1、人力資源規劃內涵一、人力資源規劃的內涵人力資源規劃的英文是Human Resource Planning，簡稱HRP。人力資源規劃，也叫人力資源方案。關于人力資源規劃的界定有很多種表述。吳國存、李新建的觀點：所謂人力資源規劃，就是企業根據開展戰略的要求，對在未來變化中人力資源的供給和需求狀況進行預測，對現有人力資源存量進行分析和規劃，制定相應的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保企業對人力資源在數量上和質量上的需求，使企業和個人獲得長遠利益的一項企業管理活動。 一、人力資源規劃的內涵續鄭曉明的觀點：所謂人力資源規劃，是指企業根據戰略開展目標與任務的要求，科學地預測、分析自己在變化的環境中的

2、人力資源的供給與需求情況，制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位獲得各種需要的人才的過程。韋恩蒙迪、羅伯特諾埃的觀點：所謂人力資源規劃，就是企業系統地評價其對人力資源的需求，以確保在必要時可以獲得所需數目且具備相應技能的員工的過程。 一、人力資源規劃的內涵續不管如何表述，以下幾點應該是不爭的事實：人力資源規劃必須以組織的總體開展戰略為根底。人力資源規劃必須以組織所處的內外環境為依據。人力資源規劃工作的內容非常豐富。人力資源規劃的目的是確保組織在需要的時間獲得所需數目且具備相應技能的員工。人力資源規劃包括人力資源的戰略規劃、人力資源的戰術規劃和人力資源的行動方案。 人力資源規劃

3、對組織而言，是非常重要的。這可通過下面的案例來說明。小案例：夏普科制造公司Sharpco Manufacturing的營銷經理馬克斯旺Mark Swann在每周經理例會上說：“我有個好消息，我們可以與麥多德公司Medod Corporation簽定一大筆合同。我們所要做的就是在一年而不是兩年內完成該方案。我告訴過他們，我們能做到。 然而，人力資源副經理琳達克蘭Linda Crane的話卻使每個人都必須面對現實。她說：“在我看來，我們現有的工人不具備按麥多德公司的標準生產出優質產品所需要的專業知識。在原來兩年的方案進度表中，我們曾方案對現有工人逐步進行培訓。但是按現在這個新的時間表，我們將不得不

4、到勞動力市場上招聘那些具備該方面工作經驗的工人。或許我們有必要進一步分析一下這個方案，看看是否確實需要這么做。如果我們要在一年而不是兩年中完成這一方案，人力資源本錢將大幅度地上升。不錯，馬克，我們能夠做到這一點，但是由于有這些約束條件，這個方案的效益會好嗎？ 二、人力資源規劃的過程外部環境與內部環境戰略規劃人力資源規劃人力資源需求預測 需求與供給比較 人力資源供給預測 供給=需求 勞動力剩余 勞動力短缺不采取行動 限制雇傭、解聘 招聘、選擇 提前退休等 培訓等1. 組織戰略規劃的步驟戰略分析 宏觀環境分析：一般遵循PEST模型進行。 中觀環境分析：就是產業環境分析。 微觀環境分析：包括組織結構

5、、組織文化和組織資源，如組織的生產能力、營銷能力、研發能力、財務能力、人力資源管理能力等。戰略選擇 戰略目標確實定 戰略選擇的總體設想 具體選擇的戰略公司層次、職能層次等戰略實施與控制 戰略實施 戰略控制 2. 人力資源規劃的步驟人力資源信息的收集人力資源需求預測人力資源供給預測確定人力資源凈需求制定人力資源規劃方案人力資源規劃的執行與評估 1人力資源信息的收集本階段主要是調查研究以取得人力資源規劃所需的信息資料，為以后的工作做準備。信息收集的內容主要有3個： 組織外部環境信息 組織內部除人力資源狀況以外的信息 組織人力資源狀況信息 2人力資源需求預測人力資源需求預測是組織為實現既定目標而對未

6、來所需員工數量和種類的預測。按時間的長短不同，可將人力資源需求預測劃分為長期預測、中期預測和短期預測。按層次不同，可將人力資源需求預測劃分為人力資源總體預測和各部門、各崗位人力資源需求預測。人力資源預測可采用各種各樣的方法略。3人力資源供給預測人力資源供給預測是確定組織是否能夠保證員工具有必要的能力以及來自何處的過程。有時可能因為無視了人力資源預測工作，導致問題產生。例：位于美國西海岸的一家大型制造公司下屬的一個新工廠正準備開工，分析家們曾認定其生產的產品需求是長期的、大量的。資金已經到位，設備也已就緒，可是兩年過去了，工廠還沒有開工。原因在于：其管理者犯了一個關鍵性的錯誤，即他們只研究了人力

