1、 美國項目管理狀況（1）IT項目管理現(xiàn)狀項目管理現(xiàn)狀1994年，年，Standish Group 對于對于IT 8400個個項目（投資項目（投資250億美圓）的研究結果：億美圓）的研究結果：l項目實現(xiàn)其目標項目實現(xiàn)其目標 16% l項目需要補救項目需要補救 50% l徹底失敗徹底失敗 34%項目管理的歷史和發(fā)展項目管理的歷史和發(fā)展古代:追溯到長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠近代項目管理的萌芽:工人為20世紀50年代近代項目管理的成熟: l關鍵路線法（CPM） 杜邦公司維修 1964年l計劃評審技術 (PERT） 阿波羅登月計劃 1965年lGERT,VERT 等 現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展 歷史回顧

2、u1991年成立中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟數(shù)學研究會項目管理分會u1998年以來，我會及其全國項目管理分會、國家經(jīng)貿(mào)委培訓中心、國家外專局培訓中心等為促進中國項目管理專業(yè)人員素質的提高，舉辦項目管理培訓，啟動中國項目管理知識體系的編寫和PM資質認證（IPMP與PMP）歷史回顧u1980年代，我國已開發(fā)出了基于統(tǒng)籌法和網(wǎng)絡技術的項目管理軟件u1984，國家經(jīng)貿(mào)委在全國大力推廣18種現(xiàn)代化管理方法（包括統(tǒng)籌法、網(wǎng)絡技術）u1992，國家技術監(jiān)督局正式頒布了網(wǎng)絡計劃技術標準GB13400，成為我國第一個項目管理的國家標準； 歷史回顧u建設部為推行項目管理做了許多工作，推行了項目經(jīng)理認證、項目監(jiān)理制等，已

3、取得明顯的效益 u80年代推廣魯布格工程經(jīng)驗，引入市場競爭機制，大型建設工程采用網(wǎng)絡計劃圖進行國際招投標美國項目管理狀況（2）l項目平均預算超出項目平均預算超出90%，進度超出，進度超出120%l項目總數(shù)項目總數(shù)33%既超出預算又進度推遲既超出預算又進度推遲 l52.7% 的項目費用是原估算的的項目費用是原估算的189 %以上以上. l只有只有16.2%項目按預算和進度完成項目按預算和進度完成 l平均時間超出量是原估算的平均時間超出量是原估算的222% - 在大公在大公司，只有司，只有9% 的項目按預算，按進度完成的項目按預算，按進度完成美國項目管理狀況(3)按三個項目目標的調查按三個項目目標

4、的調查l調查者：調查者：Dr. Frame美國項目管理協(xié)會成美國項目管理協(xié)會成員員l時間：時間：1997l調查范圍：調查范圍：438位項目工作人員位項目工作人員美國項目管理狀況(4)最近參與的項目費用執(zhí)行情況：最近參與的項目費用執(zhí)行情況：l嚴重費用超支嚴重費用超支 17%l一定程度費用超支一定程度費用超支 38%l完全按預算執(zhí)行完全按預算執(zhí)行 27%l一定程度費用節(jié)余一定程度費用節(jié)余 12%l大量費用節(jié)余大量費用節(jié)余 6%美國項目管理狀況(5)最近參與的項目滿足預期規(guī)范程度最近參與的項目滿足預期規(guī)范程度l相差甚遠者相差甚遠者 29%l完全達到規(guī)范要求完全達到規(guī)范要求 51%l實際執(zhí)行超出規(guī)范要

5、求實際執(zhí)行超出規(guī)范要求 20%美國項目管理狀況(6)最近參與的項目滿足進度要求程度最近參與的項目滿足進度要求程度l嚴重拖期嚴重拖期 35%l一定程度拖期一定程度拖期 34%l按時完成按時完成 22%l一定程度提前一定程度提前 8%l大量提前大量提前 1%項目出現(xiàn)問題的常見原因組織方面出現(xiàn)問題組織方面出現(xiàn)問題對需求缺乏管理對需求缺乏管理缺乏計劃和控制缺乏計劃和控制估算錯誤估算錯誤ITIT項目管理的特點與風險項目管理的特點與風險一、概述1. IT1. IT項目的特點項目的特點2. IT2. IT項目的風險項目的風險3. IT3. IT項目的風險的對策項目的風險的對策l1 1） 一般的概念一般的概念

6、l2 2） ITIT技術技術l3 3） ITIT項目管理項目管理l4 4） 企業(yè)企業(yè)ITIT項目管理項目管理l5 5） ITIT項目監(jiān)理等項目監(jiān)理等IT項目的特點工程的隱蔽性。一般工程項目實體性很強；而IT項目則是人的智力勞動的凝結，工作成果形象性差，特別是軟件開發(fā)。對于工程“量”和“質”的考核，難度較大。與用戶結合的緊密性。IT項目源于用戶，終于用戶，終身服務于用戶。用戶的參與度直接關系到用戶最終對項目的滿意度。用戶的滿意度是項目質量的重要衡量尺度。需求的不確定性。建設IT項目的目的是滿足用戶對信息管理的需求，而用戶的需求往往并不是很明確的，或不是直接的。這就需要項目建設者（開發(fā)者）要用科學

7、的方法，如需求分析、用戶反饋、概要設計、用戶反饋、詳細設計等，不斷地去挖掘用戶的需求，最終滿足用戶需求。范圍的游動性。由于需求的模糊性，造成了項目范圍具有一定的伸縮性。有些建設內容在建設合同中難以明確界定。這給工程的合同管理帶來很大難度。更新的高速性。由于IT技術發(fā)展極快，IT項目的壽命也較短。所以，工程設計一定要具有前瞻性，無論硬件系統(tǒng)還是軟件系統(tǒng)都應留有升級換代的余地，使項目可以不斷升級。但要適度。計算機信息系統(tǒng)工程的特點先進的成熟技術綜合：多學科結合的知識體系l計算機和IT其他l應用對象/行業(yè)專業(yè)l管理l其他團隊管理與技術結合 計算機信息系統(tǒng)工程管理的特點投資大周期長高風險點科技含量高，

