1、1第六章 戰略實施與控制2本章內容本章內容第一節第一節 戰略實施戰略實施l組織結構組織結構l高階管理者的角色高階管理者的角色第二節第二節 戰略控制戰略控制l建立戰略控制系統的步驟建立戰略控制系統的步驟l控制方法控制方法第三節第三節 幾種工具幾種工具3第一節第一節 戰略實施戰略實施戰略實施不是按圖施工戰略實施不是按圖施工l戰略實施需要有響應的組織保證（組織服務于戰略實施需要有響應的組織保證（組織服務于戰略）戰略）l戰略實施的過程是一個變革過程，高階領導發戰略實施的過程是一個變革過程，高階領導發揮著特殊的作用。揮著特殊的作用。l變革是一個全員參與的、公平的過程。變革是一個全員參與的、公平的過程。4

2、組織形式組織形式-職能制職能制l優點：專業分工；鼓勵作業標準及對專長之忠優點：專業分工；鼓勵作業標準及對專長之忠誠；利於垂直式控制及資訊交流。誠；利於垂直式控制及資訊交流。 l缺點：反應緩慢，缺彈性；而對整體目標認同缺點：反應緩慢，缺彈性；而對整體目標認同較低，易有本位主義現象；橫向資訊交流限制較低，易有本位主義現象；橫向資訊交流限制較多，對客戶服務亦受阻。較多，對客戶服務亦受阻。 l適用性：對於以生產作業為主之單位，市場環適用性：對於以生產作業為主之單位，市場環境變化少，強調效率而產品較少之機構，可採境變化少，強調效率而產品較少之機構，可採行此種結構。行此種結構。 5事業部組織 (multi

3、divisional structure)l依據各事業部的不同加以區分，各事業部間自依據各事業部的不同加以區分，各事業部間自負營虧。負營虧。l優點：責任歸屬清楚，能夠對市場快速做出反優點：責任歸屬清楚，能夠對市場快速做出反應，有利于培養人才。應，有利于培養人才。l缺點：重覆的活動易造成組織成本過高。缺點：重覆的活動易造成組織成本過高。6權力的來源l制度力量：經過正式任命，具有領導下屬之法統權制度力量：經過正式任命，具有領導下屬之法統權（職權）。（職權）。 l知識權：具有專門知識才能。知識權：具有專門知識才能。 l資源權：能分配或創造資源者、擁有豐富資源的部門資源權：能分配或創造資源者、擁有豐富

4、資源的部門具有權力，部門資源較豐富的話，可以影響其它機構。具有權力，部門資源較豐富的話，可以影響其它機構。 l決策權：有決策的實質權利。決策權：有決策的實質權利。 l聯結權：爭取他人或其他單位合作完成任務，亦是提聯結權：爭取他人或其他單位合作完成任務，亦是提高權力之方法高權力之方法7讓變革成為每個人的事l結合員工：讓員工參與公司的變革，並提出意結合員工：讓員工參與公司的變革，並提出意見，使員工有參與感並受重視。見，使員工有參與感並受重視。 l從不同地方領導：領導者必須適當地施加壓力，從不同地方領導：領導者必須適當地施加壓力，直到基領導者主動扮演領導者的角色。直到基領導者主動扮演領導者的角色。

5、l保持壓力：如果領導者不希望員工的憂患意識保持壓力：如果領導者不希望員工的憂患意識隨公司狀況變好而消逝，那麼公司就必須讓員隨公司狀況變好而消逝，那麼公司就必須讓員工建立正確的觀念，從而表現出完全符合領導工建立正確的觀念，從而表現出完全符合領導者要求的行為。者要求的行為。8公平的程序(1) 參與：邀請員工對可能影響他們的決策提出參與：邀請員工對可能影響他們的決策提出看法，同時提供他們就每個人觀點的優缺點互看法，同時提供他們就每個人觀點的優缺點互相辯論的機會。相辯論的機會。(2) 解釋：參與決策到將來可能受該決策影響的解釋：參與決策到將來可能受該決策影響的人，都必須了解決策是如何制定的。人，都必須

