1、臺(tái)塑公司管理模式和管理經(jīng)驗(yàn)介紹隨著公司德陽(yáng)新基地的建成竣工，公司原有的組織結(jié)構(gòu)、管理模式及生產(chǎn)組織模式已滯后于公司發(fā)展的需要。作為總公司組織變革的試點(diǎn)企業(yè)，公司一方面積極按照總公司的安排部署實(shí)施組織變革，另一方面，繼續(xù)大力推進(jìn)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，提升公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和持續(xù)發(fā)展的能力。在搬遷德陽(yáng)新基地之際，特把臺(tái)灣塑料公司的管理模式和管理經(jīng)驗(yàn)介紹給廣大的干部職工，以學(xué)習(xí)和借鑒。為學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)集團(tuán)公司黨組總體部署，在國(guó)資委的大力支持下，中國(guó)石化先后二期赴臺(tái)塑考察，臺(tái)塑高管層又到中國(guó)石化進(jìn)行了回訪交流，取得了預(yù)期效果。其中，第一期考察團(tuán)以劉運(yùn)總會(huì)計(jì)師為團(tuán)長(zhǎng)，總部發(fā)展計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、

2、物裝等部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，以及部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參加，于2月19-27日對(duì)臺(tái)塑的整體管理情況進(jìn)行了考察。在第一期考察的基礎(chǔ)上，結(jié)合“塑造中國(guó)石化特色管理模式”的總體安排，集團(tuán)公司第二期赴臺(tái)塑學(xué)習(xí)考察團(tuán)在樹(shù)林總經(jīng)理和春光副總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，分為管理架構(gòu)、管理控制、公共事務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等四個(gè)專(zhuān)題小組，于8月10-18日赴臺(tái)塑進(jìn)一步深入考察學(xué)習(xí)。現(xiàn)將臺(tái)塑的基本情況和管理經(jīng)驗(yàn)介紹如下：一、臺(tái)塑在公司發(fā)展、治理和運(yùn)營(yíng)方面的基本情況王永慶于1917年1月18日出生在臺(tái)北縣新店，祖籍福建省安溪縣。1932年，15歲的王永慶在嘉義米店當(dāng)學(xué)徒，2年后，向父親借200元舊臺(tái)幣開(kāi)辦米店。1954年，王永慶成立福懋塑料公司（后更名為臺(tái)灣

3、塑料公司，簡(jiǎn)稱(chēng)臺(tái)塑），生產(chǎn)PVG經(jīng)過(guò)55年的發(fā)展，臺(tái)塑已形成以煉油化工為主，電力、電子、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)并行發(fā)展的跨國(guó)公司，員工94268人。2008年?duì)I業(yè)額為21705億臺(tái)幣（折合人民幣4838億元），利潤(rùn)186億臺(tái)幣（折合人民幣41億元）。在55年的發(fā)展過(guò)程中，臺(tái)塑從小到大、逐步發(fā)展，分級(jí)管理、層次清晰，各行其責(zé)、運(yùn)行流暢。這主要體現(xiàn)在：（一）用心務(wù)實(shí)、永續(xù)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程。臺(tái)塑1954年創(chuàng)立以來(lái)，大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：第一階段為1954-1967年的自然成長(zhǎng)階段，從1954年日產(chǎn)4噸PVC的小廠起家，通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，逐步實(shí)現(xiàn)多角化經(jīng)營(yíng)。第二階段為1967-1981年的統(tǒng)一管理制度、追求合理化

4、階段，臺(tái)塑營(yíng)業(yè)額已超過(guò)14億元臺(tái)幣，有了一定的規(guī)模，其發(fā)展重點(diǎn)是成立了專(zhuān)業(yè)幕僚管理單位-總管理處，統(tǒng)一了全企業(yè)的規(guī)章制度管理，推動(dòng)了專(zhuān)案改善作業(yè)等。第三階段為1982-1992年的管理計(jì)算機(jī)化階段，其營(yíng)業(yè)額已超過(guò)544億元臺(tái)幣，發(fā)展重點(diǎn)是推動(dòng)了全面管理電腦化、生產(chǎn)自動(dòng)化和人員的合理化。第四階段為1993年至今的調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和管理E化階段，其營(yíng)業(yè)額超過(guò)1705億元臺(tái)幣，這個(gè)階段的發(fā)展重點(diǎn)是整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，擴(kuò)大海外投資，推動(dòng)管理E化及會(huì)計(jì)一日結(jié)算作業(yè)。臺(tái)塑在其發(fā)展過(guò)程中，值得一提的是，從1994年開(kāi)始，臺(tái)塑四大關(guān)系企業(yè)共同籌資在麥寮建設(shè)了超大型石化基地，總投資5744億臺(tái)幣。通過(guò)填海獲得2255公頃

5、土地，興建了2500萬(wàn)噸/年煉油，293.5萬(wàn)噸/年乙烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯睛等配套裝置，172萬(wàn)噸/年P(guān)X及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA等配套裝置，512萬(wàn)千瓦發(fā)電能力以及年吞吐7000萬(wàn)噸的麥寮工業(yè)專(zhuān)用港口。麥寮石化基地的建成投產(chǎn)，提升了臺(tái)灣石化工業(yè)實(shí)力，是臺(tái)灣乙烯自給率達(dá)到了90%同時(shí)也使臺(tái)塑實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。（二）獨(dú)一無(wú)二、管理有效的治理結(jié)構(gòu)。目前，臺(tái)塑實(shí)行幕僚機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理、各公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的獨(dú)特治理結(jié)構(gòu)。以臺(tái)灣塑膠、南亞塑料、臺(tái)灣化纖、臺(tái)塑石化四大公司為核心，由129家關(guān)系企業(yè)（不含學(xué)校）組成，除創(chuàng)辦人外，臺(tái)塑內(nèi)部大體分為行政中心、總管理處、各子公司等三