8、所涉及的領域寬廣 產(chǎn)品質量的隱蔽性強計算機信息系統(tǒng)工程的難點先進成熟技術綜合與技術風險結合理論與實際用戶與開發(fā)商多學科結合的知識體系l計算機和IT其他l應用對象/行業(yè)專業(yè)l管理l其他團隊l計算機、IT與管理科學l用戶 l行業(yè)專業(yè)l其他全過程的整體管理與質量控制信息系統(tǒng)工程的風險Standish Group: Chaos 系統(tǒng)開發(fā)過程管理失控整體成功率/失敗率風險與成功主要因素缺陷與成本系統(tǒng)開發(fā)過程整體失控項目規(guī)模越來越大，越容易失控l小規(guī)模：l大規(guī)模：軟件失控的表現(xiàn)l交付時間大大推遲l項目經(jīng)費嚴重超支l軟件質量低劣，產(chǎn)品難以維護案例美國國防部的統(tǒng)計， 其項目有80%處于失控狀態(tài)。l經(jīng)費超支：平

9、均超支145%l進度失控情況：180%。 當時流行一句話“90，90”， 即當一個項目聲稱完成了90%以后， 還由90%的工作要做。l質量低劣： 在忍受經(jīng)費超支、 進度落后的折磨后， 完成的軟件質量很差， 無法維護。美國稅收系統(tǒng)l美國的稅收系統(tǒng)是60年代開發(fā)的， 費用超支80%。 90年代美國稅收制度改革， 需要調整稅收軟件時發(fā)現(xiàn)： 該系統(tǒng)編碼混亂， 沒有明確的文檔， 無法升級， 導致美國每年預計損失500億美元的稅收。IBM360系統(tǒng)lIBM360系統(tǒng)的開發(fā)失敗， 總設計師引咎辭職，到大學教書。 他后來總結了360系統(tǒng)失敗的經(jīng)驗， 寫出了著名的神秘的人月一書， 提出了對加人、加班的思考： 當

10、一個項目出現(xiàn)問題時， 自然會想到用加班、增加人手來解決； 可當新人加入項目后， 由于對項目不熟悉， 反而會使項目產(chǎn)生更多的錯誤。整體成功率Standish，group: Chaos 350 IT 高層經(jīng)理83080項目 大公司 230萬美元/項目中型公司130萬美元/項目成功率：16.3%失敗率: 31%= 810億美元/年整體成功率ERP項目的成功率：10%系統(tǒng)開發(fā)風險的具體表現(xiàn)需求識別不足錯誤資金估算和進度計劃新技術的風險項目管理缺陷缺乏高級IT管理人員和高級技術人員服務商質量低其他需求識別不足比例：51%解決：加強與客戶的溝通錯誤資金估算和進度計劃比例：48%解決：積累歷史數(shù)據(jù)高新技術風

11、險比例：45%解決：慎重采用新技術實例： 一個MIS項目采用了Oracle6數(shù)據(jù)庫。 在開發(fā)過程中，Oracle7發(fā)布了， 項目經(jīng)理冒失地將Oracle升級后，發(fā)現(xiàn)由于不兼容的原因， 有30%的數(shù)據(jù)無法使用。 起初想通過修改數(shù)據(jù)解決問題， 后來發(fā)現(xiàn)工作量太大， 又決定將數(shù)據(jù)導回到Oracle6。 可是當數(shù)據(jù)導回后發(fā)現(xiàn)， 由于前面已經(jīng)修改了不少數(shù)據(jù)， 這些數(shù)據(jù)在Oracle6中又無法使用了。缺乏高級IT管理人員和高級技術人員比例：42%解決：項目團隊的組成l在該領域中高級IT管理人員作項目經(jīng)理l有相當?shù)募夹g能力和經(jīng)驗的人做總設計師，確定在項目中的工作時間。服務商質量低比例：42%問題l開發(fā)商l監(jiān)

12、理l產(chǎn)品供應商l其他資質與考核成功因素Standish group: Standish group: 未完成的航線未完成的航線用戶的參與19高層管理支持16明確的需求分析15項目計劃管理11切合實際的預測10更小的里程碑9勝任的工作人員8所有權6清晰的前景和目標3能力、專注的團隊3總計100管理與技術中國與印度的對比在美國項目管理缺陷比例：42%解決：項目管理和質量保證系統(tǒng)綜合項目管理的主要目標l質量控制l經(jīng)費控制l時間控制系統(tǒng)綜合的質量系統(tǒng)綜合的質量定義缺陷與成本分析質量的度量定義產(chǎn)品或服務滿足規(guī)定需求的特征的總和質量概念既是主觀的， 也是客觀的l達到用戶的要求就是高質量的l質量是可度量的缺

13、陷什么是缺陷l交付給最終用戶之后發(fā)現(xiàn)的質量問題缺陷的產(chǎn)生l設計活動引入的缺陷占過程中出現(xiàn)的所有缺陷數(shù)量的50%-65%缺陷的排除l技術評審與監(jiān)理可以有效發(fā)現(xiàn)75%的設計錯誤缺陷與成本在設計階段改正1個貨幣單位在測試之前改正6.5個貨幣單位在測試時改正15個貨幣單位在發(fā)布后改正60-100個貨幣單位質量適度通常， 隨投入的增長， 軟件的缺陷會減少， 但缺陷不會總是隨著投入的增加而成比例的減少， 因此， 應該確定能夠接受的缺陷、成本所處的范圍缺陷與成本成本COLLARD，ROSS軟件測試與質量能夠保證1997時間糾正的成本（美元）用戶需求100-1000編碼、單元測試1000系統(tǒng)測試7000-80

14、00驗收測試10000-100000完成1000000風險的認識增強風險意識l聽不到失敗/風險l看不見失敗/風險l從不說失敗/風險l風險識別l風險分析與評估l過程的整體管理控制風險系統(tǒng)綜合管理誰要風險誰的失敗誰的損失誰的成功誰要加強管理l用戶-企業(yè)l開發(fā)商l監(jiān)理l其他中介機構等ITIT項目的風險的對策項目的風險的對策一般的概念一般的概念企業(yè)企業(yè)ITIT項目管理項目管理企業(yè)企業(yè)ITIT項目監(jiān)理項目監(jiān)理企業(yè)企業(yè)ITIT項目治理等項目治理等二、項目管理概述項目項目項目管理項目管理項目管理與其他學科關系項目管理與其他學科關系項目管理的發(fā)展項目管理的發(fā)展項目利益相關者項目利益相關者項目管理與項目產(chǎn)品的生

