1、K1+478K1+568段左側(cè)片石混凝土擋土墻鄭煤集團公司深化內(nèi)部三項制度改革實施意見（征求意見稿）為認真貫徹落實省委、省政府深化國有企業(yè)改革的各項決策部署, 進一步推進集團公司人事、勞動和分配制度（以下簡稱“三項制度”） 改革，根據(jù)鄭煤集團公司全面深化改革工作總體方案，制定本意 見。一、基本思路緊緊圍繞鄭煤集團公司戰(zhàn)略定位，按照產(chǎn)權(quán)制度改革和完善法人治 理結(jié)構(gòu)要求，全面深化內(nèi)部“三項制度”改革，消除行政化管理，優(yōu) 化人力資源配置，引入競爭激勵機制，推動集團公司改革解困，促進 集團公司及所屬企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。二、改革目標（一）人事制度改革。通過優(yōu)化組織架構(gòu)，推行崗位競聘，完善選 任機制等，至!

2、）2016年底，集團公司管理人員比例控制在4%6%。（二）用工制度改革。通過用工機制改革，變革崗位設(shè)置，建立崗 位合同管理制度等，到2016年底，集團公司在崗職工總?cè)藬?shù)控制在 2.3萬人以內(nèi)。（三）分配制度改革。通過強化人工成本管理，落實企業(yè)自主分配 權(quán)，建立市場化工資分配和長效激勵約束機制，進一步理順內(nèi)部收入 分配關(guān)系。三、改革內(nèi)容（-）優(yōu)化組織架構(gòu)，嚴格編制管理。L科學界定集團公司與出資企業(yè)功能定位，優(yōu)化集團公司與出資企 業(yè)組織架構(gòu)，集團公司管理層級壓縮到三級以內(nèi)，實現(xiàn)扁平化管理。精減各級各類職能部門，減少管理層級，控制管理幅度，實現(xiàn)職能部 門“大部制”。2.集團公司按照總量控制、放權(quán)管理

3、的原則，加強各級機構(gòu)設(shè)置、 編制定員宏觀管理。集團公司全資子公司、分公司、控股子公司按照精干高效的原則，從生產(chǎn)經(jīng)營實際出發(fā)，科學設(shè)置機構(gòu)編制，負責具 體實施。3凡涉及增加機構(gòu)數(shù)量和編制定員事宜，各全資子公司、分公司報 集團公司審批，控股子公司報集團公司備案，參股子公司由本公司董 事會決定。集團公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營工作需要，對不適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營活動 的機構(gòu)和編制定員提出改變和撤銷意見。(二)改革人事制度，實現(xiàn)管理人員能上能下。1 .建立分類分層管理制度。堅持黨管干部原則與完善公司法人治理 結(jié)構(gòu)相結(jié)合、組織選拔與市場化選聘相結(jié)合、依法管理與充分放權(quán)相 結(jié)合，根據(jù)集團公司不同層級，實行選任制、委任制、聘任制

4、不同選 任方式。(1)集團公司重點管理總部機關(guān)職能部門正職，全資子公司、分 公司黨政正職，控股子公司董事會、黨委會、監(jiān)事會成員和財務(wù)總監(jiān), 委派到參股公司的股權(quán)代表、董事、監(jiān)事，鄭州煤電公司所屬生產(chǎn)經(jīng) 營單位主要負責人。指導監(jiān)督控股子公司黨委會、董事會市場化選聘 經(jīng)理層成員。(2)集團公司授權(quán)全資子公司、分公司管理本公司其他班子成員 及內(nèi)設(shè)機構(gòu)中層及以下管理人員。集團公司控股子公司重點管理本公司經(jīng)理層成員、內(nèi)設(shè)機構(gòu)中層及 以下管理人員。指導監(jiān)督其所屬控股子公司(三級)黨委會、董事會 市場化選聘經(jīng)理層成員。(3)集團公司全資子公司、分公司、控股子公司所屬三級公司管 理其經(jīng)理層及以下管理人員。程序

5、、參與考察、推薦人選等作用。(4)根據(jù)管理權(quán)限，集團公司各級黨組織在領(lǐng)導人員選拔工作中 要發(fā)揮領(lǐng)導和把關(guān)作用。各級組織人事部門重點發(fā)揮確定標準、規(guī)范2實行管理人員競聘上崗。集團公司總部高管與全體管理人員一律 打破身份界限，取消內(nèi)部行政級別，檔案保留原身份，整體進入集團 公司人力資源市場管理辦公室，以3個月為過渡期，薪酬按集團公司 統(tǒng)一制定的標準發(fā)放，所有管理崗位實行公開競聘，變身份管理為崗 位管理。建立常態(tài)化競爭上崗機制，除應(yīng)由集團公司管理和應(yīng)由法定 程序產(chǎn)生或更換的企業(yè)管理人員外，所有管理人員都應(yīng)實行公開競聘、 擇優(yōu)聘用。各級公司擬定公開競聘工作方案，明確不同崗位的任職條件、職位職責與要求，