6、了解決策是如何制定的。(3) 期望透明化：經理人作完決策後，必須明確期望透明化：經理人作完決策後，必須明確說明遊戲規則（讓員工遵守的依據）。說明遊戲規則（讓員工遵守的依據）。9高階管理者的職責高階管理者的職責l組織者組織者-要組織要組織“活動活動”l溝通者溝通者-交流意見交流意見l仲裁著仲裁著-明確是非標準明確是非標準l決策者決策者-選擇方案選擇方案l激勵者激勵者 -傳達戰略意圖 -以實際行動激勵員工 -賦予員工工作以意義10第二節第二節 戰略控制戰略控制l管理者可以用之來監控組織、其成員的活動，管理者可以用之來監控組織、其成員的活動，並評估這些活動是否執行的有效率、有效果，並評估這些活動是否

7、執行的有效率、有效果，如果沒有，則可以適時的做更正。如果沒有，則可以適時的做更正。11戰略控制系統步驟戰略控制系統步驟1.建立績效評估的標準與目標：建立績效評估的標準與目標：l績效目標多源自於公司的策略，目的是達到較績效目標多源自於公司的策略，目的是達到較好的效率、品質、創新、顧客反應。好的效率、品質、創新、顧客反應。2.建立管理或監控系統來看看標準和目標是否達建立管理或監控系統來看看標準和目標是否達成：成：3.比較真正的績效與預期的績效目標：比較真正的績效與預期的績效目標：4.標準和目標未達到時要有修正行為：標準和目標未達到時要有修正行為：12控制方法控制方法1.財務控制：成長率、市場佔有率

8、、現金流量財務控制：成長率、市場佔有率、現金流量2.產出控制：（事業部目標：效率、品質、創新、產出控制：（事業部目標：效率、品質、創新、消費者滿意度）消費者滿意度）3.行為控制：制訂達到組織目標的規則，使組織行為控制：制訂達到組織目標的規則，使組織成員在行動時有較標準化且精準的的依歸。成員在行動時有較標準化且精準的的依歸。4.組織文化：是組織成員所共享且遵守的規則與組織文化：是組織成員所共享且遵守的規則與價值觀。價值觀。13第三節第三節 實用工具：實用工具：標桿、流程再造與績效評估標桿、流程再造與績效評估14戰略實施與業績提升戰略實施與業績提升l激勵下屬單位提升業績是公司層領導的一項主激勵下屬

9、單位提升業績是公司層領導的一項主要職責，而業績提升也是戰略成功的主要標志，要職責，而業績提升也是戰略成功的主要標志，因此，在戰略實施與控制階段，應該把這一問因此，在戰略實施與控制階段，應該把這一問題作為工作的核心。題作為工作的核心。15一、標竿管理一、標竿管理（Benchmarking）l標竿管理是一種管理上的有效工具，以衡量組標竿管理是一種管理上的有效工具，以衡量組織相對於其他組織的績效。標竿管理藉著尋找織相對於其他組織的績效。標竿管理藉著尋找與確定在某些活動、功能、流程等績效上，有與確定在某些活動、功能、流程等績效上，有最佳表現或足為楷模，或出類拔萃最佳表現或足為楷模，或出類拔萃的頂尖公司

10、，仔細地研究其所以能有如此績效的頂尖公司，仔細地研究其所以能有如此績效的原因，并將自己公司的績效表現，與這些公的原因，并將自己公司的績效表現，與這些公司的表現相比較，并進而擬定要提升到哪些公司的表現相比較，并進而擬定要提升到哪些公司績效水準的計劃，執行該計劃并監測其執行司績效水準的計劃，執行該計劃并監測其執行結果，以使組織能夠更客觀地評估其績效，更結果，以使組織能夠更客觀地評估其績效，更能浮現缺失，更能了解其他組織的表現，改進能浮現缺失，更能了解其他組織的表現，改進缺點，迎頭趕上。缺點，迎頭趕上。16標桿瞄準（標桿瞄準（ Benchmarking）的原則）的原則“我們之所以需要進行標桿瞄準，我