15、命周期、階段和過程項目管理與項目產(chǎn)品的生命周期、階段和過程項目生命周期、階段、過程與進展評價項目生命周期、階段、過程與進展評價1、項目的定義由一組有起止日期的、相互協(xié)調的受控活動組成的由一組有起止日期的、相互協(xié)調的受控活動組成的獨特獨特過程過程，該過程要達到符合包括時間、成本和資，該過程要達到符合包括時間、成本和資源的約束條件在內的規(guī)定源的約束條件在內的規(guī)定要求要求的目標。的目標。一個單個項目可以是一個大項目的組成部分l對某些類型的項目，項目的目標和產(chǎn)品特性要隨項目的進展逐步精確和確定l一個項目的結果可以是一個或幾個項目產(chǎn)品l組織是臨時的，并且只存在于項目壽命期內l項目活動之間的相互關系可能是

16、復雜的。項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。 項目產(chǎn)品項目產(chǎn)品在項目產(chǎn)品范圍中定義，并要提交給顧在項目產(chǎn)品范圍中定義，并要提交給顧客的產(chǎn)品。客的產(chǎn)品。注注:隨項目的進展，項目范圍可能要修改。隨項目的進展，項目范圍可能要修改。軟件、信息系統(tǒng)、MIS、DSS、ERP等系統(tǒng)項目計劃項目計劃為達到項目目標而對其所需工作進行總為達到項目目標而對其所需工作進行總體安排的文件。體安排的文件。注注1:項目計劃通常應包括或引用項目的項目計劃通常應包括或引用項目的質量計劃。質量計劃。注注2:項目計劃也包括其它計劃，如組織項目計劃也包括其它計劃，如組織結構、

17、資源、進度和預算。結構、資源、進度和預算。項目工程項目IT項目lMIS、DSS、ERPlCIMSl前期咨詢：BPRl軟件：lMESlERPlMIS與DSSlCADl硬件l網(wǎng)絡l服務器l自動化設備公司改制項目融資項目行業(yè)：建筑、制造、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、金融、電子、紡織、交通、性質：研制、技改、引進、風險投資、產(chǎn)品開發(fā)、轉包生產(chǎn)、組織活動、項目與連續(xù)性運作一類是連續(xù)不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作運作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目項目”(Projects)，如企業(yè)的技術改造活動、一項環(huán)保工程的實施。項目的基本屬性項目的基本屬性

18、項目的主要屬性獨特性獨特性 / 一次性一次性目標的確定性目標的確定性 / 多目標屬性多目標屬性生命周期屬性生命周期屬性活動的整體性活動的整體性 / 相互依賴性相互依賴性沖突屬性沖突屬性開發(fā)和實施的漸進性。開發(fā)和實施的漸進性。組織的臨時性和開放性。組織的臨時性和開放性。成果的不可挽回性成果的不可挽回性2、項目管理項目管理的概念項目管理的特點不同層次項目的管理項目管理的主要內容項目管理的定義項目管理項目管理：以項目為對象，在一個連續(xù)的過程中為達到項目目標，對項目所有方面所進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。（國際標準國際標準 ISO 10006 ISO 10006 質量管理質量管理-項目管理的質量

19、指南）項目管理的質量指南）項目管理項目管理:,在項目的活動應用知識、技能、工具和技術，以實現(xiàn)項目的需求。完成項目管理通過應用下列過程：啟動、計劃編制、執(zhí)行、控制和收尾。項目團隊負責管理項目工作，這些工作通常涉及：l對范圍、時間、成本、風險和質量的競爭性需求l有不同需求和期望的項目干系人l需求的確認項目管理的過程是相互交叉作用的。這是由于在整個生命周期中項目存在并需要漸進明細，而且對項目了解得越多，對項目的管理就會越好（PMPOK-PMPOK-項目管理知識體系指南項目管理知識體系指南 ）項目管理和項目管理和其它學科領域的關系其它學科領域的關系一般管理知識與實踐一般管理知識與實踐應用領域知識與實踐

20、應用領域知識與實踐項目管理的知識與實項目管理的知識與實踐踐項目管理知識體系項目管理和項目管理和其它學科領域的關系其它學科領域的關系項目管理中許多知識都是獨一無二的，或者說幾乎是獨一無二的（如，關鍵線路分析和工作分層結構）。項目管理知識體系與一般管理在許多領域是互相交迭的，如計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制、財務、人力資源管理等應用領域軟件開發(fā)、企業(yè)信息管理建設、工程建筑、工農(nóng)業(yè)領域、金融服務業(yè)、研究、企業(yè)管理、企業(yè)改制等 項目管理知識體系項目管理知識體系( (項目管理的項目管理的知識結構知識結構) )國際與國家標準國際與國家標準: : 項目管理的質量指南項目管理的質量指南等等國際項目管理協(xié)會的體系

21、國際項目管理協(xié)會的體系美國項目管理學會的體系美國項目管理學會的體系(PMPBOK)(PMPBOK)國家勞動保障部的體系國家勞動保障部的體系IT項目管理內容-九大知識體系項目整體管理項目的范圍管理項目的時間管理項目的成本管理項目的質量管理項目的人力資源管理風險管理項目的溝通項目的采購與合同管理國際項目管理知識體系美國美國PMI項目管理的知識體系項目管理的知識體系lPMBOK (Project Management Body of Knowledge)l九個知識領域歐洲歐洲IPMA項目管理能力基礎項目管理能力基礎lICB (IPMA Competence Baseline)l42個知識和實踐元素，

22、其中核心元素28個，增加元素14個。項目管理的九大知識體系項目管理的九大知識體系3、項目管理的層次戰(zhàn)略計劃（strategic plan）計劃（program）項目（project）子項目（subproject） 項目單個項目(project)計劃（programprogram）項目組合管理（項目組合管理（Project Portfolio Project Portfolio ManagementManagement）項目成組管理（項目成組管理（Group Project Group Project ManagementManagement）子項目（子項目（subprojectsubproje

