1、1企業多元化戰略企業多元化戰略2第一節第一節 多元化戰略的類型多元化戰略的類型n一、基本概念：什么是多元化戰略？n二、企業為什么多元化？n三、多元化戰略的分類3一、基本概念：什么是多元化戰略？一、基本概念：什么是多元化戰略？n多元化戰略屬于公司級戰略(Corporate strategy)。公司級戰略主要關心兩個問題：n1、公司需要進入那些新的行業或經營領域？n2、公司管理機構怎樣管理和引導經營單位？n公司管理機構必須創造比下屬經營單位簡單相加總和更大的價值。4二、企業為什么多元化？二、企業為什么多元化？n（一）多元化的一般定義：n公司進入與自己原有經營業務相關或不相關的新的產業或經營領域。n

2、（二）多元化的程度n低度多元化：n1、單一產品：95%以上的銷售額來自同一產品；n2、主導產品：7095%的銷售額來自同一產品。5低程度的多元化n低程度多元化經營的企業都將精力集中于在某一項 或 某 主 導 業 務 上 。 如 箭 牌 口 香 糖 公 司（WMWRIGLEY TRCOMPANY），它的全部精力都放在口香糖市場。當一家公司收入超過95%的部分都來自于某一主導業務時，該公司就應該劃入單一業務型。主導業務型就是一家公司的收入中 7 0 % 9 5 % 來 自 于 某 一 業 務 。 凱 洛 格（KELLOGG）公司就是主導業務型的例子，該公司收入主要來自于早餐麥片市場。最近凱洛格推出

3、了小吃，主要是因為公司麥片部分的銷售已停滯不前。6n中等程度多元化：中等程度多元化：n3、相關多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產品，而且各個產品之間在技術、生產、渠道等方面具有相互聯系的特征；n高度多元化：高度多元化：n非相關多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產品，而且公司產品之間沒有任何聯系。7中高程度的多元化n當一家公司超過30%的收入不是來自其主導業務，且它的業務互相之間有著某種聯系時，該公司的多元化戰略就是相關型的。當這種聯系直接且頻繁時，該公司就屬于相關約束型公司。這一類型的例子有寶潔、施樂、默克等。有的公司的業務之間聯系并不多，僅僅是一部分有聯系，另一部分就沒有，如強生、

4、通用電氣、施倫貝格。相關約束型公司各項業務共享很多資源及行動。相關型多元化公司各業務在資源和資金上共享較少，而知識及核心競爭力的相互傳遞卻較多。高度多元化的公司各項業務之間沒有關系，可以稱為不相關多元化公司。8n三、多元化戰略的分類三、多元化戰略的分類n1、安索夫的多元化戰略分類水 平 型垂 直 一 體 化銷 售 與 技 術 相 關銷 售 相 關 型技 術 相 關 型同 心 圓 型混 合 型多 元 化 戰 略9n橫向多元化：也稱水平多元化，即企業利用現有市場，向水平方向擴展生產經營領域，進行產品、市場的復合開發。n縱向多元化：即企業進入生產經營活動或產品的上游或下游產業。這實際上就是縱向一體化

5、。n同心多元化：亦稱同軸多元化，指企業利用現有技術、特長經驗及資源等，以同一圓心擴展業務。同心多元化又分為：市場相關型、技術相關型、市場與技術相關型。n混合多元化：又稱非相關多元化，即企業進入與現有經營領域不相關的新領域，在與現有技術、市場、產品無關的領域中尋找成長機會。10n2、國內比較流行的多元化戰略分類裂 變 型同 變 型垂 直 鏈 型技 術 相 關市 場 相 關技 術 市場 相 關相 關 型財 務 型管 理 型無 關 型多 元 化戰 略11n從上述多元化戰略的分類中，我們可以看到：（1）相關與無關是多元化戰略的兩大類型，這已成為通行的共同標準，但對這兩大來的細分則各有不同；（2）垂直一

6、體化（縱向一體化）是否屬于多元化戰略的一類，沒有較一致的看法；（3）水平型多元化是否屬于真正的多元化經營，還值得進一步地探討。n多元化戰略的類型劃分并不是一成不變的。其分類的意義在于了解不同類型多元化戰略的不同特點，在進行戰略決策時選擇適合本企業的類型，以提高多元化經營的效率和業績。12第二節第二節 多元化戰略的動機和模式多元化戰略的動機和模式n一、企業為什么要多元化？n二、多元化戰略動機理論分析n三、多元化戰略模式的要素：起點與能力n四、多元化戰略模式的主要內容13二、多元化戰略的動機二、多元化戰略的動機n1、外部環境迫使企業選擇多元化發展n 市場勢力n 范圍經濟效益n 規避行業萎縮n 稅收