6、個(gè)大的層級(jí)（見(jiàn)圖1）。王永慶和王永在兄弟二人作為臺(tái)塑的創(chuàng)辦人，分別擔(dān)任正負(fù)董事長(zhǎng)，2006年6月王氏兄弟決定把臺(tái)塑經(jīng)營(yíng)權(quán)交給行政中心七人小組。目前，行政中心是臺(tái)塑最高決策和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)（非法人單位），由主要出資人、四大公司董事長(zhǎng)和總管理處總經(jīng)理等7人組成（王氏家族成員4人,資深經(jīng)理人3人）；七人小組土義淵王瑞華土義潮王瑞瑜李忐村吳欽仁楊兆麟與王氏關(guān)系王永在長(zhǎng)子王永慶長(zhǎng)女王永在次子王永慶女兒職務(wù)臺(tái)塑集團(tuán)臺(tái)塑集團(tuán)臺(tái)塑石化臺(tái)塑網(wǎng)董臺(tái)灣塑膠南業(yè)塑膠總管理處總裁副總裁董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)總經(jīng)理總管理處是臺(tái)塑最高管理控制機(jī)關(guān)和行政中心的幕僚機(jī)構(gòu)，內(nèi)設(shè)總經(jīng)理室，作為專(zhuān)業(yè)幕僚;財(cái)務(wù)、資財(cái)、工程、信息等部門(mén)，作為共同

7、事務(wù)幕僚。總管理處主要有三項(xiàng)職能：一是統(tǒng)一管理制度和監(jiān)督制度運(yùn)行，二是統(tǒng)籌企業(yè)整體資源優(yōu)化，三是集中處理共同事務(wù)。各子公司是獨(dú)立法人單位，在執(zhí)行總管理處制定的規(guī)章制度和對(duì)公共事務(wù)的集中管理與公共資源統(tǒng)一配置的前提下，相對(duì)獨(dú)立地開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。各子公司內(nèi)部在設(shè)置經(jīng)理室和直屬部門(mén)的同時(shí)，按產(chǎn)品類(lèi)別設(shè)立若干事業(yè)部，事業(yè)部下設(shè)若干生產(chǎn)廠。各事業(yè)部是所在公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和控制成本的主體，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售均自主決策，實(shí)行產(chǎn)銷(xiāo)研緊密結(jié)合、一體化運(yùn)作在管理控制方面：臺(tái)塑總管理處總經(jīng)理室承擔(dān)著整個(gè)臺(tái)塑的管理控制責(zé)任，主要負(fù)責(zé)制度制訂、執(zhí)行考核、重大專(zhuān)案研究、管理關(guān)系協(xié)調(diào)等工作，對(duì)整個(gè)臺(tái)塑的制度建設(shè)和執(zhí)行力建

8、設(shè)負(fù)全責(zé)，是臺(tái)塑的管理控制責(zé)任中心。在共同事務(wù)方面：臺(tái)塑總管理處的各專(zhuān)業(yè)幕僚機(jī)構(gòu)承擔(dān)著整個(gè)臺(tái)塑公共資源整合責(zé)任。總管理處的財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、營(yíng)建部、資訊室等部門(mén)負(fù)責(zé)臺(tái)塑各公司的共同事務(wù)集中辦理、統(tǒng)籌運(yùn)作，實(shí)行高度集中的專(zhuān)業(yè)化管理，對(duì)全臺(tái)塑內(nèi)外公共資源的整合利用效率和效果負(fù)全責(zé)，是臺(tái)塑的公共資源整合利用責(zé)任中心。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面：臺(tái)塑各子公司承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和控制成本的全部責(zé)任，產(chǎn)品的研發(fā)、成產(chǎn)、銷(xiāo)售均自主決策，生產(chǎn)、銷(xiāo)售、研發(fā)緊密結(jié)合、一體化運(yùn)作。各子公司獨(dú)立地對(duì)利潤(rùn)和成本指標(biāo)的完成情況負(fù)全責(zé)，是臺(tái)塑的利潤(rùn)責(zé)任中心和成本責(zé)任中心。臺(tái)塑實(shí)行管理控制和資源整合集中統(tǒng)一、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獨(dú)立運(yùn)作的目標(biāo)責(zé)任制度，這

9、事臺(tái)塑高效運(yùn)轉(zhuǎn)的最重要保障。對(duì)于管理控制、資源整合、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等叁方面的責(zé)任，臺(tái)塑界定得非常清晰，分解得非常細(xì)致，使得經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的每一件事情都有人具體負(fù)責(zé)，每一項(xiàng)工作都有分解落實(shí)，每一個(gè)任務(wù)都有檢查考核，每一個(gè)責(zé)任主體都目標(biāo)明確，各自都在圍繞中心任務(wù)持續(xù)改善，追根溯源，保證了整個(gè)臺(tái)塑的執(zhí)行力和運(yùn)營(yíng)效果。二、臺(tái)塑在管理方面的主要經(jīng)驗(yàn)及特點(diǎn)經(jīng)過(guò)兩期考察和學(xué)習(xí)研究，我們認(rèn)為臺(tái)塑的管理經(jīng)驗(yàn)用一句話概括，就是追求和實(shí)踐管理“合理化”，也就是在堅(jiān)持統(tǒng)一管理理念的前提下，不斷推進(jìn)“管理制度化、制度表單化、表單電腦化”。其主要特點(diǎn)體現(xiàn)在以下十個(gè)方面：（一）樸素務(wù)實(shí)的企業(yè)文化。在55年的發(fā)展歷程中，臺(tái)塑逐步培