23、ct）企業(yè)項目管理（EPM）計劃（計劃（programprogram）一系列以相互協(xié)調方式管理以獲得按單個項目管理無法達到利益的項目的集合，許多計劃也包括持續(xù)運作的成分。電子企業(yè)的計劃經(jīng)理（program manager） ，既負責每一獨立產(chǎn)品的市場投放和服務（多個項目），又要負責眾多產(chǎn)品市場投放和服務的總體協(xié)調（持續(xù)運作）。企業(yè)IT項目管理：計劃可能會包括一系列重復的或循環(huán)性的工作，如：公用事業(yè)往往會提到每年度的“市政建設項目計劃”就是一個涉及很多項目的持續(xù)進行的經(jīng)營運作。 出版發(fā)行一種報紙或雜志也是計劃。期刊雜志本身就是一種持續(xù)性的工作，但每一期卻是獨立的項目。計劃（計劃（programp

24、rogram）多個項目管理大型復雜項目管理子項目（子項目（subprojectsubproject）項目常常可以被分解為更易管理的單元或子項項目常常可以被分解為更易管理的單元或子項目，而子項目常常可以由外部企業(yè)承包或項目執(zhí)目，而子項目常常可以由外部企業(yè)承包或項目執(zhí)行組織中的其它職能單位完成，子項目被看成典行組織中的其它職能單位完成，子項目被看成典型的項目并按照項目管理模式進行管理。型的項目并按照項目管理模式進行管理。基于項目過程的子項目，如一個單個的項目階基于項目過程的子項目，如一個單個的項目階段：可行性研究、需求分析；段：可行性研究、需求分析；根據(jù)對專業(yè)的要求劃分的子項目，如在建筑項根據(jù)對專

25、業(yè)的要求劃分的子項目，如在建筑項目中的管道安裝或電器的安裝，目中的管道安裝或電器的安裝，ITIT建設中的網(wǎng)絡建設中的網(wǎng)絡建設；建設；包括技術的子項目，如一個軟件開發(fā)項目中的包括技術的子項目，如一個軟件開發(fā)項目中的過程自動測試。過程自動測試。項目組合管理（項目組合管理（Project Project Portfolio ManagementPortfolio Management）項目組合管理是指對項目或大型項目投資的選擇和支持，這些對項目和大型項目的投資受該組織的戰(zhàn)略計劃和可用資源支配。企業(yè)項目管理（EPM）按項目進行管理（Manegement By Project）計劃（Program）l多

26、個項目管理l大型復雜項目管理戰(zhàn)略計劃（Strategic Plan）企業(yè)項目管理（EPM）開發(fā)商的項目管理企業(yè)的項目管理監(jiān)理的項目管理咨詢的項目管理企業(yè)IT治理的管理企業(yè)IT系統(tǒng)的戰(zhàn)略企業(yè)IT項目管理時間：戰(zhàn)略、項目、開發(fā)、實施階段：概念階段、開發(fā)階段、實施階段、收尾階段、跟蹤與后評價范圍：目標：案例：成功因素Standish group: Standish group: 未完成的航線未完成的航線用戶的參與19高層管理支持16明確的需求分析15項目計劃管理11切合實際的預測10更小的里程碑9勝任的工作人員8所有權6清晰的前景和目標3能力、專注的團隊3總計100企業(yè)IT項目管理一把手原則用戶參與

27、的原則主動/被動技術/管理4、項目組織管理項目管理組織l項目管理組織的特點l項目管理的組織形式人力資源管理與人員有關的過程人決定項目的質量和成功。與人員有關的過程旨在創(chuàng)建一種人員能快速有效地為項目做貢獻的環(huán)境。這些過程如下:l項目組織結構界定:確定一個經(jīng)過優(yōu)化、適合項目需要的組織結構，包括明確在項目中的角色，權限和職責；l人員分配:選配具有相應能力的人員以適應項目的需要，WBS/OBS，責任矩陣；l項目團隊建設:開發(fā)個人和項目組的技能和其它能力，促進項目的執(zhí)行。項目組織結構確定通常應按發(fā)起組織的方針及項目的具體條件確定項目的組織結構項目組織結構應設計為有利于項目的所有的參與者之間的溝通和合作關

28、鍵角色、權限和責任的分配：l項目經(jīng)理l會計l質量體系l監(jiān)控部門應制訂計劃并定期評審項目組織結構的有效性和適應性。組織管理“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。”美HaroldKoontz項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織項目管理的組織形式職能型組織形式項目型組織形式矩陣型組織形式網(wǎng)絡型組織形式其他：復合性組織、虛擬等職能型組織職能型組織 項目型組織項目型組織弱矩陣型組織弱矩陣型組織 平衡型矩陣組織平衡型矩陣組織強矩陣型組織強矩陣型組織 復合性組織復合性組織 網(wǎng)絡型網(wǎng)絡型組織

29、組織組織結構對項目的影響 職能型組織機構職能型組織機構項目以企業(yè)現(xiàn)有職能部門作為承擔項目的主體。一個項目可用一個部門完成，也可能多個部門完成。項目成員可以兼職或專職從事項目任務，專職人員通常也是臨時的。而兼職人員在從事項目任務的同時，還需從事日常的職能工作。視項目的規(guī)模，項目經(jīng)理通常由公司副總、部門經(jīng)理或工程技術人員擔任。職能型組織適合進行企業(yè)的內部項目，通常運用這種組織形式的企業(yè)是工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)。優(yōu)點：組織的靈活性可使項目的人力資源始終保持與項目的任務范圍和工作負荷相匹配。專業(yè)化的分工有利于提高資源的利用率。從而避免人力資源的浪費。缺點：項目團隊的輪廓模糊和約束力薄弱，從而影響項目團隊的

30、效能，造成項目工作的職責和工作程序模糊和影響項目的的進度和目標。對客戶的需求變化反映遲鈍。一個部門內多個項目時資源平衡的困難，一個項目多個部門完成時跨部門溝通困難項目目標與職能目標的矛盾。項目型組織機構項目型組織機構項目型組織機構部門全部安項目進行設置，式一種單目標的長治組織方式。項目經(jīng)理可以組織內外的資源。適用于多個相似項目的單位，以及長期、大型、重要、復雜項目。優(yōu)點是從事項目的綜合能力強，能快速、有效地對項目目標變化和客戶需求變化做出反應。缺點是經(jīng)濟效益低。由于項目團隊成員是專職人員，資源的閑置費用需分攤到項目費用中。另外，各種專業(yè)人員均需配置到每一個項目團隊，造成人力資源的浪費，臨時性項