6、采取公開選聘方式?jīng)Q定聘任（用）人員。實行 管理崗位任期制，管理層崗位任期三年，中層及以下崗位任期兩年, 到期自行解除，重新聘（用）任。3 .推行職業(yè)經(jīng)理人制度。實行內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘相結(jié)合，暢通現(xiàn) 有各級經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道，把市場化選聘作為產(chǎn) 生集團公司及各級控股子公司經(jīng)理層成員人選的主要手段。初次任職 的經(jīng)理層成員一般應(yīng)當通過市場化選聘方式產(chǎn)生，可采用企業(yè)內(nèi)部競 聘、行業(yè)內(nèi)公開選聘、市場化選聘方式選聘。職業(yè)經(jīng)理人實行試用期 制度。市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人試用期一般為3個月。試用期滿后, 按照管理權(quán)限進行試用期考核，考核稱職者，正式任職，考核不稱職 者，予以解聘。職業(yè)經(jīng)理人實行任

7、期制、契約化管理。市場化選聘的任期滿后，自動解聘，由新一屆董事會確定是否續(xù)企業(yè)董事會與職業(yè)經(jīng)理人任期一般不少于一年，最長任期不得超過本屆董事會任期。職業(yè)經(jīng)理人簽訂聘任合同，合理確定契約期限、任期目標、考核監(jiān)督 及權(quán)利義務(wù)等，實行市場化薪酬機制。4 .完善交流、回避和退出機制。加大重要崗位領(lǐng)導人員交流力度, 集團公司全資子公司董事長，分公司總經(jīng)理（礦廠長），控股子公司 董事長在同一職位任職超過3個任期，同時還能任滿1個任期的，應(yīng) 當進行交流；紀委書記、監(jiān)事會主席、總會計師（財務(wù)總監(jiān)）一般實 行1個任期，最多兩個任期必須交流。集團公司各級領(lǐng)導人員要嚴格 執(zhí)行任職回避制度，和領(lǐng)導人員有親屬關(guān)系的不得

8、在同一單位（部門） 擔任雙方直接隸屬于同一領(lǐng)導人員的職務(wù)或者有直接上下級領(lǐng)導關(guān) 系的職務(wù)，也不得在其中一方擔任領(lǐng)導職務(wù)的單位（部門）從事組織 人事、紀檢監(jiān)察、審計、財務(wù)等工作。健全集團公司管理人員問責、 解聘（免職）、撤職、辭職、退休和末位淘汰制度，實現(xiàn)管理人員有 序退出。5建立完善綜合考核評價制度。管理人員的考核評價，分為年度考 核評價和任期考核評價。針對不同類型、不同層次管理崗位特點，重點 突出經(jīng)營業(yè)績和履職情況，分類量化考核評價指標。綜合運用民主測 評、經(jīng)營業(yè)績考核、經(jīng)濟責任審計等辦法，確定各級管理人員綜合考 核評價等次。建立管理人員考核檔案，考核評價結(jié)果作為管理人員崗 位去留、收入增減

9、的重要依據(jù)。集團公司全資子公司、分公司、控股子公司領(lǐng)導人員年度考核評價 和任期考核評價在集團公司黨委領(lǐng)導下組織實施；集團公司組織人事 部門會同鄭州煤電公司黨委組織實施其所屬生產(chǎn)經(jīng)營單位領(lǐng)導人員 年度考核評價和任期考核評價；其他三級公司領(lǐng)導人員的考核評價由其隸屬的二級公司黨組織負責實施。（三）改革用工制度，實現(xiàn)員工能進能出。1 ,穩(wěn)步推進用工機制改革。打破勞動用工集中管理模式，將勞動用承包和專業(yè)化隊伍建設(shè)等新的管理方式；按“老人老辦法、新人新工權(quán)下放到用工單位，由用工單位根據(jù)自身實際情況，自主使用人員, 拓寬企業(yè)靈活用工途徑。按照市場化管理模式，探索勞務(wù)派遣、項目 辦法”的用工機制，對現(xiàn)有員工按

10、原有方式進行管理，對新進員工按市場化方式進行管理，原則上對臨時性、季節(jié)性、服務(wù)性崗位實行 勞務(wù)派遣；對技術(shù)含量低或效益低的崗位實行專業(yè)化隊伍或項目承包。2,全面變革崗位設(shè)置方式。優(yōu)化人力資源配置，按照行業(yè)工效水平 和企業(yè)實際生產(chǎn)任務(wù)量，確定單位崗位和用工總量，實行用工動態(tài)化 管理；變身份用工為崗位用工，變因人設(shè)崗為以崗用人，變分配崗位 為競聘崗位。實行崗位公開透明，競爭擇優(yōu)上崗的聘用制度。3 .建立崗位合同管理制度。實行“崗位與職責、崗位與效益”相對 應(yīng)的崗位合同管理辦法。根據(jù)崗位的職責、效益、風險等因素，簽訂 崗位合同，確定其崗位的工作時間、工作任務(wù)（量）及薪酬。崗位合 同期限根據(jù)本崗位的實