10、育形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，其文化理念從“勤勞樸實(shí)、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客戶(hù)“共存共榮”、“回報(bào)社會(huì)、永續(xù)經(jīng)營(yíng)”，既有實(shí)用性又有前瞻性，培育了臺(tái)塑員工強(qiáng)烈的“切身感”，養(yǎng)成了臺(tái)塑人“用心經(jīng)營(yíng)、認(rèn)真負(fù)責(zé)”的習(xí)慣和風(fēng)格。總的看來(lái)，臺(tái)塑企業(yè)文化主要有四方面特點(diǎn)：一是企業(yè)文化與制度建設(shè)、管理流程、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、信息化、績(jī)效考核等緊密結(jié)合，融為一二是著眼于從點(diǎn)滴做起，從每個(gè)崗位和員工做起，追根究底、持之以恒。三是在堅(jiān)持“勤勞樸實(shí)”的基本理念不動(dòng)搖的前提下，與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新發(fā)展。四是永不滿(mǎn)足，目標(biāo)追求“止于至善”。臺(tái)塑的創(chuàng)始人王永慶認(rèn)為任何一個(gè)企業(yè)都可以簡(jiǎn)化為“盈利的實(shí)體”，而盈利有兩

11、種途徑：開(kāi)源和節(jié)流。開(kāi)源牽涉到科技的投入、提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力等諸多因素，企業(yè)控制難度較大。節(jié)流就是降低成本，這方面一定要做到有比較優(yōu)勢(shì)，提出“要做到最后一個(gè)倒下的企業(yè)”，要在成本控制上下功夫，要做到“不斷追求合理化”，要“追根究底、止于至善”，并解釋說(shuō)：止于至善就是在追求成本上沒(méi)完沒(méi)了。臺(tái)塑許多管理故事體現(xiàn)了這些管理理念。比如：追根究底的午餐匯報(bào)會(huì)：王永慶為了深入了解和解決公司經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題，幾十年如一日地堅(jiān)持招開(kāi)午餐匯報(bào)會(huì)，聽(tīng)取下屬企業(yè)對(duì)某個(gè)專(zhuān)題的匯報(bào)，當(dāng)場(chǎng)提問(wèn)，刨根問(wèn)底，直到找到解決問(wèn)題的辦法。午餐匯報(bào)會(huì)不僅發(fā)現(xiàn)了企業(yè)日常管理中的異常現(xiàn)象，找到了解決異常問(wèn)題的途徑，而且提高了企業(yè)制度執(zhí)行效

12、果。清晰地文件會(huì)簽：王永慶親自設(shè)計(jì)文件會(huì)簽格式，根據(jù)文件內(nèi)容，把會(huì)簽空白處控制到最小范圍，從節(jié)約半張紙做起。用心的客戶(hù)管理：內(nèi)部接待的VIP顧客，再次來(lái)訪，接待中心就知道你上次來(lái)進(jìn)餐的菜品、飲食偏好，做到賓至如歸。嚴(yán)格的單身宿舍管理：麥寮單身宿舍區(qū)可住宿4000名職工，只有兩個(gè)管理人員。每月入住次數(shù)少于5天，將會(huì)取消入住資格。返回宿舍的時(shí)間在夜里12點(diǎn)以后的次數(shù)每月超過(guò)5次，將會(huì)通知該員工的主管找這名員工談心。（二）軌道式的管理控制。臺(tái)塑在管理控制方面有獨(dú)到之處：一是對(duì)所屬企業(yè)公共事務(wù)實(shí)行集中控制。總管理處作為幕僚機(jī)構(gòu)，代表出資人管理企業(yè)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，集中處理公共事務(wù)，集中投資決策，權(quán)限分層級(jí)管

13、理。二是實(shí)行軌道式的管理控制。臺(tái)塑的管理師通過(guò)制度來(lái)實(shí)施，而實(shí)施制度有標(biāo)準(zhǔn)、有可控的流程，實(shí)質(zhì)上就是對(duì)管理設(shè)置了軌道，偏離了軌道，就不能運(yùn)行，必須及時(shí)修復(fù)完善。三是實(shí)行出軌“異常管理”，堵塞管理漏洞。臺(tái)塑對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的異常現(xiàn)象，通過(guò)正常反饋、跟催、稽核、改善四個(gè)環(huán)節(jié)解決問(wèn)題，異常問(wèn)題的界定都有標(biāo)準(zhǔn)，比如，事業(yè)部連續(xù)虧損三個(gè)月就列為異常。同一檢查項(xiàng)目一年內(nèi)發(fā)生三次異常，就要處分經(jīng)辦人員和上一級(jí)主管，并對(duì)異常發(fā)生責(zé)任人員進(jìn)行輔導(dǎo)。凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問(wèn)題立案后就進(jìn)入計(jì)算機(jī)管制，直到異常案件改善完成后才能結(jié)案。析，發(fā)現(xiàn)了六種異常現(xiàn)象:序號(hào)考勤異常現(xiàn)象關(guān)鍵數(shù)據(jù)1每人每月加

14、班46小時(shí)（含）以上46小時(shí)230年以上工齡或年滿(mǎn)59隨員工連續(xù)三個(gè)月領(lǐng)取加班費(fèi)合計(jì)5000元臺(tái)幣（含）以上。30年、59歲、三個(gè)月、5000元臺(tái)幣3每人每月公出次數(shù)達(dá)8次（含）以上8次4每人每月上班后1小時(shí)內(nèi)公出次數(shù)達(dá)到2次（含）以上1小時(shí)、2次5每人每月上班后1小時(shí)內(nèi)請(qǐng)假次數(shù)達(dá)到3次（含）以上1小時(shí)、3次6上下班忘記刷卡的人員針對(duì)這些異常現(xiàn)象，臺(tái)塑制定了員工考勤標(biāo)準(zhǔn)，并納入計(jì)算機(jī)稽核系統(tǒng)，一旦出現(xiàn)異常現(xiàn)比如：臺(tái)塑對(duì)員工考勤的“異常管理”臺(tái)塑通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)員工考勤情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分象，計(jì)算機(jī)就會(huì)進(jìn)行管制，知道問(wèn)題解決為止。（三）嚴(yán)格有效的制度管理臺(tái)塑持續(xù)、高效運(yùn)行發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)是“依法治企”，