31、目結束后項目組成員的工作保障問題、各部門的橫向聯(lián)系少。矩陣型組織機構矩陣型組織機構矩陣型組織機構是職能型組織機構和項目型組織機構的混合。在縱向上具有職能型組織機構的特點，在橫向上具有項目型組織機構的特點，故命名為矩陣型組織機構。適用于項目需利用多個部門的稀缺資源，稀缺資源又不必全職用于單一項目的情況。優(yōu)點：矩陣型組織機構既有項目型組織機構注重項目效能和客戶的特點，又保留了職能型組織機構的專業(yè)化分工和資源與任務匹配的特點在矩陣型組織機構中，項目經(jīng)理對項目的目標實現(xiàn)負責，而職能部門經(jīng)理負責為項目的實施提供所需資源。項目經(jīng)理是企業(yè)與項目客戶的媒介，同時又是項目的組織者。有利于克服職能型和項目型的弱點

32、。缺點：項目團隊成員具有雙重領導，在行政上受部門經(jīng)理領導，在項目工作上受項目經(jīng)理領導，處理不好責任不明，易發(fā)生沖突。公司根據(jù)市場和客戶的需求，根據(jù)項目規(guī)模對資源的要求靈活組建項目團隊。 項目經(jīng)理項目經(jīng)理的責任 明確項目目標及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機構招募項目組成員，建設項目團隊獲取分配項目所需資源領導項目團隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進展及時對項目進行控制處理與項目相關者的各種關系l（包括：- 顧客及其它利益相關者；- 支持項目的發(fā)起組織的有關職能部門，特別是負責監(jiān)控項目的職能部門，如進度計劃，質量和成本的管理的職能部門。項目考評與項目報告合格項目經(jīng)理的基本要求良好的職業(yè)道德

33、知識和經(jīng)驗系統(tǒng)的思維能力綜合的管理及決策能力（計劃組織指揮協(xié)調與控制等）創(chuàng)新能力身體健康能力考核因素能力考核，能力知識經(jīng)驗個人素質是其基本定義對企業(yè)對企業(yè)ITIT項目管理經(jīng)理的知識、經(jīng)驗與個人素質項目管理經(jīng)理的知識、經(jīng)驗與個人素質的要求的要求IPMP的能力考核因素基本能力：管理，項目和項目管理，項目背景和利益相關者，系統(tǒng)方法和項目管理，項目管理實施，項目目標，項目成功與失敗的準則，項目階段，項目生命期，標準與指南 社會能力：洞察力，激勵，社會化結構，小組和團隊，學習型組織，自我管理，領導藝術，沖突管理，特殊交流狀況 方法能力：項目結構，過程和時間管理，資源管理，成本管理，財務管理，實施測量和項

34、目進展，項目控制，多項目管理，創(chuàng)新技術，解決問題 組織能力：公司和項目組織，質量管理，合同管理，構型和更改文檔管理，項目開始，風險管理，項目信息系統(tǒng)報告，項目結束和評估，人員管理 個人素質：溝通能力；首創(chuàng)精神，務實，熱情，激勵能力；聯(lián)系的能力，開放性；靈敏，自我控制，價值鑒賞能力，樂意負責任，人格誠實；解決沖突，辯論文化，公正；解決問題能力，全面思考，公正；忠誠，堅強，樂于助人；領導藝術 總體印象：常理（常識），邏輯和系統(tǒng)，語言文字表達能力，綜合能力，明晰，技能，知識水平，經(jīng)歷（閱歷） 關于國際項目管理專業(yè)資質認證關于國際項目管理專業(yè)資質認證（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1985

35、)（2）IPMA的 ICB與IPMP,1996(1987,1993)（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中國勞動部的認證體系（5）其他項目的三坐標（三重約束）質量質量功能要求有限預算費用費用完成期限時間時間目標目標項目經(jīng)理能力的三坐標項項目目管管理理業(yè)業(yè)務務技技能能技技術術背背景景目標目標利益相關者利益相關者積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的執(zhí)行或項目的成功其利益會受到正面或反面影項目的執(zhí)行或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織。響的個體和組織。項目管理團隊必須識別哪些個體和組織是項目的干系項目管理團隊必須識別哪些個

36、體和組織是項目的干系人，確定他們的需求和期望，然后設法滿足和影響這人，確定他們的需求和期望，然后設法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。對項目干系人的些需求、期望以確保項目能夠成功。對項目干系人的識別通常是非常困難的識別通常是非常困難的，非常重要，非常重要。l項目經(jīng)理-負責管理項目的個人，企業(yè)、或開發(fā)商；。l消費者，如IT項目的：領導和各部門的使用者；l業(yè)主，如發(fā)起該項目的組織，公司董事會、總經(jīng)理；l提供資金者，如公司、政府、金融機構；l承包商，為項目組織提供產(chǎn)品的組織，IT項目的開發(fā)商；l合伙人，如合資企業(yè)的項目合作者；l社會，如司法或執(zhí)法機構和廣大公眾；5、項目的階段與生命周期項目

37、管理過程項目管理過程項目產(chǎn)品生命周期項目產(chǎn)品生命周期項目管理過程與項目產(chǎn)品生命周期項目管理過程與項目產(chǎn)品生命周期項目由多個過程組成，過程是產(chǎn)生結果的一系列行動，項目的過程是由人來完成的，通常大致可以分為兩類：l 項目管理過程：描述、組織和完成項目的各項工作。項目管理的過程在大多數(shù)時候對多數(shù)項目都是適用的l 項目產(chǎn)品導向型過程：確定并創(chuàng)造項目產(chǎn)品。產(chǎn)品導向型過程常常是通過項目生命周期來進行定義，并且在不同的應用領域會有所不同項目管理過程和產(chǎn)品導向型過程在整個項目中會相互重疊、相互作用。如果缺乏對如何制造產(chǎn)品的基本了解，我們就無法確定項目的范圍。項目階段和項目過程項目階段和項目過程一個項目是一個過

