1、個體行為和團體行為的基礎個體行為和團體行為的基礎1 1行為的解釋和預測行為的解釋和預測2 2個性個性3 3知覺知覺4 4學習學習5 5團體行為的基礎團體行為的基礎1.1 1.1 組織行為研究的重點是什么組織行為研究的重點是什么組織行為研究主要集中于兩個領域：組織行為研究主要集中于兩個領域： 首先，組織行為研究考察個體行為，這個領域主要以心理學家的貢獻為基礎，包括個性、知覺、學習和動機等論題。 其次，組織行為研究關注團體行為，包括規范、角色、團隊建設和沖突。 我們關于團體的知識主要是來源于社會學家和社會心理學家的研究工作。不過，只是將團體中每個個體的行為進行簡單累加是不能理解團體行為的。1.2

2、1.2 組織行為研究的目標是什么組織行為研究的目標是什么 1 1 行為的解釋和預測行為的解釋和預測 組織行為研究的目標是解釋和預測行為。為什么管理者需要這種技能？簡單說來，是為了管理員工的行為。我們知道，管理者的行為有賴于讓別人做事。管理者必須能夠解釋為什么員工表現出某些行為而不是另外一些，能夠預測員工對于管理者可能采取的各種不同的行為會如何反應。 我們特別關注的員工行為是員工的生產率、缺勤率和離職率。生產力的重要性是顯而易見的。管理者關注每個員工產出的數量和質量。但是缺勤率和流失率，尤其是高的流失率和缺勤率，會給員工的產出帶來負面影響。這是因為如果員工不處于工作狀態，那么他的工作就不可能是有

3、效的。而且，高流失率提高了成本，經常會導致缺乏經驗的員工從事工作。 在決定員工工作表現方面，被稱為組織公民4 4的第四種行為類型正變得越來越重要。組織公民組織公民是一種行為，但并不直接是員工正式的工作描述之一。而事實上，正是那些行為促進了組織的高效運作。 態度態度是關于事物、人或事件的評價性陳述。無論喜歡與否，態度反映了個體對某事的感受，當一個人說“我喜歡我的工作”，他就是在表明對工作的態度。 為了更好地理解這一概念，我們應該將態度視作由三部分組成：認知、情感和行為。 態度的認知成分態度的認知成分是由一個人所持有的信念、意見、知識及信息組成. 態度的情感成分態度的情感成分是指態度的情緒或感受部

4、分。 態度的行為成分態度的行為成分指的是以某種方式對某人或某事表現出某種行為的意圖。 將態度視作由三部分組成認知，情感和行為有助于說明態度的復雜性。為表述清楚，請記住“態度”這個詞通常指的只是情感部分. 自然，管理者不會對員工可能持有的所有態度感興趣。 事實上，他們只對和工作有關的態度感興趣，其中三種最重要、研究最深入的態度是工作滿意、工作投入和組織承諾。 工作滿意是指員工對于他的工作的一般態度。當人們談到員工態度時，他們通常指的是工作滿意。 工作投入是指員工認同自己的工作、積極參與工作、認為自己的工作績效對自我價值很重要的程度。 最后，組織承諾是指員工對組織的忠誠度、認同度及投入的程度。1.

5、3 1.3 個體的行為和態度需要保持一致嗎個體的行為和態度需要保持一致嗎 你是否注意過人們是如何改變自己的說法以免和自己的做法相矛盾的？也許你的一個朋友一直和你爭辯：美國制造的轎車質量低劣，他用的一直都是進口貨。后來，他的父母送給他一輛美國產的最新款式的轎車，于是，在他的口中，美國車不那么低劣了。或者，當女生聯誼會流行的時候，一個大學新生相信女生聯誼會不錯，有必要加入。 但是，如果她不能加入女生聯誼會，她也許會說：“總之，我認為女生聯誼會生活并不像它所鼓吹的那么好。” 研究表明，人們尋求態度之間的一致性以及態度和行為之間的一致性。個體試圖協調不同態度并使態度和行為保持一致，從而使自己顯得理性和