15、一切按制度辦事。也就是說(shuō)，一切管理活動(dòng)制度化，制度化后嚴(yán)格執(zhí)行。這方面的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是制度統(tǒng)一管理，分級(jí)實(shí)施。臺(tái)塑由總管理處統(tǒng)一制訂規(guī)章制度，分為人事、財(cái)務(wù)、資材、工程、生產(chǎn)、安全環(huán)保、經(jīng)營(yíng)分析、營(yíng)業(yè)、計(jì)算機(jī)、總務(wù)、共通、其他等十二個(gè)業(yè)務(wù)類(lèi)別，以及規(guī)則、辦法、準(zhǔn)則、細(xì)則、作業(yè)要點(diǎn)和計(jì)算機(jī)作業(yè)說(shuō)明等六個(gè)層面，適用于各企業(yè)。特殊行業(yè)或某一公司的特殊業(yè)務(wù)管理辦法，也由臺(tái)塑監(jiān)督指導(dǎo)制定，各企業(yè)是制度執(zhí)行者，嚴(yán)格執(zhí)行臺(tái)塑集團(tuán)頒布的制度。目前，臺(tái)塑集團(tuán)運(yùn)行的制度有2175項(xiàng)，各企業(yè)可根據(jù)需要制定實(shí)施細(xì)則和作業(yè)要點(diǎn)。二是規(guī)范制度運(yùn)作流程，實(shí)行電腦化管理。臺(tái)塑從制度設(shè)計(jì)、制度運(yùn)行、制度監(jiān)督到制度

16、改善，整個(gè)流程都固化下來(lái)，實(shí)行電腦化管理。統(tǒng)一制度編號(hào)，統(tǒng)一設(shè)計(jì)制度表單，把制度的實(shí)施對(duì)象、解決問(wèn)題、推行步驟、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容納入表單，分類(lèi)分級(jí)編號(hào)，通過(guò)計(jì)算機(jī)上線操作。在制度頒布前，臺(tái)塑統(tǒng)一組織制度講解，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，并對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行測(cè)驗(yàn)，納入個(gè)人考核；制度頒布后，由計(jì)算機(jī)自動(dòng)開(kāi)立交辦單，跟催落實(shí)規(guī)章制度；制度執(zhí)行中出現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)修訂，未及時(shí)修訂，自動(dòng)管制系統(tǒng)開(kāi)立交辦單，相關(guān)部門(mén)進(jìn)行檢討修訂。三是實(shí)行獨(dú)立監(jiān)控，強(qiáng)化制度稽核。臺(tái)塑的幕僚機(jī)構(gòu)是制度監(jiān)督者，他們不掌控資源，在制度執(zhí)行過(guò)程中，主要采取現(xiàn)場(chǎng)稽核，計(jì)算機(jī)稽核和計(jì)算機(jī)管制三種方式進(jìn)行制度運(yùn)行的督察。其中，現(xiàn)場(chǎng)稽核主要抓自主檢查和

17、外部稽核，受檢部門(mén)每月進(jìn)行自主檢查計(jì)算機(jī)稽核主要是針對(duì)管理中違背制度標(biāo)準(zhǔn)的異常現(xiàn)象進(jìn)行計(jì)算機(jī)跟蹤分析,并對(duì)異常問(wèn)題立案結(jié)案；,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決；計(jì)算機(jī)管制主要是針對(duì)制度規(guī)定的流程和設(shè)定的工作目標(biāo)進(jìn)行提示和連續(xù)跟催，保證按程序按時(shí)間落實(shí)各項(xiàng)制度要求。臺(tái)塑對(duì)制度運(yùn)行也實(shí)行“異常管理”。臺(tái)塑把以下幾種情況作為制度管理的異常現(xiàn)象:序號(hào)制度異常現(xiàn)象關(guān)鍵數(shù)據(jù)1工作規(guī)范和辦事細(xì)則1年內(nèi)未修訂1年2同一經(jīng)辦人員同一檢查項(xiàng)目1年內(nèi)發(fā)生3次異常1年、3次3自主檢查異常件數(shù)未達(dá)到外部稽核異常件數(shù)的4倍4倍4自主檢查異常發(fā)現(xiàn)率未達(dá)到33%33%制度管理出現(xiàn)異常現(xiàn)象，也要納入計(jì)算機(jī)稽核系統(tǒng)，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行立案管制，檢討

18、改善后才能結(jié)案。（四）量化考評(píng)為主的人事管理。臺(tái)塑的人事管理主要包含選才、培訓(xùn)、考核、晉升四項(xiàng)內(nèi)容，職級(jí)分為經(jīng)理、廠處長(zhǎng)、課長(zhǎng)、基層主管、基層操作員等5個(gè)檔級(jí)，除制度管理相對(duì)統(tǒng)一外，基本上采取上一級(jí)管理下一級(jí)的具體運(yùn)作辦法。其中績(jī)效考核、員工激勵(lì)和員工培訓(xùn)的特點(diǎn)比較突出：績(jī)效考核方面主要有兩個(gè)特點(diǎn)：一是實(shí)行目標(biāo)跟蹤管理。臺(tái)塑把每一個(gè)能夠獨(dú)立核算的單位都作為利潤(rùn)中心（超過(guò)1000個(gè)），把每一個(gè)涉及成本的單元都作為成本中心（超過(guò)10000個(gè)）。每個(gè)利潤(rùn)中心要綜合分析原料、市場(chǎng)需求、成本變動(dòng)、價(jià)格等多種因素，每個(gè)成本中心要綜合分析產(chǎn)品單位成本、單位成本的構(gòu)成，提出年度目標(biāo)，經(jīng)公司審核報(bào)批后，就進(jìn)入跟