38、程，該過程可以劃分為許多互相依賴的子過程。以一種有序的和循序漸近的方法（在某些情況下）完成子過程序列可能要求將子過程劃分為階段。對負責項目的組織來說“劃分階段”提供了一種監(jiān)控目標實現(xiàn)和評定相關風險的方法，以逐步實現(xiàn)承諾。在項目壽命期內可能會出現(xiàn)階段交叉。項目過程已經(jīng)被劃分為2類:l項目管理過程l項目產(chǎn)品有關的過程 項目過程項目概念階段項目開發(fā)階段項目實施階段項目收尾階段項目跟蹤與后評價項目產(chǎn)品的生命周期軟件開發(fā)和升級的螺旋型模型BOCHM、BARRY，IEEE計算機，1988年5月，第5期P61-72項目管理過程與過程組和知識領域的相互關系項目管理過程與過程組和知識領域的相互關系啟動計劃執(zhí)行控

39、制收尾項目綜合管理項目計劃編制項目計劃執(zhí)行綜合變更控制項目范圍管理啟動范圍計劃范圍定義范圍確認范圍變更控制項目時間管理活動定義、活動排序、活動時間估算、進度計劃編制進度控制項目成本管理資源計劃成本估算成本預算成本控制項目質量管理質量計劃質量保證質量控制人力資源管理組織計劃人員獲取團隊發(fā)展項目溝通管理溝通計劃信息發(fā)布績效報告行政收尾項目風險管理風險管理計劃風險識別風險對策風險監(jiān)控項目采購管理采購計劃詢價準備詢價、比選合同管理合同收尾項目管理過程與過程組和知識領域的相互關系項目管理過程與過程組和知識領域的相互關系啟動計劃編制實施控制收尾1.項目綜合管理1.1 項目計劃編制1.2項目計劃執(zhí)行1.3綜

40、合變更控制2.項目范圍管理2.1啟動2.2 范圍計劃編制2.4范圍核實2.3 范圍定義2.5范圍變更控制3.項目時間管理3.1 活動定義3.5進度控制3.2 活動排序3.3 活動歷時估算、3.4 進度計劃編制4.項目成本管理4.1 資源計劃編制4.4成本控制4.2 成本估算4.3 成本預算5.項目質量管理5.1 質量計劃編制5.2 質量保證5.3質量控制6.項目人力資源管理6.1 組織計劃編制6.3 團隊發(fā)展6.2 人員獲取7.項目溝通管理7.1溝通計劃編制7.2 信息發(fā)布7.3 績效報告7.4 管理收尾8.項目風險管理8.1 風險管理計劃8.6 風險監(jiān)控8.2 風險識別8.3 風險定性分析8

41、.4 風險定量分析8.5 風險應對計劃編制9.項目采購與合同管理9.1 采購計劃編制9.3 詢價9.6 合同收尾9.2 詢價計劃編制9.4 供方選擇9.5 合同管理項目過程準備過程準備過程計劃過程計劃過程控制過程控制過程執(zhí)行過程執(zhí)行過程收尾過程收尾過程某一階段中各過程的交叉在一個階段中過程分組的重疊時間活動進展程度初始過程初始過程計劃過程計劃過程執(zhí)行過程執(zhí)行過程控制過程控制過程收尾過程收尾過程項目各個階段的交互作用準備過程準備過程計劃過程計劃過程控制過程控制過程執(zhí)行過程執(zhí)行過程收尾過程收尾過程準備過程準備過程計劃過程計劃過程控制過程控制過程執(zhí)行過程執(zhí)行過程收尾過程收尾過程設計階段設計階段實現(xiàn)階

42、段實現(xiàn)階段階段之間相互影響階段之間相互影響過程相互作用過程相互作用 在每個過程組中，各個過程通過他們的輸入和輸出進行聯(lián)系。我們可用下列術語描述每一個過程：輸入將要執(zhí)行的文檔或可文檔化的項目；工具和技術由輸入產(chǎn)生輸出的途徑（各種方法）輸出某一過程的結束，可以是文檔或可文檔化的項目。范圍-啟動范圍啟動到計劃編制過程計劃編制過程計劃編制過程計劃編制過程計劃編制過程核心過程范圍范圍計劃編制時間活動定義時間活動排序時間進度計劃編制時間活動歷時估算范圍范圍定義成本資源計劃編制成本成本成本估算成本預算綜合管理風險風險管理計劃編制項目計劃編制輔助過程質量質量計劃編制人力資源組織計劃編制人力資源人員獲取采購采購

43、計劃編制采購詢價計劃編制溝通風險風險風險風險溝通計劃編制風險識別風險定性分析風險定量分析風險應對計劃執(zhí)行過程控制過程到計劃編制過程到執(zhí)行過程到收尾過程控制過程溝通績效報告綜合管理綜合變更控制輔助過程范圍范圍確認范圍范圍變更控制時間進度控制成本成本控制質量質量控制風險風險監(jiān)控來自執(zhí)行過程收尾過程收尾過程采購溝通合同收尾管理收尾來自控制過程選擇機會識別項目項目建議書立項可行性研究項目論證項目許可啟動項目規(guī)劃項目實施項目驗收項目收尾項目后評估項目全過程管理概念階段及其核心工作明確需求、策劃項目調查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標進行可行性研究明確合作關系風險分析擬訂戰(zhàn)略方案進行資源測算提出組建項目組方案提出項

44、目建議書獲準進入下一階段C概念階段完成工作量C D E F時間開發(fā)階段及其核心工作確定項目組主要成員項目最終產(chǎn)品的范圍確定實施方案研究項目質量標準的確定項目的資源保證項目的環(huán)境保證主計劃的制訂項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預算項目的工作結構分解（WBS）項目政策與程序的制訂風險評估確認項目有效性提出項目概要報告獲準進入下一階段D 開發(fā)階段完成工作量C D E F時間實施階段及其核心工作建立項目組織建立與完善項目聯(lián)絡渠道實施項目激勵機制建立項目信息控制系統(tǒng)建立項目工作包，細化各項技術需求執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務指導/監(jiān)督/預測/控制：范圍、質量、進度、成本解決實施中的問題E 實施階段完成工作

45、量C D E F時間結束階段及其核心工作F結束階段完成工作量C D E F時間6 6、企業(yè)、企業(yè)ITIT項目整體管理項目整體管理項目計劃編制項目計劃編制-整體和協(xié)調所有項目計劃來生成一份連貫一致的文檔。項目計劃執(zhí)行項目計劃執(zhí)行-通過執(zhí)行項目計劃所包含的活動來執(zhí)行項目計劃。整體變更控制整體變更控制-協(xié)調整個項目的變更。項目整體管理的概念項目整體管理的概念 項目整體管理是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調和配合所開展的整體性和全局性的項目管理工作和過程。項目整體管理的主要工作包括如下幾個方面： 1項目整體計劃的制定 2項目整體計劃的實施 3項目變動的總更控制 1項目工期與成本的整體管理 2項目工期