6、始終如一。當出現不一致時，個體就會采取措施來改變這種不一致。他們改變態度或行為，或者為這種不一致找一個合理化理由，從而改變不一致。1.4 1.4 什么是認知失調理論什么是認知失調理論 根據一致性原則，能否做出這樣的假設：如果知道個體對某事的看法，那么我們就能預測他的行為？遺憾的是，答案并不像說 “是” 或 “不是” 那樣簡單。 20世紀50年代后期，里昂 菲斯汀格提出了認知失調認知失調理論，試圖解釋態度和行為之間的關系。 在這里，失調表示不一致。認知失調指的是個體可能感受到的自己的兩種或更多態度之間的不一致，或者行為和態度之間的不一致。菲斯汀格認為，失調的任何形式都是令人不舒服的，個體將會試圖

7、減少這種不一致和不舒服，因此，個體將尋求最小失調的穩定狀態。 當然，沒有人能完全避免失調。你知道偷漏所得稅是錯誤的，但是也許每年你都少交一點，并且希望不被審查出來。或者，你告訴你的孩子飯后要刷牙，盡管你自己可能都做不到。人們如何處理這些事情呢？ 菲斯汀格指出，減少失調的愿望是由以下三個因素決定的：菲斯汀格指出，減少失調的愿望是由以下三個因素決定的：造成失調的原因的重要性、個人認為他對這些原因的影響程度、失調可能隱含的酬報。 我們來看一些認知失調的例子。 假設造成失調的原因相對不重要。在這種情況下，糾正這種不平衡的壓力就比較小。 舉例說來，公司經理人簡布拉德里主張任何公司都不應該裁員.不幸的是，

8、布拉德里不得不做出一些決策，這些決策將會為了公司的戰略規劃，而使她放棄自己有關于裁員的信念。她知道，因為公司重構，一些工作也許再也不需要了，裁員是為了公司的經濟利益。她會怎么做呢？毫無疑問，簡正經歷著高度的認知失調。由于這個例子中造成失調的原因很重要，我們不能期望布拉德里忽視這種不一致。 她可以通過幾種方法來解決她的困境她可以通過幾種方法來解決她的困境: : 她可以改變她的行為（裁員）。 或者，她可以認為失調的行為并不是那么重要。 第三個途徑就是簡布拉德里改變她的態度。 還有一個選擇便是尋找更協調的因素來勝過不協調的因素。 類似簡布拉德里的個體認為自己對這些因素的影響程度也將影響著他們處理失調

9、的方式。 如果他們認識到失調是不可控制的，即存在著他們不可選擇的事情,他們就覺得沒有必要改變態度。例如，如果產生失調的行為是完成老板的指示所必需的，減少失調的壓力就比自愿行為時小得多。失調總是存在，但也總是能被合理化，人們也總是為之辯解。酬報也會影響個體減少失調的動機程度。當嚴重的失調伴隨著高額酬報時，就容易降低失調所產生的緊張程度。酬報通過增加個體平衡的一致性來減少失調。 這些適度的因素表明，個體的失調經歷并不一定會使他轉向協調，也就是說，并不一定會減少失調。如果造成失調的因素并不重要，如果個體認為失調是外部施加的、根本無法控制，或者酬報十分誘人足以抵消失調，個體就不會有太強的緊迫感來減少失

10、調。1.5 1.5 對態度的理解如何幫助管理者更加高效對態度的理解如何幫助管理者更加高效 我們知道員工都在試圖減少失調。因此很顯然，那些盡職的、滿意的員工的離職率和曠工率很低。 因為大部分管理者都希望把員工的辭職率和缺勤率降至最低，所以他們必須采取措施，激發員工積極的工作態度。失調是可以控制的。如果要求員工從事的活動與員工本身格格不入，或者與員工的態度相矛盾時，管理者應該記住，當員工感覺到這種失調是外部施加、不可控制的,員工減少失調的壓力就會降低。如果酬報十分優厚足以抵消失調，這種壓力也會降低。 但是我們不能混淆滿意的員工和高生產率的員工這兩個概念。我們需要知道一個持續了近七十年的爭論：滿意的