19、蹤程序，當(dāng)目標(biāo)差異超過(guò)一定比例，就列為異常，要提出改進(jìn)完善措施，并對(duì)改進(jìn)完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。二是實(shí)行全面量化考核。臺(tái)塑對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和行政管理人員都實(shí)行量化考核，重點(diǎn)考核質(zhì)量、時(shí)效、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)能力四項(xiàng)內(nèi)容，每項(xiàng)工作都設(shè)置可量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每月考評(píng)一次，年終綜合考核，考核結(jié)果與獎(jiǎng)金、調(diào)薪和晉升掛鉤。臺(tái)塑統(tǒng)一規(guī)定每年12月進(jìn)行全面考核，考核程序?yàn)椋河?jì)算機(jī)列表一主管初步復(fù)檢一公司總經(jīng)理核定。臺(tái)塑對(duì)員工的考核分課長(zhǎng)級(jí)及以下人員和廠處長(zhǎng)及以上人員兩個(gè)層面：對(duì)于課長(zhǎng)級(jí)及以下人員的考核，分為考勤積分（占20分）、工作考核積分（占80分）兩大類(lèi)。其中，考勤積分由計(jì)算機(jī)依員工全年度缺勤記錄計(jì)扣；工作考核項(xiàng)目包括質(zhì)量

20、、時(shí)效、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)等四項(xiàng)，主管人員再加上計(jì)劃能力和領(lǐng)導(dǎo)能力兩項(xiàng)。對(duì)于廠處長(zhǎng)及以上人員的考核，由主管按其職責(zé)范圍內(nèi)的整體績(jī)效及個(gè)人年度工作目標(biāo)完成情況，予以綜合考核評(píng)定。為避免部門(mén)間評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，規(guī)定各部門(mén)同職級(jí)人員考核等級(jí)為：優(yōu)等不得超過(guò)10%優(yōu)等加良不得超過(guò)30%;同時(shí)，根據(jù)部門(mén)或企業(yè)人數(shù)的不同，規(guī)定了考核為乙等和丙等比率下限，人數(shù)100-499的比率下限為1%人數(shù)5-999的比率下限為1.5%,人數(shù)1000以上的比率下限為2%年終考核成績(jī)與等級(jí)表如下:等級(jí)優(yōu)良甲乙丙分?jǐn)?shù)>9089-8584-7574-60<60考核結(jié)果直接影響年終獎(jiǎng)金、調(diào)薪和晉升；考核乙等及以下者，由單

21、位予以加強(qiáng)輔導(dǎo)處理,并呈報(bào)公司總經(jīng)理室。臺(tái)塑對(duì)每一層級(jí)的每一位管理人員均制定考核項(xiàng)目和評(píng)分比例。如生產(chǎn)廠制造課長(zhǎng)的考核表如下：評(píng)核項(xiàng)目達(dá)標(biāo)率安全客訴5STPM生產(chǎn)異常進(jìn)步率木能力主管評(píng)核比例10%15%10%10%10%未達(dá)標(biāo)就扣分25%20%臺(tái)塑對(duì)部門(mén)管理人員也進(jìn)行量化考核，比如對(duì)資材部門(mén)的各級(jí)經(jīng)辦人員的考核表如下:評(píng)核項(xiàng)目作業(yè)異常比例自主檢查異常損失創(chuàng)新及專(zhuān)案能力主管評(píng)核比例40%20%未達(dá)標(biāo)就扣分20%20%每個(gè)管理部門(mén)也是一個(gè)效益中心，經(jīng)過(guò)量化考核，對(duì)比分析部門(mén)支出的費(fèi)用和創(chuàng)造的效益。如總經(jīng)理室，有209個(gè)員工，2008年支出費(fèi)用4.2億臺(tái)幣，通過(guò)開(kāi)展采購(gòu)審核、工程審核和協(xié)助經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)

22、行項(xiàng)目改善等業(yè)務(wù)，創(chuàng)造績(jī)效97.3億臺(tái)幣，扣除支出費(fèi)用4.2億臺(tái)幣，實(shí)現(xiàn)效益93.1億臺(tái)幣，人均創(chuàng)效4455萬(wàn)臺(tái)幣。員工激勵(lì)方面主要有兩個(gè)特點(diǎn)：一是為員工開(kāi)辟成長(zhǎng)通道。臺(tái)塑對(duì)優(yōu)秀員工綜合考慮工作績(jī)效和工作周期，開(kāi)辟了職務(wù)晉升、同一職位跨等晉升、同一職位級(jí)別晉升等三條渠道。二是量化員工工作負(fù)荷，嚴(yán)格控制人員編制。臺(tái)塑集團(tuán)利用計(jì)算機(jī)量化評(píng)價(jià)系統(tǒng)分析每個(gè)單位每個(gè)員工的工作負(fù)荷，嚴(yán)格控制人員編制，這就避免了人浮于事。員工培訓(xùn)方面主要有三個(gè)特點(diǎn):一是新員工（主要是大學(xué)生）統(tǒng)一錄用，注重員工崗前培訓(xùn)。臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)只提供用人需求計(jì)劃，臺(tái)塑總經(jīng)理室人事組統(tǒng)一組織招聘，錄用后必須進(jìn)行崗前培訓(xùn)，并通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)