46、與質量的整體管理 3項目成本與質量的整體管理 4項目進度、成本、質量與資源的整體管理 5項目產(chǎn)出物與項目工作的整體管理 6項目工作與項目目標的整體管理 7項目各不同專業(yè)或部門的整體管理 8項目工作與組織日常運營工作的整體管理項目整體管理的主要應用方面項目整體管理的主要應用方面 項目整體計劃的概念項目整體計劃的概念 項目整體計劃是指，通過使用項目其他專項計劃過程所生成的結果（即項目的各種專項計劃），運用整體和整體平衡的方法所制定出的，用于指導項目實施和管理的整體性、整體性、全局性、協(xié)調統(tǒng)一的整體計劃文件。項目整體計劃編制項目整體計劃編制一、項目整體計劃的信息收集一、項目整體計劃的信息收集二、項目

47、整體計劃制定方法與工具二、項目整體計劃制定方法與工具三、項目整體計劃工作的結果三、項目整體計劃工作的結果 通常項目整體計劃前期工作主要需要搜集如下幾個方面的信息和資料： 1項目的各種專項計劃 2歷史信息與數(shù)據(jù)資料 3組織政策與規(guī)定 4限制因素與條件 5假設前提條件項目整體計劃的信息收集項目整體計劃的信息收集計劃編制過程計劃編制過程計劃編制過程計劃編制過程核心過程范圍范圍計劃編制范圍計劃編制時間活動定義時間活動銜接時間進度計劃編制進度計劃編制時間活動時間估算范圍范圍定義成本資源計劃編制資源計劃編制成本成本成本估算成本預算成本預算整體管理風險風險管理計劃風險管理計劃編制編制項目計劃編制項目計劃編制

48、輔助過程質量質量計劃編制質量計劃編制人力資源組織計劃編制組織計劃編制人力資源人員獲取采購采購計劃編制采購計劃編制采購詢價計劃編制溝通風險風險風險風險溝通計劃編制溝通計劃編制風險識別風險定性分析風險定量分析風險應對計劃 1整體項目計劃的方法整體項目計劃的方法 整體項目計劃方法都是整體各種項目管理的方法和工具而構成的。例如，對于項目工期、成本和質量三大要素整體計劃的編制就可以運用價值分析和分步整體的方法。項目整體計劃制定方法與工具項目整體計劃制定方法與工具 2項目整體管理的技能和知識項目整體管理的技能和知識 所有參與項目團隊的成員都需要運用自己的知識和技能，努力分析和評價項目的工作時間、所需資源，

49、所需預算等，以便確定出能夠達到成本限制和進度要求的項目整體計劃。項目整體計劃制定方法與工具項目整體計劃制定方法與工具 3項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)Project Management Information SystemPMIS這一工具和其中的各種計劃方法與模型在項目整體計劃編制中是非常有用的。項目整體計劃制定方法與工具項目整體計劃制定方法與工具項目整體計劃文件項目整體計劃文件 項目的批準與特許情況描述與說明 項目整體管理方法與策略的說明 項目范圍的綜述 項目工作分解結構的描述說明項目整體計劃工作的結果項目整體計劃工作的結果 項目成本、進度、責任的描述 項目各活動的工期、成本、績效基準的

50、描述 項目的重要里程碑和目標日期的描述 項目團隊關鍵成員和全體人員的描述 項目主要風險、限制、前提與預期的描述 項目專項計劃方面的描述 項目存在問題和尚需決策的描述項目整體計劃工作的結果項目整體計劃工作的結果項目整體計劃的實施項目整體計劃的實施項目整體計劃實施的管理方法和工具項目整體計劃實施的管理方法和工具 1.一般管理的方法和工具 2.相關專業(yè)技術與管理的知識和方法 3.項目工作授權系統(tǒng) 4.項目進度情況評審會議 5.項目信息管理系統(tǒng)項目變更的總體控制項目變更的總體控制 在項目整體計劃的實施中，必須開展對于項目變更的總體控制，以協(xié)調和管理好項目各要素的變更要求和各項目相關利益者提出的項目變更

51、要求。 項目變更的總體控制要求做到： 1盡量保持原有項目績效度量基準的完整性 2確保項目產(chǎn)出物變更與項目任務計劃更新的一致性 3協(xié)調各個方面的變更要求 實施績效報告項目變更的總體控制項目變更總體控制項目范圍變更控制項目進度變更控制項目成本變更控制項目質量變更控制項目風險變更控制項目合同變動控制協(xié)調整個項目變更的圖示協(xié)調整個項目變更的圖示改變、修訂或變更項目內容與文件的正式程序和辦法所構成的一種管理控制系統(tǒng)。這包括：項目變更的書面審批程序，跟蹤控制體制、審批變更的權限層級等方面的項目變更控制辦法和程序。項目變更控制系統(tǒng)項目變更控制系統(tǒng)項目配置管理是項目變更控制系統(tǒng)的一部分或一個子集。項目配置管理

52、主要是有關項目各種資源的配置和有效利用方面的管理。這種管理是由一些文檔化的正式程序構成的，借助程序可以運用技術和管理手段對各種變更的資源配置和變更的管理進行必要的指導和監(jiān)督。項目績效度量技術 全面評估出項目整體計劃的實施情況，以及它與項目整體計劃之間的差距和找出需要采取的糾偏行動。 項目計劃的修訂與更新的方法 在項目整體計劃的實施過程中，應該根據(jù)可以預見的項目變更需要，提前修訂或更新項目的成本計劃、項目工作順序的安排、項目風險應對計劃，或者是修改和調整其他的一些項目專項計劃和項目整體計劃。 1項目變更的有效控制 2項目計劃的及時更新 3項目變更的行動方案的優(yōu)化 4項目應吸取的經(jīng)驗、教訓和相關數(shù)