7、資源的需求，而沒有研究人力資源的供給。由于在當地市場上沒有開辦新工廠所需的足夠的工人，因此，工人們在開始新的工作之前必須要接受培訓。人力資源的供給有兩個來源：一是組織內部來源；二是組織外部來源。 4確定人力資源凈需求人力資源的凈需求等于人力資源的需求減去人力資源的供給。人力資源的凈需求可正可負。人力資源的凈需求既可按部門編制，也可按類別編制。具體例子見教材112-113頁的兩個表格。 5制定人力資源規劃制定人力資源總體規劃。包括：與組織總體規劃有關的人力資源規劃目標任務的說明、有關人力資源管理的各項政策及其有關說明、組織內部人力資源供給與需求預測、外部人力資源情況與預測、人力資源凈需求及其擬采

8、取的措施等。依據人力資源的總體規劃，制定人力資源的各種具體業務方案，包括人力資源的招聘方案、晉升方案、裁員方案、培訓方案、儲藏方案等。制定相應的人力資源管理政策，這是協調人力資源供給狀況的一個有效工具，即當組織出現人力資源供不應求或供過于求時，應采用不同的人力資源政策。 在具體工作時，應注意總體規劃與各種業務方案之間的關聯性。6人力資源規劃的執行與評估人力資源規劃的執行主要包括四個步驟：實施、檢查、反響和修正。在對人力資源進行評估時，首先應考察人力資源規劃目標的合理性。在評估時，應將行動結果與方案本身進行比較，以發現差距，修正和指導今后的人力資源規劃。 由于組織內外諸多不確定因素的存在，造成組

9、織戰略目標的不斷調整，為此，人力資源規劃需要滾動地實施，并不斷修正短期的行動方案。 三、人力資源需求預測影響人力資源需求預測的主要因素人力資源需求預測的主要方法1. 影響人力資源需求預測的主要因素影響人力資源需求預測的因素有許多。既有宏觀因素，也有中觀和微觀因素。但主要影響因素有以下幾個： 組織的財務資源狀況 未來的生產經營任務和開展方案對人力資源的要求 組織現有員工的情況、定額和工作負荷情況 預期的員工流動率 提高產品或效勞的質量或進入新的行業的決策對人力資源需求的影響2. 人力資源需求預測的主要方法自下而上法Bottom-up Approach德爾菲Delphi法 零基預測法Zero-ba

10、se Forecasting本錢分析預測法趨勢分析預測法工作負荷預測法 回歸分析預測法轉換比率預測法 1自下而上法 自下而上法是先由組織中的某個層次，一般是從最低層次開始預測其人力資源的需求情況，然后上報到上一層管理部門，最終由組織的高層管理者在進行各種平衡之后，得出組織人力資源需求的總數。這種方法有一個假設，即組織中各個部門的管理者最為了解本部門的人力資源需求情況。這種方法較適合于進行人力資源需求的短期預測。 2德爾菲法 德爾菲法起源于美國的蘭德公司。它是以書面的形式分幾輪征求和匯總專家意見，依靠專家個人經驗、智力和分析能力進行預測。專家既可來源于組織內部，也可來源于組織外部。預測的精確度主

11、要取決于專家的經驗和判斷力。在運用德爾菲法時，組織應注意以下幾個問題：盡可能提供充分或完備的信息、所提出的問題盡可能地簡單、所提出的問題應在專家特長的范圍內、對問題的答復不要要求太精確。 3零基預測法零基預測法是以組織現有員工的數量為根底來預測未來組織對員工的需求。這種方法是根據組織的崗位空缺情況進行人力資源需求預測的。有兩種情況可導致組織的崗位空缺：一是因組織現有員工由于各種原因，如退休、被解聘、辭職、晉升等離開而造成的崗位空缺；二是組織因業務擴大，增加了新的就業崗位而造成的崗位空缺。究竟空缺的崗位需要不需要全部補充，組織需進行系統的分析后才能確定。 4本錢分析預測法這種方法是從本錢約束的角

12、度進行人力資源預測的方法。其計算公式為：其中，NHR是未來一段時間內組織需要的人力資源； TB是未來一段時間內組織人力資源預算總額； S是當前人均工資； BN是當前人均獎金； W是當今人均福利； O是當今人均其他支出； %是組織方案每年人力資源本錢增加的平均百分比； T是預測年限。這種方法簡單，易于操作，但它僅著眼于人力資源的本錢約束。此法只有同其他方法結合起來使用才有意義。 5趨勢分析預測法趨勢分析預測法是從組織未來開展的角度來預測其人力資源需求的。其計算公式為：其中，NHR是未來一段時間內組織需要的人力資源； a是組織現有的人力資源； b%是組織方案年均增長的百分比； c%是組織方案人力資