11、際需要確定，合同期內(nèi)工作任務(wù)實行年（月） 度量化考核，對考核不合格的，嚴格按照合同約定進行處罰或解聘;2016年原管理崗位人員和地面單位人員的勞動合同全部變更。2017 年生產(chǎn)礦井人員實施勞動合同全部變更；被聘用的勞動合同變更為崗 位合同，未被聘用的全部進入職工安置服務(wù)中心按規(guī)定轉(zhuǎn)崗分流。4 .改革前，對掛名掛靠、頂崗、長期曠工等無正當理由在冊不在崗 人員，依法予以清理，依法解除勞動關(guān)系。（四）改革分配制度，實現(xiàn)收入能增能減。1 .建立市場化薪酬分配制度（1）工資總額管理。按照“效益決定分配”的原則，完善工資總 額決定機制，對各單位工資總額實施宏觀調(diào)控。生產(chǎn)經(jīng)營契約化管理 的單位采用工資總額預

12、算管理辦法，其工資總額與效益、成本等指標掛 鉤考核，月度、年度工資向集團公司報備；非契約化管理的生產(chǎn)經(jīng)營 性單位，采用工資總額預算管理和核批制相結(jié)合的辦法，隨本單位效益、 成本等指標浮動；經(jīng)費包干單位、機關(guān)處室等非生產(chǎn)經(jīng)營性單位實行 工資總額包干辦法；參股公司工資總額根據(jù)本單位經(jīng)營業(yè)績自行確定, 報集團公司備案。(2)分類設(shè)計薪酬體系。以崗位設(shè)置為基礎(chǔ),按照單位內(nèi)部員工崗 位價值、貢獻大小、層級類別等設(shè)計薪酬體系。集團公司機關(guān)部門負 責人及全資子公司、分公司、控股子公司負責人采用年薪制，管理人 員采用崗位績效工資制或崗位薪點工資制，一線職工采用計時計件工 資制。特殊人才采用協(xié)議工資制或股權(quán)激勵

13、制，核心技術(shù)人員采用能 力工資制、研發(fā)人員采用項目工資制。對于非全日制和以完成一定工 作任務(wù)為期限的用工實行協(xié)議工資為主導的薪酬模式；對于可以服務(wù) 承包的后勤崗位，對外可以依法依規(guī)實行工程承包、勞務(wù)承包為主導 的市場化運作模式，對內(nèi)可以模擬市場實行內(nèi)部承包的模式。對長期 停產(chǎn)放假單位留守的工人崗位人員在不超現(xiàn)行工資總額的前提下，對 崗位進行拍賣，實行工資總額承包的辦法。(3)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理。對市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，實行市 場化薪酬分配機制，逐步形成與單位負責人選任方式相匹配、與企業(yè) 功能性質(zhì)相適應(yīng)的負責人薪酬管理辦法和業(yè)績考核評價辦法。建立科 學合理的業(yè)績考核評價體系，強化業(yè)績考核、責任

14、審計、延期支付、 追索扣回等約束機制。2 .創(chuàng)新工資分配激勵機制(1)推行崗位薪酬差異管理。員工收入要與工作任務(wù)、創(chuàng)新管理 和小改小革成果完成情況掛鉤分配，隨創(chuàng)效的增加而增加。實施業(yè)績 考核，根據(jù)員工貢獻大小，實行同崗不同薪。并建立科隊、班組、個 人績效考核體系。基層單位作為一級市場主體，負責向基層科隊二級 市場主體進行指標分解考核。各二級市場主體負責向三級市場主體 (班組)指標分解考核。各三級市場主體負責向四級市場主體(個人)指 標分解考核。(2)落實契約單位薪酬管理自主權(quán)。按照“多勞多得”原則，實 行契約化管理的單位自主制定工資分配辦法，管理團隊以長期激勵為 主，其他員工實行短期和長期相結(jié)

15、合進行激勵，并與成本、利潤、產(chǎn) 品質(zhì)量等指標掛鉤考核。(3)建立單位負責人長效激勵約束機制。以契約化管理為基礎(chǔ), 對全資子公司、分公司、控股子公司負責人薪酬設(shè)立任期激勵。實行 年度考核和任期考核相結(jié)合的考核制度，任期考核和任期激勵掛鉤, 任期激勵收入根據(jù)任期考核、審計評價結(jié)果確定。(4)進一步調(diào)整薪酬分配結(jié)構(gòu)。穩(wěn)步推進薪酬分配結(jié)構(gòu)調(diào)整，工 資分配進一步向采掘一線及苦、臟、累、險等崗位傾斜，向技術(shù)含量 高、責任重、高技能崗位傾斜，向企業(yè)依賴度高、實際貢獻大的關(guān)鍵 崗位傾斜。四、工作要求(-)加強領(lǐng)導。集團公司“三項制度”改革涉及面廣，政策性強， 事關(guān)集團公司發(fā)展大局和廣大職工的切身利益，必須切實加強領(lǐng)導。 各單位、各部門主要負責同志是第一責任人，以對集團公司和職工高 度負責的態(tài)度，把“三項制度”改革工作抓緊抓好，確保改革工作有 序推進、取得實效