11、員工生產率高嗎？過去的幾項研究對管理者有著重要意義。這些研究表明讓員工滿意，能產生高生產率。這一結論在某種程度上解釋了為什么在20世紀30年代、40年代和50年代，管理者花了大量時間創造出一種關懷和諧的環境。 例如，公司成立保齡球隊和存款互助會，舉辦野炊活動，從而使員工快樂，但是這些舉措對生產率究竟有無影響，仍然值得質疑。 事實上，大部分研究人員認為如果管理者把注意力主要放在幫助員工提高生產率方面，則收效更佳。優異的工作表現會帶來員工的成就感.使員工得到加薪、晉升及其他獎賞。所有這些稱心的結果又會讓員工產生工作滿意感。然而，90年代早期的研究又為最初的 “快樂的員工是高生產率員工” 這一假定提

12、供了新的支持。但是，在這項最近的研究中，收集的是整個組織的生產率及滿意度數據，而并不是針對員工個體的數據。員工滿意度高的組織比員工滿意度低的組織更有效率。 2 2 個個 性性 2.1 2.1 個性能夠預測行為嗎個性能夠預測行為嗎 當描述一個人的行為時，我們可以使用大量表示特征的詞匯，個性類型也是如此，因為個性類型表現出人們如何與他人互相影響，如何解決問題。 當這些特征在許多場合不斷表現出來，就稱之為個性特質。近些年來，研究人員試圖著重研究哪些特質決定了人的個性來源。其中，兩項研究成果已經得到了廣泛認同梅爾斯-布里格斯區分指標和五因素個性模型。 什么是梅耶什么是梅耶- -布里格個性區分指標布里格

13、個性區分指標 梅耶梅耶- -布里格個性區分指標布里格個性區分指標是辨別個性類型時廣為使用的方法之一.MBIT對人們做了一個將近有100個問題的問卷調查，然后在此基礎上，利用個性的四個維度劃分出16種不同的個性類型。 在美國，每年有200多萬人使用 MBIT這一方法。同時，這一方法在許多公司例如蘋果、AT&T、埃克森、3M以及許多醫院、教育機構和美國空軍中使用。 16種個性類型建立在表8-1所示的四個維度之上。(見教材P275頁)也就是說，也就是說，MBIT MBIT 的四個維度包括的四個維度包括: : 外向和內向（EI），認識和直覺（SI），理性和感性（TF），判斷和理解（JP）。 外

14、向外向內向維度衡量個體的個性是傾向于內在思想（I）還是外部環境（E）。 認識認識直覺維度表明個體所依賴的信息是來源于外部世界（S）還是個人思想（I）。 理性理性感性維度反映個體評價信息是偏向于用分析的方式（T）還是以自己的價值觀和信念為基礎（F）。 判斷判斷理解維度反映個體對待外部世界的態度是傾向于完成任務（J）還是探索知識（P）。 MBIT如何幫助管理者呢？這一方法的支持者認為知道這些個性類型是很重要的，因為它們影響著人們相互交流和解決問題的方式。 例如，如果你的老板是一個憑直覺做事的人，而你是一個憑認識做事的人，那么你就要會用不同的方式來收集信息。 直覺者偏向于本能的反應，而認識者傾向于事

15、實。為了能與你的老板愉快共事，你不但要提供一個情境的事實，還要表達你的主觀感受。而且，MBIT也用來幫助管理者使員工與他的工作相匹配。 例如，要求與外人經常打交道的營銷職位最好是由外向型性格的人來擔任。什么是五大個性模型什么是五大個性模型 1. 1.外向型外向型 描述個體好交際、健談、自負程度的個性維度。 2. 2.愉快型愉快型 描述個體和藹、合作、信賴他人程度的個性維度。 3. 3.責任型責任型 描述個體負責、可信賴、執著、成就導向的個性維度。 4. 4.情緒穩定型情緒穩定型 描述個體冷靜、熱情、有把握（積極）或者焦急、緊張、沮喪、沒有把握（消極）程度的個性維度。 5. 5.開放型開放型描述