53、據(jù)項目變更總體控制的結果項目變更總體控制的結果7 7、企業(yè)、企業(yè)ITIT項目范圍管理項目范圍管理啟動階段啟動階段- -督促項目管理組織開始著手項目下督促項目管理組織開始著手項目下一階段的工作。一階段的工作。 范圍計劃范圍計劃- -寫出一份書面報告，作為未來項目寫出一份書面報告，作為未來項目決策基礎。決策基礎。范圍界定范圍界定- -把主要的項目工作細目分解成更小、把主要的項目工作細目分解成更小、更易管理操作的單元。更易管理操作的單元。范圍核實范圍核實- -正式認可這個項目范圍。正式認可這個項目范圍。范圍變化控制范圍變化控制- -對項目范圍的變化進行控制對項目范圍的變化進行控制。什么是范圍管理？項

54、目的范圍指項目的最終成果和產(chǎn)生該成果需要做的全部工作范圍管理包括用以保證項目能按要求的范圍完成所涉及的所有過程項目范圍是制定項目計劃的基礎如何確定項目目標？用文件形式表達項目顧主和項目干系人對項目成果和過程的明確的或隱含的需求對需求進行分析得到各方同意并以文件表達的需求就成為項目要求實現(xiàn)的目標，如質量，時間，費用目標或子項目目標項目范圍說明書說明項目目標說明交付成果的技術指標確定項目或子項目是否已完成的標準說明約束條件，工作原則及其管理策略等范圍界定-工作分解結構（WBS,Work Breakdown Structure）項目可分解為面向工作任務和活動的層次結構即工作分解結構它是按層次把項目分

55、解成子項目，子項目再分解成更小的，更易管理的工作單元（工作包、活動、任務等）。工作包（Work Package)工作包（有時也稱為活動、任務），是工作分解結構中在最低層次上的一個可交付成果工作包是特定的可交付的獨立單元，用來定義和描述工作內容，工作目標，工作結果，負責人，時間，成本和資源該可交付成果可以分配給另一位項目經(jīng)理來計劃和執(zhí)行。這可以借助于子項目來完成，因為在子項目中，工作包會被進一步分解為活動。工作分解的主要步驟：確定項目主要組成部分確定在細化了的組成部分的層次上，能否進行時間和費用的估算確定可交付成果的組成部分核對分解的正確性，包括最底層的組成部分對項目分解是否必需，定義是否清晰，

56、是否都能確定它們的進度和預算？客房裝修木作工程樓地面裝飾固定家具木飾墻面木門石材鋪飾地毯墻身裝飾吊頂裝飾墻紙鋪飾石材鋪飾玻璃工程金屬工程石膏板油工程金屬工程111用戶需求調研112用戶需求分析113網(wǎng)絡環(huán)境確認114用戶需求確認1 11 10 0確確認認用用戶戶需需求求121硬件環(huán)境準備122軟件環(huán)境準備1 12 20 0開開發(fā)發(fā)環(huán)環(huán)境境準準備備131系統(tǒng)分析132成本匯總構成設計133成本模型設計134數(shù)據(jù)采集設計135數(shù)據(jù)庫設計136報表設計1 13 30 0程程序序設設計計141文檔制作142源代碼編寫143程序測試144美工界面設計140程序開發(fā)150系統(tǒng)測試160試運行170用戶驗收

57、180項目管理1 10 00 0項項目目管管理理軟軟件件項目工作分解（WBS）圖WBS 公用模塊測試141單元模塊測試142需求調研111分析確認112交付試運行150物業(yè)管理系統(tǒng)軟件開發(fā)物業(yè)管理系統(tǒng)軟件開發(fā)100項目管理160需求分析110測試140概要設計121公用模塊設計122系統(tǒng)測試143143設計120編碼130公用模塊編碼131資料管理模塊編碼132財務管理模塊編碼133收費管理模塊編碼134134日常工作模塊編碼135系統(tǒng)安裝調試151操作手冊編寫152用戶培訓153系統(tǒng)試運行154交付驗收155單元設計123行政辦公模塊編碼136統(tǒng)計報表模塊編碼137系統(tǒng)管理模塊編碼138對工

58、作分解結構的要求應該描述可交付成果和工作內容在技術上的完成程度應該能夠被驗證和測量要為項目的整體計劃和控制提供一個完整的框架WBS契約性的WBS（CWBS），它是用于界定銷售者提供給購買者的產(chǎn)品報告級別的。通常CWBS包括的內容要比WBS的少，它用于賣方管理買方的工作環(huán)境中。組織分析結構（OBS），它是用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位。資源分析結構（RBS），每一個RBS都是與OBS不同的，通常用于給個人分配工作要素的時候。材料清單（BOM），它代表了一種級別概念，表示了制成（或裝配）一個工業(yè)產(chǎn)品所需的工具箱、零件和零部件。產(chǎn)品分析結構（PBS），它與WBS是基本相同的。PBS更廣泛

59、地應用在WBS不能妥善表達BOM內容的領域中。 產(chǎn)品分解結構（PBS）在范圍定義時，還可以將項目分解為面向成果的層次結構，即產(chǎn)品分解結構（PBS）。它用以定義項目可交付的產(chǎn)品及產(chǎn)品的組成單元組織分解結構（OBS）組織分解結構描述負責每個項目活動的具體組織單元工作分解結構（WBS）是實現(xiàn)組織結構分解的依據(jù)WBS與OBS合在一起形成的矩陣是責任圖8 8、企業(yè)、企業(yè)ITIT項目時間管理項目時間管理活動定義活動定義-確定為完成各種項目可交付成果所必須進行的各項具體活動。活動排序活動排序-確定各活動之間的依賴關系，并形成文檔。活動歷時估算活動歷時估算-估算完成單項活動所需要的單位時間量。進度計劃編制進度

60、計劃編制-分析活動順序、活動歷時和資源需求，以編制項目進度計劃。進度控制進度控制-控制項目進度的變化。時間管理過程分析過程：l整體=分解活動（工作包）-范圍管理/WBSl活動分析：完成時間、銜接關系綜合過程：l網(wǎng)絡計劃模型l關鍵路線-主要矛盾線l資源平衡l成本/工期優(yōu)化時間管理的主要內容：根據(jù)范圍規(guī)劃的成果以及項目干系人的需求，確定為完成項目所必須進行的活動（Activity)-工作包活動(Activity)是項目分解結構中確定的最底層的工作單元（工作包）或對工作包進一步分解所確定的工序找出各項活動之間的依賴（銜接）關系估計出各項活動所需要的時間根據(jù)所需要的資源和具體的條件限制，確定項目進度計