13、源開展與實際開展的百分比差異； T是預測年限。這種方法假設同前一個方法結合起來使用，可以收到較好的效果。 6工作負荷預測法 這種方法是根據組織的工作總量與組織中人均單位時間的工作負荷兩個指標進行預測的。其計算公式為：其中，NHR是未來一段時間內組織需要的人力資源； TP是組織在預測期內的總工作量； 是人均單位時間工作負荷量。這種方法非常簡單。7回歸分析預測法回歸分析法一般分為兩種：一是一元回歸，二是多元回歸。在此，僅講一元線性回歸法。所謂一元線性回歸，是根據人力資源需求的數據和某個影響人力資源需求的因素之間的線性關系，建立數學模型，并運用線性模型進行預測的方法。其步驟如下： 1整理數據列表 2

14、判斷自變量與因變量之間的線性關系 3建立起理論預測模型：y = a + bx 4計算理論預測值 5估計置信區間8轉換比率預測法轉換比率法是首先估計組織需要的具有關鍵技能的員工的數量，然后，以此為根底估計其所需的諸如秘書、財會等輔助人員的數量。例如：某研究院有研究開發人員420人，根據部門秘書職責、并查看歷史數據，得出部門秘書需求與研究開發人員的比率為1：60。據此，根據轉換比率法，我們可以計算出該研究院需要秘書7人。轉換比率分析法的精確性有賴于三個因素：關聯方之間關系的強度、關系提煉方法的精確性以及這種關系在將來繼續保持的程度。四、人力資源供給預測同人力資源的需求預測不同，人力資源的供給預測要

15、從兩個方面進行，即人力資源供給的內部預測和人力資源供給的外部預測。因此，人力資源供給預測的方法，也可分為兩種，即人力資源供給的內部預測法和人力資源供給的外部預測法。 1. 人力資源供給的內部預測法技能清單法馬爾可夫分析法人員核查法人員替代法1技能清單法技能清單是一個用來反映員工工作記錄和能力特征的列表見教材105頁。這些能力特征包括培訓背景、以往的經歷、持有的證書、已經通過的考試、主管的能力評價等。技能清單的一般用途包括：晉升人選確實定、管理人員的續任方案、工作調配、培訓方案與員工獎勵方案的制定、員工的職業生涯規劃以及以職業為根底的員工構成分析等。2馬爾可夫分析法這種方法本身很復雜，但我們可以

16、不研究其理論本身，僅注重其實際應用即可。這種方法的根本思想是：找出過去人力資源變動如流入、流出和晉升等的規律，以此來推測未來人力資源變動的趨勢。這種方法的應用步驟如下： 建立一個人力資源轉移矩陣； 據上述資料進行預測； 據此制定人力資源規劃。 建立一個人力資源轉移矩陣初始人數MDGW離職10M0.80.220D0.10.70.240G0.050.80.050.1500W0.010.890.1 進行預測初始人數MDGW離職10800022021444023224500544550合計10163744760 制定人力資源規劃組織應根據上述結果制定人力資源規劃，如是通過內部招聘還是通過外部招聘的方式

17、補充各類人員的缺乏。 3人員核查法 這種方法是通過組織現有人力資源的數量、質量、結構和在各職位上的分布狀態進行核查，從而掌握組織可供調配的人力資源擁有量及其利用潛力。在此根底上，評價當前不同種類員工的供給狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工對特定的培訓和開展工程的需求，幫助員工確定職業開發方案和職業通路。運用人員核查法的前提是：組織應建立人力資源信息系統，對較大規模的組織必須如此。4人員替代法這是通過一張人員替代圖來預測組織內的人力資源供給情況。在人員替換圖中，要給出部門、職業名稱、在職員工姓名、職位、員工績效與潛力等各種信息見教材106頁。這種方法多用于組織內重要職位人力資源供給的分析。

18、2. 人力資源供給的外部預測法外部供給也是組織人力資源需求的非常重要的來源。在進行人力資源外部供給預測時，需要考慮以下因素： 1本地區的人口總量和人力資源供給率； 2本地區人力資源的總體構成； 3本地區的經濟開展水平； 4本地區的教育水平，特別是各方對培訓和再就業的投入； 5本地區同一行業勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格； 6本地區勞動力的擇業心態與模式、本地區勞動力的工作價值觀等； 7本地區外來勞動力的數量與質量； 8勞動力的潛在市場情況。五、人力資源信息系統人力資源信息系統的內涵人力資源信息系統的功能人力資源信息系統的根底信息人力資源信息系統的建立1. 人力資源信息系統的內涵人力資源信息系統的英文是