23、行提示和跟催，督促落實(shí)培訓(xùn)。二是統(tǒng)一規(guī)劃，分級(jí)培訓(xùn)。臺(tái)塑總管理處負(fù)責(zé)制訂培訓(xùn)制度和培訓(xùn)規(guī)劃，以及高層培訓(xùn)，各單位各部門(mén)按業(yè)務(wù)類(lèi)別分級(jí)培訓(xùn)。三是開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)課堂，拓展員工彈性學(xué)習(xí)空間。臺(tái)塑集團(tuán)建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)網(wǎng)站，開(kāi)發(fā)以管理實(shí)務(wù)為主的特色網(wǎng)絡(luò)課程，每月發(fā)行學(xué)習(xí)電子報(bào)，為員工提供多種學(xué)習(xí)渠道。（五）統(tǒng)一、精細(xì)的財(cái)務(wù)管理。臺(tái)塑財(cái)務(wù)管理方面主要有三方面特點(diǎn)：一是推行資金集中管理。依托四大公司在一家銀行統(tǒng)一開(kāi)戶(hù)的平臺(tái)，實(shí)施各公司內(nèi)部資金集中收、付，各公司之間資金調(diào)度以銀行存款利率為基準(zhǔn)實(shí)施借貸（臺(tái)灣法律允許不經(jīng)過(guò)銀行），資金不足時(shí)利用臺(tái)塑整體實(shí)力以各公司名義借款，資金節(jié)余時(shí)通過(guò)資金市場(chǎng)進(jìn)行短期、長(zhǎng)期投資。

24、二是推動(dòng)一日結(jié)算。為確保及時(shí)準(zhǔn)確掌握臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，多年來(lái)持續(xù)推動(dòng)一日結(jié)算，依托制度化管理（幾乎全部會(huì)計(jì)制度及相關(guān)管理制度）、E化管理、數(shù)據(jù)的一次性就源輸入、多重共享應(yīng)用等管理手段，每月月底，各公司對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)（主要是成本數(shù)據(jù)）進(jìn)行匯總分析，次月一日結(jié)清，并于當(dāng)日下午提交給本公司總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，次日提交臺(tái)塑最高行政長(zhǎng)官。三是永無(wú)止境的降低成本管理。主要有三種方式：（1）推行目標(biāo)成本管理：結(jié)合關(guān)系企業(yè)的具體情況，每年設(shè)定能耗、物耗以及人工成本的降低目標(biāo)，分解落實(shí)到各公司、事業(yè)部、廠等各級(jí)成本中心，并與績(jī)效管理結(jié)合。（2）開(kāi)展單元成本分析：依據(jù)不斷完善的成本目標(biāo)，按公司、

25、事業(yè)部、分廠、產(chǎn)品等類(lèi)別，逐月及時(shí)跟蹤實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的差異，對(duì)成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實(shí)改進(jìn)責(zé)任，不斷降低成本。（3）實(shí)行專(zhuān)案成本管理：各級(jí)管理部門(mén)都有專(zhuān)項(xiàng)管理責(zé)任，定期分析挖掘與本專(zhuān)業(yè)相關(guān)的成本異常，設(shè)定專(zhuān)案實(shí)施管理。為了更清楚地了解臺(tái)塑成本管理的特點(diǎn)，重點(diǎn)介紹其單位成本管理的主要做法：?jiǎn)卧杀臼且援a(chǎn)品類(lèi)別單位成本各項(xiàng)構(gòu)成要素為分析基礎(chǔ)，再將每一成本的發(fā)生來(lái)源分成細(xì)目，逐項(xiàng)進(jìn)行深入探討，達(dá)到分析改善的目的，二是發(fā)掘問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)，三是擬定改善方案，四是對(duì)改善的效益進(jìn)行預(yù)測(cè),五是提出分析報(bào)告，六是執(zhí)行改善方案并進(jìn)行跟催。在形成成本的要因細(xì)分中，臺(tái)塑把產(chǎn)品制銷(xiāo)總成本分為原

26、料取得成本、人工成本、制造費(fèi)用、銷(xiāo)售管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等五大類(lèi)，再將每類(lèi)成本進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分曾E通度適當(dāng)性財(cái)務(wù)費(fèi)用例如，在對(duì)某事業(yè)部加工絲的成本分析中，本期的總成本與前期相比非常接近，但分析顯示本期產(chǎn)量要比前期低5%導(dǎo)致單位成本比前期高1.88元/公斤。于是就接著分析產(chǎn)量為什么低？分析表明本期產(chǎn)量低是因?yàn)殍Υ闷范嗔?弧而在瑕疵品產(chǎn)生的諸因素中，發(fā)現(xiàn)瑕疵品產(chǎn)生的原因中，“起毛”的因素最嚴(yán)重，占46.8%o進(jìn)一步分析造成“起毛”的各種因素，發(fā)現(xiàn)“起毛”有30%勺因素是因?yàn)槿藶橐蛩卦斐傻模侵饕蛩亍＝又址治鋈藶橐蛩厥且驗(yàn)槭值慕佑|和刮擦引起的。最后，針對(duì)手的觸摸和刮擦提出改善的對(duì)策“工作人員要戴手

27、套操作”。以此類(lèi)推，通過(guò)層層分析，“追根究底、止于至善”，不斷提出降低成本的方案對(duì)策并付諸改善行動(dòng)。（六）責(zé)任落實(shí)到位的環(huán)安衛(wèi)管理。環(huán)境安全衛(wèi)生管理方面主要有五方面特點(diǎn)：一是設(shè)立明確目標(biāo)，推動(dòng)貫徹環(huán)安衛(wèi)政策全面達(dá)到零污染、零事故、零災(zāi)害、零損失二是推彳f5S（清潔、清掃、整理、整頓、保養(yǎng)）安全環(huán)保責(zé)任區(qū)自主檢查管理。三是推行全員安全提示卡。臺(tái)塑各企業(yè)普遍推行了全員安全提示卡，對(duì)安全風(fēng)險(xiǎn)較大的近20種作業(yè)（如：明火作業(yè)、吊裝作業(yè)等）統(tǒng)一進(jìn)行危害識(shí)別，相應(yīng)地對(duì)安全注意事項(xiàng)做出明確具體的規(guī)定，制成文字、圖片、動(dòng)漫形式的小冊(cè)子，不論企業(yè)員工還是承包商員工，人手一冊(cè)，便于學(xué)習(xí)、掌握。四是開(kāi)展虛驚事故（未

