1、精選優質文檔-傾情為你奉上家樂福的采購管理(采購政策的發展,采購組織結構,產品采購戰略)產品采購戰略1.采購本土化家樂福采用本土化采購模式的出發點是：（1） 各地區的經濟發展不平衡，交通狀況不同，采用本土化采購，直接在門店所在的區域進行采購，可節約運輸成本。（2） 這種靈活采購將采購權限下放給家樂福的店長，既滿足了本土化需求，同時在當地采購節約了渠道成本。（3） 當市場發展到一定規模，物流系統越來越完善時，采用專人集中采購模式大大提高了門店整合資源的效率，建立區域性的采購中心來整合零星資源非常必要的。采用這種采購模式，家樂福采購由最初的少品向大量到如今以霜為規定單位，訂貨至收貨時間大大縮短，可

2、以提高整體供應鏈效率，成本可以大幅下降。“本土化供應”雖然為家樂福降低了成本，但如果不考慮到中國當前商品生產中存在的諸多假冒偽劣問題，對供應商過于追求低價，而放松前、中、后有關階段的管理工作，就有可能給劣質產品帶來可乘之機。問題一旦發生，雖然有供貨合同保證家樂福的直接經濟利益不受影響，但顯然會給它的商業信譽會帶來諸多不利，這對其也是很不劃算的。2.商品本土化 在本土采購主要通過與生產企業直接接觸的方式，減少中間環節，節省中間費用，是家樂福利潤逐步升高。 在商品采購中，特別是對農產品的采購，進行生產的一般都是比較分散的農民，是自己的一塊地上進行季節性的生產，所以對農產品的采購過程一般是按季節的訂

3、單采購。針對這一特性，家樂福用一個專門的質量管理體系將分散的農戶組織起來，由專門的公司對產品下計劃，所選擇的農產品供應商必須按照家樂福體系的要求和規定種植，如需要有機肥、低毒化學農藥等，同時負責收購，家樂福用這種辦法直接對接市場，加強同綠色食品、生產商的直接合作，可以大幅度降低采購成本。 在市場上，家樂福對農產品的需求量極大，農產品有周邊地區十幾戶農民提供，這些農民的承包人把超市訂單分派給農戶訂貨，收購價與市場批發價持平，是采供雙方收益。3.“向上游供應商要利益”    40多年來，家樂福堅實的供應鏈條一直是其賴以生存的生命線與迅速擴張的堅強后盾。“向上游供應商要

4、利益”已經成為討價還價能力極強的家樂福的另一個殺手锏，不但收取相當高的“進場費”等各種名目的服務費用，還千方百計壓低供應商的產品進價。    據說，某國內企業一年向家樂福交納的各類費用已達到其在家樂福賣場實現營業額的36%左右。也正是因此，與沃爾瑪和供應商具備良好伙伴關系不同，家樂福與供應商的關系似乎一直顯得很緊張。    家樂福在進貨上可謂善于向供應商“借雞生蛋”，它與供應商簽定的合同付款條件為“月結60天數”，以借此吞吃供應商的流動資金，利用供應商的資金周轉，從而相應地大大節約了自有流動資金的占用成本。而隨著“洋賣場”在中國范圍的

5、一再擴大，為了維持市場占有率和企業的生存并進而通過家樂福的全球采購系統進入國際市場，起到為企業“揚名”的作用，供應商也只好逆來順受，縱容家樂福的不斷索取。    不過家樂福在把供應商逼到墻角的時候，也不會忘記再給點甜頭，而這也是它能在外資競爭日益殘酷的今天仍能籠絡住大量供應商的主要原因。據一位嬰兒推車的供應商介紹，家樂福當初曾要求以6美元的價格進貨，而這已低于原材料的價格，看起來是不可思議的，但家樂福隨后告訴他們訂單將不低于100萬輛，于是看到甜頭的供應商接下了這一訂單，最后該產品在一年當中銷售了120多萬輛，于是其利潤比其他所有品種都要高，毛利更超過了25%，從

6、而仍達到了雙贏的最終結局。而“向上游要效益”的模式也沒少給家樂福添麻煩。家樂福向生產企業收取高額進場費的事雖讓其成為眾矢之的，但家樂福不但沒想改變這種做法，反而引以為特色。顯然這也是其品牌與實力給其帶來的商業效益之一。在國內還沒有足夠的零售商與之相匹敵時，相對于供應商，家樂福當然處于強勢地位。    有專家分析說，家樂福為了彌補低價銷售的利潤損失而向生產商要效益；而生產商為了自己的利潤只能在產品上做手腳，如此惡性循環，家樂福追求的低價高質就有可能變成低價更低質。    在高額進場費的重壓下，供應商或提高價格，或向“洋超市”提供質次量少

