1、? ?采購管理實務采購管理實務? ?第九章第二節第九章第二節采購績效評估流程采購績效評估流程第九章 采購績效評估第二節 采購績效評估流程二、具體績效測量指標設定一旦確定了績效測量類型，接下來的工作就是確定具體的績效測量指標，成功的采購績效測量指標必須清晰、可衡量。所謂的清晰就是員工必須正確理解該指標的含義，并認同該指標，這樣才能引導績效按期望的結果開展。所謂可衡量是指建立的估計指標必須是能夠準確測量、估計和計算的。三、建立績效測量標準為每一項指標建立相應的績效標準也是十分重要的，制定得不可能完成的標準會消除積極性，太容易到達的標準又不能發揮潛能，因此，好的績效評估標準一定要適度。績效測量標準必

2、須是現實的，能夠反映企業內外部的實際情況，這意味著標準是具有挑戰性的，并且經過刻苦努力是可以實現的。采購績效測量標準通常有四種設定方法：1.歷史標準選擇公司歷史績效作為評估目前績效的根底，是相當正確、有效的做法。但是只有當公司的采購部門，無論是組織、職責或人員等，在均沒有重大變動的情況下，才適合使用此項標準。由于現在公司的開展變化都比較快，歷史績效標準往往要經過適當調整后才可以更好地被應用。2.預算標準根據公司歷史數據對下一年度開展進行規劃，包括預算根本信息表、可行性報告和相關附件。數據資料可以參照往年標準，并對未來進行規劃。3.行業平均標準如果其他同行業公司在采購組織、職責以及人員等方面與本

3、企業相似，那么可與其績效進行比較，以區分彼此在采購工作成就上的優劣。數據資料既可以使用個別公司的相關采購結果，也可以應用整個行業績效的平均標準。4.目標績效標準預算或標準績效是代表在現有情況下，“應該可以達成的工作績效；而目標績效那么是在現有情況下，非經過一番特別的努力，就無法完成的較高境界。目標績效代表公司管理人員對工作人員追求最正確績效的“期望值。一般說來，目標績效的制定有助于鼓舞相關人員的士氣，目標績效確實定要有一定的挑戰性，但千萬不能高不可攀。四、選定績效評估人員采購績效的評估工作是一項系統工作.需要各個方面的人員來參與，主要包括：1.采購部門主管采購主管對所管轄的采購人員最為熟悉，而

4、且所有工作任務的指派以及工作績效的優劣，都在其直接監督之下。因此，由采購主管負責評估，可以注意到采購人員的個別和通常表現，表達公平客觀的原那么。但是采購主管進行評估會包含很多個人情感因素，有時因為“人情而使評估結果出現偏頗。因此，在采購部門主管負責的前提下，一定要有其他人員的協同參與。2.會計部門或財務部門當采購金額占公司總支出的比例較高時，采購本錢的節約對公司利潤的奉獻非常大。加之現今很多行業都已經進人了微利時代，從源頭上控制本錢已經成了許多企業關注的事情。會計部門或財務部門不但掌握公司產銷本錢數據，對資金的獲得與付出也進行全盤管制。因此，會計和財務部門也可以對采購部門的工作績效進行評估。3

5、.生產與工程部門采購工作最終是為生產效勞的，采購的成效在很大程度上影響著生產與工程部門工作。因此，生產與工程部門也應該參與到評估工作中來。4.供給商有些企業通過正式或非正式渠道，向供給商探詢其對本企業采購部門或人員的意見，以間接了解采購作業績效和采購人員素質。5.外界專家或管理參謀為防止公司各部門之間的本位主義或門戶之見，可以特別聘請外部采購專家或管理參謀，針對企業的采購制度、組織、人員及工作績效，作客觀的分析與建議。五、確定績效測量時間和測量頻率好的采購績效測量系統要對不同的績效類型設定不同的評估時間和頻率，這樣才能保證評估的結果及時有效。因此，管理者必須確定什么樣的頻率對不同的績效類型更有

6、效。比方一個對人庫運輸狀況的評價就必須是頻繁的每天或是實時的，而對于供給商績效的總評價那么可以按每周一次或每月一次的頻率進行，時間可選在每周一或月初。六、實施測量并將結果反響實施測量是一個系統工作，需要很多部門的良好溝通與配合，實施的結果要及時反響。這時候管理者要思考的問題是如何才能更好地利用反響的結果。結果一方面說明了采購部門所取得的成績，另一方面也揭示了采購中存在諸多問題。在肯定成績的同時也要著力解決發現的問題。只有這樣，才能到達實施采購績效評價的目的。采購績效評估的實施階段，一般包括：進行溝通。評估參與各方進行有效、持續、正式和非正式的評估溝通。這在評估的實施階段是非常重要的，良好的溝通是后續工作的根底。保持記錄。觀察績效表現，收集績效數據，將任何表現采購績效的痕跡、印象、影響、證據、事實完整地記錄下