7、優勢n 政府反壟斷措施影響14n2、企業內部因素促使企業選擇多元化經營n 剩余資源n 降低風險n 降低交易成本n 目標差距n 代理理論15n三、多元化戰略模式的要素：起點與能三、多元化戰略模式的要素：起點與能力力n1、行業起點n工業先導型n貿易先導型n2、主導能力n技術主導n金融主導n綜合型16n四、多元化戰略模式的主要內容四、多元化戰略模式的主要內容能力起點技術主導金融主導綜合型工業先導貿易先導GE、HP、3M、杜邦、索尼、佳能ITT、LTV、善美集團、中國上市后多元化的工業企業薩拉索、格雷斯、大宇、中信、萬科松下、三星、長虹、海爾、TCL嘉吉、正大、四通17n1、工業先導/技術主導型n2、

8、工業先導/金融主導型n3、工業先導/綜合型n4、貿易先導/技術主導型n5、貿易先導/金融主導型n6、貿易先導/綜合型18第三節第三節 多元化戰略的效益成本多元化戰略的效益成本分析分析n一、多元化實現經濟效益的主要方式n二、影響企業多元化戰略選擇和經濟效益的模型n三、多元化戰略的正負效應n四、多元化戰略與經濟績效關系的實證研究19n一、多元化實現經濟效益的主要方式一、多元化實現經濟效益的主要方式n規模經濟(Economies of scale)n范圍經濟(Economies of scope, cost savings attributed to transferring the capabil

9、ities and competencies developed in one business to a new business without significant additional costs)20規模經濟n規模經濟(Economics of Scale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年代初，從西方經濟學中引入到我國經濟理論界中的一個概念。究其本意，規模經濟習慣上是指企業經濟規模擴大導致單位產品成本（或稱為平均成本）下降這一現象。如果企業經濟規模擴大后反而導致單位產品成本上升，則稱作規模不經濟。 21n規模經濟與規模不經濟規模最佳規模單 位

10、產 品成本LAC規模經濟規模不經濟O22范圍經濟n范圍經濟(Economies of Scope)，是指企業生產兩種或兩種以上的產品而引起的單位成本的降低，或由此而產生的節約。這與企業通過擴大產品的生產規模而使生產成本降低所獲得的規模經濟(Economies of scale)是有區別的。前者強調生產不同種類產品獲得的經濟性，后者強調的是產量規模帶來的經濟性。因此，要獲得范圍經濟，一是企業必須生產兩種或兩種以上的產品(包括品種與規格)。二是產品的單位成本由此而降低或得到節約。 23規模經濟與范圍經濟的產生 n固定成本的不可分割性和分攤 n變動投入生產率的提高 n存貨 n范圍與規模經濟的特殊來源

11、：（1）市場營銷、（2） 研究與開發、（3） 采購 24n經濟效益經濟效益單一或主導單一或主導產品經營產品經營相關多元化相關多元化 經營經營非相關多元化非相關多元化 經營經營多元化程度多元化程度25二、多元化戰略的正負效應二、多元化戰略的正負效應n1、多元化戰略的正面效應n 判斷企業多元化經營是否成功的關鍵之一就是看多元化戰略是否能夠提高企業，特別是企業股東的投資價值。26n 內部優勢效應n 風險分散效應n 協同效應n 范圍經濟效應n 信息優勢效應27n2、多元化戰略的負面效應n 管理成本n 過度投資n 跨行業補貼n 信息不對稱n 主營業務不突出28n四、多元化戰略與經濟績效關系的實證研究n1

12、、樣本范圍n 樣本企業的選擇標準是： 符合國家規定的企業集團標準； 企業在兩個或兩個以上行業內經營；樣本企業年度內沒有異常虧損。n 重慶地區有28家企業集團；為了確保實證研究的結果具有統計意義，又在中國上市公司中隨機抽取符合樣本標準的企業42家。對重慶地區的28家企業采用問卷調查和深度訪談方式，獲取計算多元化指標及經濟績效指標的相關財務數據；上市公司的數據資料通過查閱上市公司年報光盤獲取，并查閱相關時間的中國證券報以保證數據的準確性。29n2、不同行業企業多元化經營與經濟績效狀況n不同行業企業多元化程度有一定差異，企業經濟績效也不同。建材、農業、交通運輸行業企業的總體多元化程度較高，經濟績效也