7、的產品。部分供應商“堤內損失堤外補”，為了維持經營，只好把負擔轉嫁給了消費者。采購組織結構的流程 1.。根據家樂福對產品的技術要求，全球采購尋找能回應這些技術的供應商，進行技術力量和生產能力的評估。 2.資格認證。所有供應商必須經過工廠考察和資格認證后，才能參與競標環節。 3.組織談判。雙方進行公開的價格談判，基礎一是企業提供的投標價格，二是產品的技術和性能指標必須符合文件要求。 4.跟蹤。雙方談妥價格以后，家樂福還要在生產的各個環節對質量進行測試和監督，以保證大批量生產的產品質量。 成為家樂福全球采購供應商的條件 1.有豐富的經驗，產品已經在國際市場銷售且熟悉。 2.有歐盟紡織品配額（針對紡

8、織品采購），即產品已經獲準可進入歐盟市場。 3.在價格上有，能夠以低于同類產品的價格提供給家樂福。 4.產品有良好的質量，并能達到ISO認證體系的標準。企業不一定要有這種認證證書，但必須要按照這樣的標準操作。 5.有大批量生產的能力，能夠保證在拿得訂單后如期、如數地完成。 6.有能力開發符合國外市場需要的產品，如在質量方面、款式方面、包裝方面。 7.熟悉歐洲市場對產品的最全規格要求。 8.有迅速的反，能夠對國外和家樂福提出的新要求做出迅速反應。 9.能夠準時交貨。 10.有和創造性，能不斷開發并具有獨特性。 11.有進取精神，有提高對歐盟市場認知度的愿望。 12.擁有的意識。采購圖片家樂福采購

9、管理的內容巴西家樂福最早成立于1973年。但這個擁有175，000，000人口的國家既為零售商們提供了巨大的發展機會，同時也存在諸多艱難挑戰。一方面，它擁有巨大的購買力市場，另一方面，又被資源貧乏危機所困擾，缺乏必要的基礎設施，經歷著永無盡頭的經濟危機。盡管如此，家樂福仍努力堅持生存。2004年，巴西家樂福已經成為巴西的第二大零售商，僅次于巴西本國零售商Companhia BraSilia de Distribuicao(CBD)。最近，家樂福開始了一項商業系統和全球業務流程標準化的工程。這項工程是在系統開發商Accenture的幫助下，采用統一的財政和會計平臺以及PeopleSoft公司的企

10、業資源計劃(ERP)軟件模型。該項目的部分內容包括在任一國家創建共享服務中心(SSCS)，用途是組織商品的集中購買和供應。對家樂福而言，任何標準化嘗試都是一項艱難的挑戰。在歐洲、亞洲、拉丁美洲，家樂福共設有9200個分店。至l999年家樂福收購其本國競爭對手普莫德集團(Promodes  Group)之后，已成為世界第二、歐洲第一零售商。僅在巴西，家樂福就擁有96家高級百貨商場，122家超級市場，7家分銷中心。1999年，家樂福試圖在巴西普及一種集中采購模型，該模型最初應用于法國。一、集中配送家樂福發現SaoPaolo地區有建立配送中心的顯著需要，但在選擇具有熟練配送經驗的設施設備服

11、務商的時候卻沒有很大的選擇余地。因為巴西沒有提供這項服務的市場，家樂福是巴西唯一一家采用物流服務商的零售企業。因此，巴西幾乎沒有一家零售商具有豐富零售經驗。最終，家樂福選擇Cotia Penske物流公司經營Sao Paolo配送中心。最初，合同僅應用于23個商店和有限的幾類商品，隨后，應用范圍迅速擴展，包括96家高級百貨公司、23家超級市場和6家較小的配送中心。在Sao Paolo的Osasco，主要配送設施的建設分兩階段：第一階段用地45萬平方英尺，隨后幾年將增長到80萬平方英尺。Sao  Paolo配送中心經營輻射范圍達七八百公里。家樂福高級百貨商場除一小部分分布在附近其他州外

12、，絕大多數都圍繞著Sao Paolo。配送中心現在經營36000類產品，包括食品、器械和電子設備，擁有170臺電動升降機和220臺無線電頻率接收器。隨著設施逐漸完善、作業效率提高，Sao Paolo配送中心的員工數量由800減少到600，每年處理3500萬到4000萬份貨單，平均每天交易貨物約5500份。Cotia Penske在距Sao Paolo東北方向500米的Vitoria為家樂福開設了第二個配送中心，擁有30名員工和12000平方米的工作場所，配送范圍包括2個高級百貨商場和15個超級市場。由于其規模龐大，家樂福需要的不僅是可儲存充足產品的基本倉庫，而且需要復雜的倉庫管理系統。Coti

13、a Penske新的物流服務商通過整合Penske零售商、世界其他地區消費品配送專業技術，憑借Cotia公司對巴西零售市場的掌握與了解，開發自己的倉庫管理軟件，解決了庫存管理系統越來越難以適應家樂福在巴西日益擴展的商業網絡需求的難題，同時方便了與當地客戶的聯系。二、經營業績考核家樂福經營中，有兩個配送中心保持緊密聯系。每月Carrefour和Cotia Penske都要在一起分析評估本月的經營業績，業績衡量標準有以下13個：1、質量檢查。對基本設備和家用電器，家樂福檢查所有產品并確定9999合格后才運往商店，對紡織品、玩具、快運食品，檢查20的產品并確定9999合格后運輸；2、生產力。以每人每

