨訂單數/訂單數量 改善對策： 找出作業瓶頸，加以處理。 研討物流系統前后作業能否相互支持或同時進展，謀求作業的平衡性。 掌握庫存情況，防止缺品。 合理安排配送時間。三訂單貨件延遲率 衡量配送中心能否應實施客戶重點管理，使本人有限的人力、物力做到最有效的利用。訂單貨件延遲率=延遲交貨訂單數/訂單數量改善對策：應思索實施顧客ABC分析，以確定客戶重要性程度，采取重點管理。例如，根據按訂單資料，按客戶的購買量占配送中心營業額的

17、百分比做客戶ABC分析。盡能夠減少重要客戶延遲交貨的次數，以提高效力程度。四緊急訂單呼應率這是分析配送中心快速訂單處置才干及緊急插單業務的需求情況。緊急訂單呼應率=未超越12小時出貨訂單/訂單數量改善對策：制定快速作業處置流程及操作規程，制定快速送貨計費規范。五缺貨率衡量存貨控制決策能否合理，能否應該調整訂購點及訂購量的基準。 缺貨率接單缺貨數/出貨量 改善對策： 加強庫存管理，登錄并分析存貨異動情況，掌握采購、補貨時機，督捉供應商送貨的準時性。六短缺率短缺率= 出貨短缺數/出貨量改善對策：注重每位員工、每次作業的質量。做好每一作業環節的復核任務。五、揀貨作業是配送作業的中心環節，根據顧客的訂

18、貨要求或配送中心的作業方案，準確、迅速地將商品從其儲位或其他區域揀取出來的作業過程，揀貨時間、揀貨戰略及揀貨的準確度影響出貨質量。除極少自動化程度較高的配送中心外，大多是靠人工配合簡單機械化設備的勞動力密集作業，耗費本錢較多。揀貨作業要素包括：揀貨作業效率化的評價要素包括： 1.人均作業才干衡量揀貨的作業效率，以便找出在作業方法及管理方式上存在的問題。 人均每小時揀貨品項數=訂單總筆數/揀貨人員數*每天揀貨時間*任務天數 改善對策： 提升揀貸效率的方法是： 1揀貨途徑的合理規劃。 2儲位的合理配置。 3確定高效的揀貨方式。 4揀貨人員數量及工況的安排。 5揀貨的機械化、電子化。揀貨作業效率化的

19、評價要素包括：2.批量揀貨時間衡量每批次平均揀貨所需時間，可供日后分批戰略參考。批量揀貨時間(每日揀貨時數*任務天數)/揀貨分批次數批量揀貨時間短，表示揀貨的反響時間很快，即訂單進入揀貨作業系統乃至完成揀取所費的時問很短。它特別有利于處置緊急訂貨。揀貨作業效率化的評價要素包括：3.每訂單投人揀貨本錢 每訂單投入揀貨本錢=揀貨投入本錢/訂單數量 每件商品投入揀貨本錢揀貨投入本錢/揀貨單位累計量件數 揀貨作業效率化的評價要素包括：4.揀誤率：衡量揀貨作業質量的目的 揀誤率揀取錯誤筆數/訂單總筆數 改善對策： 降低揀誤率的主要措施是： 1選擇最合理的揀貨方式。 2加強揀貨人員的培訓。 3引進條形碼、

20、揀貨標簽或電腦輔助揀貨系統等自動化技術，以提升揀貨準確度。 4改善現場照明度。 5檢查揀貨的速度。 六、配送作業一人均作業量二車輛平均作業量三空駛率四車輛運轉情況五外車比率六配送本錢七配送延誤率七、采購作業由于出貨使庫存量逐次減少，當庫存量降到某一定點即訂貨點時，即應馬上采購補充商品。采用何種訂購方式、供應商信譽、貨品質量是進貨作業的重要環節，以防進貨發生延遲、短缺，呵斥整個后續作業的困難。 采購作業效率的評價目的：一出貨品本錢占營業額比率二貨品采購及管理總費用三進貨數量誤差率、次品率和延遲率八、配送中心運營管理綜合目的一配送中心坪效衡量配送中單位面積每平方米的營業收人產值配送中心評效=營業額

21、產值/建筑物總建筑面積二人員作業才干衡量配送中心的人員單產程度。 人員作業量=出貨量/配送中心總人數人員作業才干營業額/配送中心總人數改善對策：有效地利用省人化物流機械設備，減少配送中心從業人員，首先思索削減間接人員，尤其是當直間工比率不高時。三直間工比率衡量配送中心作業人員及管理人員的比率能否合理。直間工比率一線作業人數/配送中心總人數-一線作業人數 四固定資產周轉率衡量配送中心固定資產的運轉績效，評價所投資的資產能否充分發揚成效。 固定資產周轉率產值/固定資產總額五產出與投入平衡率判別能否維持低庫存量，與庫存的差距多大。 產出與投入平衡率出貨量/進貨量 改善對策： 產出與投入平衡率是指進出貨件數比率。而假設想以低庫存作為最終目的，且不會發生缺貨景象，那么產出與投入平衡比率最好控制在1左右，而實現整改目的的關鍵是要真實做好銷售預測 第三節 配送中心作業績效評價分析一、配送中心作業績效評價目的的分析二、顧客效力績效評價分析一、配送中心作業績效評價目的的分析一作業績效評價分析方法1.比較分析法比較分析：對兩個或幾個有關的可比數據進展對比，提示差別和矛盾。比較分析是最根本的方法，沒有比較，分析就無法開場 。1按比較對象和誰比分類 2按比較內容比什么分類 2.效果系數方法效果系數法是指根據多目的規那么原理，將所要考核的各項目的分別