11、們之所以需要進行標桿瞄準，是可以借此了解我們處在的位是可以借此了解我們處在的位置，以及我們要從這個位置往置，以及我們要從這個位置往哪里去。哪里去?！?7面向外界的標桿瞄準面向外界的標桿瞄準l即與本組織或部門以外的運營方式進行比較。即與本組織或部門以外的運營方式進行比較。l可以分為兩種：可以分為兩種：寬范圍：比較范圍放大到所有其他的企業或部門；窄范圍：比較范圍限制在與本企業或組織在規模、經營理念等方面有較多相似之處的同行業競爭對手當中；18面向外界的標桿瞄準面向外界的標桿瞄準l對自我對自我 發展態勢的系統審視發展態勢的系統審視l找出更優或最優的運作方式，并理解它是如何做找出更優或最優的運作方式，

12、并理解它是如何做到的到的l關注其他組織或部門的創新與突破之處關注其他組織或部門的創新與突破之處 l把學習到的知識與心得應用于本組織或部門把學習到的知識與心得應用于本組織或部門l結果是要在組織或部門內引起實質的改進結果是要在組織或部門內引起實質的改進l這種學習與改進不是一朝一夕，而是持續不斷的這種學習與改進不是一朝一夕，而是持續不斷的19標桿瞄準的方法標桿瞄準的方法確定范圍識別出最優運營準備采集 數據進行試點訪問數據分析 學習心得匯總報告知識共享與交流在本企業的實際應用20施樂公司的物流管理施樂公司的物流管理l快速搬運工具停放位置不同?？焖侔徇\工具停放位置不同。l儲位管理能保證合理利用空間。儲位

13、管理能保證合理利用空間。l計算機管理系統和條碼自動完成數據收集。計算機管理系統和條碼自動完成數據收集。l對定單的處理，保證了搬運路線最小。對定單的處理，保證了搬運路線最小。l貨物運出報單自動化。貨物運出報單自動化。l根據貨物搬運的生產率實行獎金制度。根據貨物搬運的生產率實行獎金制度。示例示例對比恩公司的調查（非競爭對手）有以下發現：對比恩公司的調查（非競爭對手）有以下發現：21二、流程再造二、流程再造l再造再造-就是重新安排流程的環節和實現方式，就是重新安排流程的環節和實現方式，通過減少或消除不創造價值的環節，提高創造通過減少或消除不創造價值的環節，提高創造價值環節的效率，實現更高的效益。價值

14、環節的效率，實現更高的效益。22流程的定義流程的定義 是一組相互關聯的活動的集合，接受某是一組相互關聯的活動的集合，接受某種輸入，并經過轉化，產生某種輸出。種輸入，并經過轉化，產生某種輸出。InputOutput23把流程視作穿越部門的一系列步驟把流程視作穿越部門的一系列步驟填寫申購請求提交給部門經理核準提交給采購部門登錄至采購屏幕流程的描述流程的描述24l按發生順序排列的各活動；l各活動的觸發點；l決策點；l障礙與阻力；l信息的流動等等。流程描述中應包括的主要元素流程描述中應包括的主要元素25活動增值性分析活動增值性分析l非增值 如果前項活動做適當變動，此項活動是可以消除的； 可以用自動化手

15、段完成； 此項活動的消除對最終產出沒有影響。l增值 此項活動是最終客戶需要的 最終用戶愿意為這項活動付費26非增值活動示例非增值活動示例l-對客戶投訴的響應對客戶投訴的響應l-糾錯糾錯l-校對校對l-調節調節l-審核審核l-檢查檢查l-逐層報批逐層報批l-冗余的文檔冗余的文檔l-冗余的數據輸入冗余的數據輸入l-無必要的重復勞動無必要的重復勞動27三、績效評估三、績效評估l績效評估是一種重要的管理工具，被廣泛地用績效評估是一種重要的管理工具，被廣泛地用于戰略控制和業務控制之中。于戰略控制和業務控制之中。l績效指標有許多種，包括財務、效率、發展、績效指標有許多種，包括財務、效率、發展、浪費、質量等