13、較高；輕工業、化工、機械制造、綜合行業總體多元化程度較高，經濟績效卻較低；電子、商業行業企業非相關多元化程度較高，經濟績效卻較高。這表明，不同行業影響到企業多元化戰略的選擇，進而影響了經濟績效；企業經濟績效不僅受企業多元化程度的影響，也受到企業所在行業盈利能力的影響。 30n3、多元化程度與經濟績效關系 n 從績效指標均值看，實行低程度多元化經營企業的經濟績效要好于實行高程度多元化經營的企業； 從績效指標標準差看，高程度多元化經營企業與低程度多元化經營企業比較，經營風險降低，經營穩定性提高，體現出多元化戰略的風險分散效應； 從資產負債率看，總體多元化程度和非相關多元化程度高的企業與總體多元化和

14、非相關多元化程度低的企業比較，借貸水平能力增強，而相關多元化程度高的企業盡管降低了企業的經營風險，卻沒有因此擴大其借貸水平。31n4、多元化類型與經濟績效關系n 從經濟績效指標均值看，低度多元化企業經濟績效要好于高度多元化，而相關多元化企業經濟績效要好于非相關多元化企業； 從經濟績效指標標準差看，高度多元化和非相關多元化企業與低度多元化企業比較，經營風險較低，經營穩定性增強，體現出多元化戰略的風險分散效應。32n5、不同規模企業多元化戰略與經濟績效關系n 總資產在5億以下的企業多元化程度低于總資產在5億15億和15億以上企業，其企業經濟績效也要好于其他兩組企業；而多元化程度高的企業表現出多元化

15、戰略風險分散效應，其經營穩定性較強，借貸能力也較強。n 33第四節第四節 多元化戰略與組織結構多元化戰略與組織結構n一、組織結構n二、七種組織結構形式：n三、實施多元化戰略的組織形式n四、初步研究結論34n一、組織結構一、組織結構n組織結構：組織運行流程、規則、規定、制度和報告關系的總和。n組織設計的四大原則：n1、結構是動態的：n2、任何結構有其優劣，沒有完美的結構；n3、結構設計是一項復雜的工程；n4、結構設計往往受到利益的約束成為非經濟理性的。35n組織設計的要求：組織設計的要求：n戰略管理的要求：戰略決定組織結構n環境的要求：戰略是環境因素在組織內部管理程序的反映。結構結構戰略戰略經營

16、效益經營效益環境因素：環境因素： 市場環境市場環境 制度環境制度環境36n二、七種組織結構形式：二、七種組織結構形式：n簡單結構（適用于單一產品經營）n職能制（適用單一產品或單一產品為主導的經營）n職能制+分公司（適用單一產品為主導或多產品經營）n事業部制（適用多種產品或產業經營）n分為功能、產品、區域以及戰略事業部制n矩陣制（適用項目為中心的經營）n產品團隊制（適用產品為中心的經營）n控股公司制（適用多種產品或產業經營）37n三、實施多元化戰略的組織形式：三、實施多元化戰略的組織形式：n適合多元化戰略的基本組織形式是事業部制n（一）合作型的多產品事業部結構計劃計劃研開研開人力資源人力資源營銷

17、營銷財務財務總裁總裁產品產品A事業部事業部產品產品B事業部事業部產品產品C事業部事業部產品產品D事業部事業部38n合作型多產品事業部的組織結構特點：合作型多產品事業部的組織結構特點：n公司必須采用強有力的整合機制保證相關產品事業部之間的合作；n公司總部職能部門在制訂戰略計劃、人力資源、財務控制和營銷方面具有相當大的決策權（集權），以此促進各個產品事業部之間合作；n科研與開發一般集中在公司層面；n激勵政策主要依靠主觀判斷，強調以整個公司的效益為評價標準；n公司的組織文化強調合作精神。39n（二）以相關業務群為中心的戰略事業單位（二）以相關業務群為中心的戰略事業單位（SBU）結構：）結構：計劃計劃

18、研開研開人力資源人力資源營銷營銷財務財務總裁總裁產品事業產品事業單位單位A產品事業產品事業單位單位B產品事業產品事業單位單位C產品事業產品事業單位單位D產品產品1事業部事業部產品產品2事業部事業部 產品產品3事業部事業部40n戰略事業單位（戰略事業單位（SBU）的組織結構特點：）的組織結構特點：n加強在戰略事業單位內部的整合機制，而戰略事業單位之間是競爭關系；n公司控制和審批戰略事業單位的戰略計劃，其他管理職能主要為基層提供咨詢服務；n戰略事業單位享有相當大的預算權力和在制訂產品計劃、人力資源、產品財務控制以及營銷方面的決策權力，以此促進SBU內部各個產品事業部之間合作。41n（三）競爭型的多產品事業部結構（三