28、遂事件）活動(dòng)。臺(tái)塑在各企業(yè)普遍開(kāi)展虛驚事故案例征集活動(dòng)，每月逐級(jí)將征集到的案例上報(bào)環(huán)安衛(wèi)中心，并組織評(píng)審。每年環(huán)安衛(wèi)中心組織編輯發(fā)行“臺(tái)塑企業(yè)虛驚事故案例專(zhuān)輯”，對(duì)提供案例者予以獎(jiǎng)勵(lì)，以此學(xué)習(xí)事故防范和處理的經(jīng)驗(yàn)，提高企業(yè)和員工處理異常情況的能力。五是實(shí)施嚴(yán)格的承包商管理。主要做法包括：對(duì)承包商進(jìn)行嚴(yán)格的資質(zhì)審檢；對(duì)承包商進(jìn)行安全教育并進(jìn)行嚴(yán)格考試，要求必須得滿(mǎn)分，方可辦理入廠門(mén)禁許可證；要求承包商對(duì)施工安全進(jìn)行危害識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并制定應(yīng)對(duì)方案并將該方案送環(huán)安衛(wèi)部門(mén)審核備案，作為核辦入廠門(mén)禁許可的前提條件；嚴(yán)格門(mén)禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴(yán)格安全稽查監(jiān)管等。（七）運(yùn)行有序的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

29、管理。臺(tái)塑在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方面形成了比較有特色的三個(gè)運(yùn)行機(jī)制：一是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定機(jī)制。其年度計(jì)劃為指導(dǎo)性計(jì)劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級(jí)審核批準(zhǔn)的方式進(jìn)行。而月度計(jì)劃是生產(chǎn)運(yùn)行的執(zhí)行計(jì)劃，采用自下而上的方式制定。月度計(jì)劃制定后不再修改，執(zhí)行出現(xiàn)差異實(shí)行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動(dòng)計(jì)劃。二是生產(chǎn)管理指揮機(jī)制。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任主體和指揮權(quán)在事業(yè)部，公司及以上層次一般不參與生產(chǎn)指揮。總管理處無(wú)權(quán)指揮各公司或各事業(yè)部的生產(chǎn)，各公司總經(jīng)理室一般也不直接指揮調(diào)度事業(yè)部或生產(chǎn)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。三是投資決策機(jī)制。臺(tái)塑各級(jí)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的發(fā)展規(guī)劃管理部門(mén)，發(fā)展規(guī)劃和投資由各公司事業(yè)部提出建議，各公司產(chǎn)銷(xiāo)

30、部門(mén)負(fù)責(zé)審查后報(bào)總管理處負(fù)責(zé)審核，由總管理處提出決策建議，并報(bào)行政中心7人小組決策。（八）集中統(tǒng)一的物資采購(gòu)總管理處采購(gòu)部對(duì)臺(tái)塑的所有采購(gòu)業(yè)務(wù)（從臺(tái)灣到大陸，從化工原料、輔料、燃料、材料、設(shè)備、備件到辦公用品、生活用品甚至醫(yī)療用品，每年采購(gòu)額約900億元人民幣），實(shí)行集中統(tǒng)一運(yùn)作（2007年集中采購(gòu)達(dá)92.9萬(wàn)筆次）。主要運(yùn)作方式是個(gè)各相關(guān)企業(yè)報(bào)計(jì)劃，總管理處采購(gòu)部統(tǒng)一詢(xún)價(jià)、統(tǒng)一采購(gòu)。一般情況下，境內(nèi)采購(gòu)保證一個(gè)月內(nèi)到貨，凈化采購(gòu)保證三個(gè)月內(nèi)到貨。通過(guò)實(shí)行物資集中采購(gòu)，一是集合了各公司的物資需求，形成了批量采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，提高了對(duì)外資源獲取能力和市場(chǎng)議價(jià)能力，降低了采購(gòu)成本；二是將各公司、各事業(yè)部從

31、繁雜的具體采購(gòu)業(yè)務(wù)中解放了出來(lái)，是他們可以集中精力專(zhuān)注于產(chǎn)銷(xiāo)研等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。（九）全面信息化管理。臺(tái)塑信息化管理方面主要有四方面特點(diǎn)：一是打破業(yè)務(wù)鴻溝，建立了“就源錄入、資源共享”、統(tǒng)一的信息化管理架構(gòu)。“追根究底、止于至善”的管理理念為臺(tái)塑企業(yè)E化管理奠定了思想基礎(chǔ)，E化管理打破了業(yè)務(wù)差異的鴻溝，形成了跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的統(tǒng)一信息化管理架構(gòu)。二是形成了上下一體化的信息化管理組織。所有下屬企業(yè)的信息化隊(duì)伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機(jī)構(gòu)。下屬企業(yè)所有的信息化建設(shè)包括軟件開(kāi)發(fā)、軟件系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)的購(gòu)置等都?xì)w口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接不統(tǒng)一等問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)