14、小時計算；3、配送時間間隔。以每天實際發車量計算；4、規定時間內完成運輸任務的能力。實際統計以24、48小時、或更長時間計量；5、將家樂福企業資源管理系統和Cotia  Penske倉庫管理系統的數據比較，差錯率不高于00 5；6、平均每車裝載量，以車輛最大容量計；7、貨車預計接發貨物數量及實際接發貨物數量；8、從供應商處得到的貨物數量及需求的貨物數量；9、運至商店的貨物數量及商店的需求量；10、貨車裝載時間，分貨車及貨物類型計：11、由供應商提供的單一商品和混合商品的數量和比率；12、運至商店的貨物為單一商品和混合商品的數量和比率；13、家樂福或Cotia Penske拒絕受理商店

15、訂單的比率。三、庫存作業準確率據主要負責人說，到目前為止，配送中心庫存作業準確率非常高。由于采用條碼技術，庫存管理準確率達9997，外向物流訂單處理準確率達9989。此外，盡管配送中心對商品庫存量和商品積壓值不能提供確切數字，但庫存量和商品積壓確實很少。其中最重要的是，由于產品現貨供應能力、客戶服務水平以及庫存管理可見度的提高，商品銷售量持續增加。通過集中配送，家樂福實現了擁有少量庫存，但卻增加了存貨的項目分類。尤其在那些占地很大的商店，這點很重要，所以商品必須被分類存儲在各個商品架上。Cotia Penske的配送中心不經營易腐蝕食物，僅經營含有有效期的干燥食品。通過條碼掃描技術提供的食品信

16、息能保證供應新鮮產品并準確除去原有商品架上過期產品而將指定的產品分配到相應的架上。此外，家樂福也保留了從分銷中心到商店運輸的垂直管理。零售商與5個運輸公司直接合作而且以后也將繼續保留這種合作關系。四、交叉送貨家樂福計劃在Sao Paolo配送中心增加交叉送貨的功能。在這里，零售商引用沃爾瑪的例子，僅在巴西開設10家高級百貨商場，卻通過交叉送貨中心完成70-80的運輸業務。由于增建換裝站，涉及產品接收和運輸的物流過程，不再需要長期儲存貨物，降低了庫存成本，同時加快了產品的響應時間。過去家樂福建立的管理信息系統不具有交叉送貨信息轉換功能，但在2004年家樂福更改了信息系統，新建了具有交叉送貨信息功

17、能的管理信息系統。不久以后，Cotia Penske與家樂福簽署管理巴西新配送中心的合約，設施由Excel物流公司經營，負責管理6家高級百貨商場和33家超級市場的采購與配送業務。在過去，家樂福的第三方供應商從不與運輸商發生商業關系。現在家樂福與Cotia Penske建立的第一次伙伴關系，標志著巴西零售企業、物流服務商、運輸商共同制訂供應鏈管理綜合決策的開始。在供應鏈合作中，家樂福仍處于最核心的地位。家樂福希望對倉庫貨架作業流程實現更嚴格的控制，此外，計劃采用仿聲倉庫儲存系統和無線電識別系統。五、經營障礙對家樂福經營影響最大的因素是巴西匱乏的基本設施和不穩定的經濟因素。巴西高速公路貨運量占總貨

18、運量的75之多，但僅有2萬輛商業經營性卡車，而且這些經營車輛的駕齡僅18年。由于小公司在巴西有免稅的優勢，所以大型跨國運輸公司不愿意在巴西投資。但巴西政府已開始投資高速公路系統的外包  發展和維修，極少數資金充足的私營公司也緊跟其后，增加投資，現在巴西85的運輸市場份額屬于巴西本國公司。在巴西，像家樂福這樣大型的零售商面臨的最大問題是巴西有限的購買力。多數巴西人處于貧困線上，僅僅有90的人有能力購買最基本的生活用品。假如巴西經濟穩定并且巴西中產階級數量能繼續擴大，這種困境將可能得到解決。同時，家樂福希望通過2004年自行開發的信用卡操作系統能使這種困境有所改善。理論上講，當利率降低時，這項計劃將使家樂福客戶拓寬他們的支付業務。家樂福的“大賣場”會將其數千家供應商分為A 、B、C 三類,呈橄欖型,比例分別為20 %、50 %和30 %(見圖1) 。占20 %的稱為主力和重要供應商(A 級,即業務關系很密切) ,比例為50 %的稱為較重要供應商(B 級,即比較密切) ,另外30 %的供應商成為可選擇性供應商(C 級,為一般供應商) 。重要和非重要供應商的區分,意味