16、等。浪費、質量等等。l這些指標往往同時使用。這些指標往往同時使用。l因此，管理正在變成日益復雜、辛苦的工作，因此，管理正在變成日益復雜、辛苦的工作，如果管理者希望績效不斷提升的話。如果管理者希望績效不斷提升的話。28評估體系的五個認識要點評估體系的五個認識要點l是一種戰略性的溝通渠道 在組織上下傳達了這樣的信息：“什么才是對于我們真正重要的東西” 映射出公司的戰略使命、定位、目標等等。這才是我們這才是我們認為重要的認為重要的東西！東西！29l組織內部的相互支持、達成共時、積極參與是十分重要的。 評價指標必須得到評估對象的廣泛理解與認同。這就需要在建立評估體系時就吸收評估對象來參與。評估體系的五

17、個認識要點評估體系的五個認識要點30l通過評估體系，可以加強必要的監控與約束。 管理者不可能把監控范圍內的一舉一動都盡收眼底。 評估體系的存在使得基于事實的管理稱為可能 ，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。 評估體系的五個認識要點評估體系的五個認識要點31l評估體系把目標、個人、活動聯系起來。 員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標。 如果員工的表現達到了評估標準，他會得到肯定或獎勵，激勵他保持下去并做得更好。評估體系的五個認識要點評估體系的五個認識要點32l從少數幾個評估標準開始，逐步發展完善。并非每一種評估標準的建立與運行都是經濟有效的。通過運行后數據采集，可以了解到評估標準的靈活度和

18、有效性。評估體系的五個認識要點評估體系的五個認識要點33l靈活性- 產品、服務的數量、質量、交付條件等能否及產品、服務的數量、質量、交付條件等能否及時調整，以適應客戶和利益相關群體的要求時調整，以適應客戶和利益相關群體的要求l決策時間l實際執行中的靈活性（事先計劃/緊急彌補等等l新產品/服務上市速度l產品/服務的模塊化程度靈活性指標靈活性指標34l財務比率 部門預算、開銷占到整個組織的百分比 凈利潤、毛利率l資產負債表 資金的來源和使用 l成本會計 按人頭的成本攤銷 按事務的成本攤銷 按產品/服務的成本攤銷財務指標財務指標35公司發展指標公司發展指標某段時間內，客戶對某種產品/服務的需求增長率

19、實際提供的產品/服務增長率與替代品供應商的增長速率進行比較36滿意度指標滿意度指標l客戶滿意度對接受本公司服務的客戶進行調查l員工/管理層滿意度對員工以及管理層的滿意度進行調查37l評估客戶對產品/服務的滿意程度 定期訪談、不定期抽樣調查 客戶抱怨跟蹤l評估員工/管理層對工作環境的滿意程度 定期訪談l領導力l組織結構l文化氛圍l決策l回報l培訓等等 雇員流動量滿意度指標滿意度指標38衡量提供某產品衡量提供某產品/ /服務過程中各種資源的利用效率：服務過程中各種資源的利用效率：每人每月提供服務次數熱線服務中心員工每人處理的電話數量 付款部門員工每人經手的發票數量 效率指標效率指標39l信譽： 一

20、個組織對所做一個組織對所做承諾的履行情況承諾的履行情況 按期交貨 及時服務l質量： 達到甚至超過達到甚至超過客戶期望的程度，并兼客戶期望的程度，并兼顧成本要素顧成本要素 市場占有率數據 工作任務一次性成功完成的比率信譽與質量指標信譽與質量指標40l完成一個流程或事務所完成一個流程或事務所花費的時間花費的時間 l最短時間l最長時間l平均時間l等待時間l加工/處理時間周期指標周期指標41l浪費- 不必要的工作或資源耗費不必要的工作或資源耗費 返工成本 糾錯耗時 審核成本 超時成本“浪費浪費”指標指標42l人力的利用程度 : 流程各環節所需的知識流程各環節所需的知識與技能水平與實際從事與技能水平與實