32、了信息管理的“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一費(fèi)用支出渠道”。三是“一把手”的推動(dòng)保證了管理信息化的順利推進(jìn)。管理制度信息化在一定程度上就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造。這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅(jiān)持。四是合理的流程保證了跨部門(mén)的有效合作。臺(tái)塑形成了“制度提出方+信息部門(mén)+制度使用方”三方共同協(xié)商制定制度和制度信息化的制度、信息化有機(jī)融合的運(yùn)作模式，從而確保了制度不僅“要”電腦化，而且要“能”電腦化。總之，臺(tái)塑的信息化管理職能清晰，主要特征是統(tǒng)一管理。在統(tǒng)一管理方面主要包括管理E化得系統(tǒng)建設(shè)，全部自己完成。其他層面的軟件開(kāi)發(fā)、運(yùn)行維護(hù)、升級(jí)改造則強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)三個(gè)規(guī)范：一是規(guī)范統(tǒng)一的平臺(tái)，

33、二是規(guī)范統(tǒng)一的開(kāi)發(fā)環(huán)境和開(kāi)發(fā)接口，三是規(guī)范統(tǒng)一的源頭數(shù)據(jù)輸入管理：“就源輸入”。前兩個(gè)規(guī)范化管理保證了臺(tái)塑信息系統(tǒng)幾十年不斷地繼承和積累，不存在兼容性問(wèn)題，后一個(gè)規(guī)范則保證了系統(tǒng)的可用行和實(shí)用性。臺(tái)塑的信息化人員認(rèn)為各個(gè)層面的管理信息“收集齊全”是關(guān)鍵。只要信息收集全面、正確，無(wú)論管理到多么精細(xì)都可以做到的。比如麥寮廠區(qū)入住20多家企業(yè)，61個(gè)工廠，大門(mén)門(mén)衛(wèi)的費(fèi)用誰(shuí)來(lái)出？臺(tái)塑通過(guò)門(mén)禁系統(tǒng)刷可，收集到了每天進(jìn)出大門(mén)的所有人和車(chē)輛的信息，這些人和車(chē)屬于哪個(gè)廠很清楚，根據(jù)各家入住企業(yè)進(jìn)出該區(qū)的人和車(chē)輛的多少，計(jì)算機(jī)自動(dòng)按照比例分配。臺(tái)塑的管理能夠細(xì)化、成本能夠得到控制、效率能夠得到保證，主要控制點(diǎn)就

34、在于就源輸入、全局共享的數(shù)據(jù)源頭管理制度得到了很好的落實(shí)。（十）全面性經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)。臺(tái)塑另外一項(xiàng)值得一提的管理特點(diǎn)就是實(shí)行了全面性經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)，類(lèi)似于我們的合理化建議，效果相當(dāng)明顯。總管理處總經(jīng)理室制定了臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)提案改善獎(jiǎng)勵(lì)方法，目的是通過(guò)開(kāi)展全面性經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，提高公司營(yíng)運(yùn)效率，降低產(chǎn)品成本，提升企業(yè)管理水平。該辦法主要內(nèi)容有五個(gè)方面：一是明確改善提案獎(jiǎng)勵(lì)的適用人員。凡專(zhuān)員級(jí)別以下人員均可適用；對(duì)于課長(zhǎng)以上管理人員，總管理處及各公司專(zhuān)案改善人員所提出的改善提案，是其職責(zé)范圍之事，不單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)其績(jī)效評(píng)價(jià)或升遷時(shí)要考慮其權(quán)重，一般創(chuàng)新和提案改善績(jī)效占整個(gè)績(jī)效考核的20

35、-25%o二是改善提案的適用內(nèi)容范圍。提案改善不僅包括了生產(chǎn)、營(yíng)運(yùn)、安全環(huán)保和管理改善的方方面面，還包括人員合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表單方面的改善，共涉及提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品品質(zhì)、配方和用料改善、工作方法改善等十二個(gè)方面。序號(hào)適用范圍1提高生產(chǎn)效率提案2提高產(chǎn)品品質(zhì)提案3提高商品價(jià)值提案4提高營(yíng)業(yè)績(jī)效提案5配方、用料改善提案6節(jié)約能源提案7人員合理化改善提案8工作方法改善提案9確保人員、財(cái)務(wù)安全改善提案10工業(yè)污染防治改善提案11管理制度及適用表單改善提案12其他降低成本、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效改善提案三是明確提案的產(chǎn)生過(guò)程。提案的產(chǎn)生自下而上，分級(jí)審核管理，管理重點(diǎn)在事業(yè)部。具體過(guò)程

36、包括七個(gè)方面：（1）提案人填寫(xiě)改善提案表。既可以手寫(xiě)填表，也可以直接在公司OA上“改善提案電腦作業(yè)”輸入。（2）主管課長(zhǎng)對(duì)題按進(jìn)行了解甚至輔導(dǎo)，三日內(nèi)核簽。需要其他部門(mén)參加意見(jiàn)則會(huì)簽滯后報(bào)廠（處）。（3）廠（處）主辦人員了解提案，召集廠（處）評(píng)審小組對(duì)提案的效果、創(chuàng)造性、應(yīng)用范圍、完整程度等項(xiàng)目依據(jù)“改善提案評(píng)分基準(zhǔn)”進(jìn)行打分，擬定提案獎(jiǎng)金、填寫(xiě)預(yù)定完成日期，以上程序必須在5各工作日之內(nèi)完成。對(duì)于通過(guò)的提案（超過(guò)26分），主辦人員按要求完善提案的輸入工作。通過(guò)的提案會(huì)在OA系統(tǒng)上自動(dòng)產(chǎn)生提案改善案號(hào)，電腦自動(dòng)傳到經(jīng)理室。改善提案內(nèi)容評(píng)分基準(zhǔn)如下表:項(xiàng)目評(píng)審基準(zhǔn)得分一、效果（40分）預(yù)期年凈效%（元）1.50000以下52.50000150000103.150001300000154.300001500000205.500001750000256.7500011000000307.10000011250000358.1250000以上40二、創(chuàng)造性（30分）1.純屬模仿現(xiàn)有設(shè)備