16、個體富于想象、藝術性、智慧程度的個性維度。 “五大個性模型”提供的不僅僅是一個個性框架。研究表明，這些個性維度和工作績效之間有著重要的聯系。 例如，一項研究考察了五種職業：專業人員（比如，工程師、建筑師、律師）、警察、管理者、銷售人員、半熟練和熟練的員工。 工作績效由以下幾個指標來反映：員工績效等級、培訓才能、個人信息如工資水平。研究結果表明，責任型預測了所有五個職業群體的工作績效。其他個性維度的預測取決于環境和職業團體。 例如，外向型預測管理和銷售職位的績效，因為這兩個職位需要很強的社交能力。開放型則在預測培訓才能方面頗為重要。 諷刺的是，情緒穩定和工作績效之間并不是正相關。冷靜的、有把握的

17、員工是更好的員工，這一點似乎合乎邏輯，但事實并非如此。也許因為情緒穩定型員工經常安于他們現有工作不思改變，而情緒不穩定型員工卻不是這樣，所以才會導致這一事實。 什么是情商什么是情商 情商情商（簡稱EI）指的是那些非知覺性的技巧、素質、能力的綜合，這些因素影響一個人處理環境需求和壓力的能力。情商是由5個維度組成的： 1. 1.自我意識自我意識：知道自己的感受 2. 2.自我控制自我控制：控制自己情緒及沖動的能力。 3. 3.自我激勵自我激勵：面對困難和失敗，堅持不懈的能力。 4. 4.同理心同理心：感受到他人情感的能力。 5. 5.社交技巧社交技巧：掌控他人情感的能力。幾項研究表明，情商在工作績

18、效中也許有著重要作用。 例如，一項研究考察了貝爾實驗室工程師的性格，這些工程師被同行視為精英。科學家得出結論，這些精英更善于理解他人。也就是說，是情商（EQ）而不是智商（IQ），帶來了高績效。 第二項針對空軍招募者的研究也得到相似的結論：表現最為優異的招募者都顯示出極高的情商。利用這些結論，空軍部隊修改了它的甄選標準。隨之而來的調查發現高情商的人成功的幾率比低情商的人高2.6倍。最近對人力資源部經理的一項調查中提出了這樣一個問題：員工的情商對于其升職究竟有多重要？40%的經理回答“非常重要”，還有16%的經理回答“比較重要”。2.2 2.2 個性特征能夠預測現實中的工作行為嗎個性特征能夠預測現

19、實中的工作行為嗎 人們已經證實有 5項個性特征最能有效的解釋組織內的個人行為，分別是控制傾向度、馬基雅維里主義、自尊、自我監控及風險承受。 誰能控制自己的行為？有一些人，如位于紐約Islandia（伊斯蘭第）的CA公司的王嘉廉，堅信他們能掌握自己的命運。經過將近20年的奮斗，CA公司已經成為全球第二大的獨立軟件公司（僅次于微軟），每年收益超過35億美元，并超過18個季度以兩位數的速度發展。 另一些人認為自己受到命運的操縱，認為生活中發生的一切都是由于缺乏運氣。前者的控制傾向度控制傾向度是內控型，這些人（像王嘉廉）相信他們能主宰自己的命運。后者的控制傾向度是外控型，這些人相信他們的生活受到外部力