21、際從事該環節工作的具體員工該環節工作的具體員工現有知識與技能水平現有知識與技能水平l信息利用程度 流程各環節所需信息流程各環節所需信息是否可以及時、準確地是否可以及時、準確地得到得到人力與信息有效利用度指標人力與信息有效利用度指標43l絕對/相對l直接/間接l面向流程/面向職能部門l決策/執行l客觀/主觀評估標準的確定要結合工作任務的不同特點評估標準的確定要結合工作任務的不同特點44評估標準的產生框架評估標準的產生框架 戰略定位 價值取向價值取向 戰術目標戰術目標 評估標準評估標準評估標準是對具體的戰術目標完成程度的標識，不能太空泛 戰術目標生成自組織的戰略定位與價值取向45四、綜合記分卡四、

22、綜合記分卡我們是否我們是否 能持續改進，創造價值？能持續改進，創造價值？戰略定位戰略定位財務視角財務視角 內部經營視角內部經營視角客戶視角客戶視角創新與學習視角創新與學習視角目標目標評估標準評估標準目標目標評估標準評估標準目標目標評估標準評估標準目標目標評估標準評估標準我們給投資者帶來了什么我們給投資者帶來了什么?我們必須在哪些方面做到優秀？我們必須在哪些方面做到優秀？客戶如何評價我們？客戶如何評價我們？來源： Kaplan and Norton46示例：服務型組織的記分卡示例：服務型組織的記分卡客戶視角客戶視角創新與學習視角創新與學習視角財務視角財務視角內部經營視角內部經營視角響應速度響應速

23、度服務準確率服務準確率服務網絡建設程度服務網絡建設程度客戶聯系部門的知識水平與服務態度客戶聯系部門的知識水平與服務態度人力利用程度人力利用程度服務成本服務成本員工發展情況員工發展情況: 參加實踐參加實踐/培訓的機會；培訓的機會；內部知識與技術積累內部知識與技術積累員工士氣員工士氣 (訪談訪談/流動率流動率/缺席率缺席率)工作流程的準確性與及時性工作流程的準確性與及時性 行政管理人員占到的比率行政管理人員占到的比率47l客戶視角客戶視角l內部運營視角內部運營視角l財務視角財務視角l創新與學習視角創新與學習視角n財務n公司發展n效率n信譽n質量n周期n浪費n靈活性等等從評估指標到綜合記分卡的映射從

24、評估指標到綜合記分卡的映射48顧客財務學習過程戰略意圖內部外部核心競爭力核心技能戰略資產業務流程顧客價值經濟價值戰略價值BSC與戰略要素與戰略要素49BSC作為戰略管理系統作為戰略管理系統lBSC起初是作為一個包含一組領先和滯后指標起初是作為一個包含一組領先和滯后指標的分析系統，用以評價企業的經營活動是否朝的分析系統，用以評價企業的經營活動是否朝向既定的戰略目標演進。向既定的戰略目標演進。l人們發現，以人們發現，以BSC為基礎構建戰略管理系統時，為基礎構建戰略管理系統時，它可以幫助決策者更好地形成戰略共識，把戰它可以幫助決策者更好地形成戰略共識，把戰略展開為經營計劃和個人工作計劃，強化戰略略展開為經營計劃和個人工作計劃，強化戰略的的學習能力學習能力。50l對戰略的對戰略的“學習學習”需要以一個系統為基礎，這需要以一個系統為基礎，這個系統應該能夠在一定程度上防止高層領導隨個系統應該能夠在一定程度上防止高層領導隨意改變決策，也能夠幫助他們更好地總結經驗。意改變決策，也能夠幫助他們更好地總結經驗。l對缺乏戰略管理基礎的企業來說，從簡單的系對缺乏戰略管理基礎的企業來說，從簡單的系統開始戰略學習的進程，不失為一種合理的選統開始戰略學習的進程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是擇，或許這也正是BSC方法迅速擴散的原因。方法迅速擴散的原因。51BSC管理系統的建立管