20、量的控制。管理者可能會發現，“外控型” 人將他們不良的工作績效歸咎于上司的偏見、同事或其他自己無法控制的因素。然而,“內控型” 人則會從自己的表現方面解釋同樣的情況。 第二個特征被稱為馬基雅維里主義馬基雅維里主義（簡稱“Mach”），是以尼古拉馬基雅維里的名字命名的，此人曾在16世紀教授人們如何獲得和操弄權力.高馬基雅維里主義的信奉者十分務實，對人保持著情感的距離，相信為達目的可以不擇手段。“有用即用”這一觀點與高馬基雅維里主義的觀點一致。高馬基雅維里者中會有好員工嗎？答案取決于工作的類型，以及你在評估績效時是否考慮道德涵義。 對于那些需要談判技能的工作或者那些優異表現能帶來豐厚收益的工作，高

21、馬基雅維里主義者會十分出色； 而對于那些結果不能證明手段合理性的工作或那些工作績效缺乏絕對標準的工作，則很難預測高馬基雅維里主義者的表現。 人們喜愛或不喜愛自己的程度各有不同。這種特質被稱為自尊自尊（簡稱SE）。有關自尊的研究為組織行為提供了一些有趣的見解。例如，自尊直接關系著對成功的預期，高自尊者相信他們擁有工作成功所需的能力。高自尊者與低自尊者相比，選擇工作時更加冒險，更有可能選擇非常規性的工作。 有關自尊的最普遍的發現是，低自尊者比高自尊者更容易受到外部影響。低自尊者需要從別人那兒得到積極的評價。因此，他們更樂于尋求別人的認可，更傾向于認同他們所尊敬的人的信念和行為。從管理的角度看，低自

22、尊者更注重取悅他人，因此很少會不受歡迎。很顯然，自尊和工作滿意也很有關聯。許多研究證實高自尊者比低自尊者更滿意自己的工作。 另一個最近受到廣泛關注的個性特征被稱為自我監控自我監控，指的是個體根據外部環境因素調整自己行為的能力。高自我監控個體根據外部環境因素調整自己的行為時，表現出很強的適應能力。他們對外部線索極其敏感，在不同的環境中表現各異，能夠使自己在公眾中的角色和私人的自我之間表現出顯著的差異。低自我監控者不能改變自己的行為，他們傾向于在各種環境中都表現出自己真實的性格和態度。因此，在他們是誰和他們做什么之間存在著高度的一致性。 對自我監控的研究還處于起步階段，因此很難做出預測。然而，初步

23、的證據表明，高自我監控者比低自我監控者更加關注他人的活動，更能適應環境。我們還可以推斷高自我監控者在管理崗位上更容易成功，因為管理崗位要求個體扮演多重的、甚至是互相矛盾的角色。高自我監控者能夠在不同的觀眾面前呈現不同的“面孔”。 最后一項影響員工行為的個性特質反映了個體把握機會的意愿，即風險偏好。 這種承擔或規避風險的傾向性，影響著管理者做決策所需時間及做決策之前所需得到的信息量。例如，在一項經典的研究中，79名管理者進行了一個模擬的人力資源管理練習，練習要求他們做出聘用決定。高冒險性管理者與低冒險性管理者相比，更快做出決定，并且在做出決定的過程中所用信息也更少。有趣的是，兩組的決策準確性是相

24、當的。 盡管一般認為，組織中的管理者屬于風險規避型，但在冒險這一方面，還是存在著個體差異。因此，認識這些差異甚至在具體的工作要求中考慮風險偏好，是很有意義的。例如，對一名股票經紀人來說，高冒險性傾向可能會帶來出色的業績，這一類型的工作要求迅速做出決策。另一方面，對于從事審計活動的財會人員來說，這一個性特質可能會成為一個主要障礙，審計活動最好是安排低冒險性者來從事。2.3 2.3 個性如何與工作匹配個性如何與工作匹配顯然，個體的個性互不相同，工作也是如此。按照這一邏輯，我們應該努力使合適的個性與合適的工作相匹配。 引用最多的個性-工作適應理論是由心理學家約翰霍蘭德提出的。他的理論指出，一名員工對

25、工作的滿意度以及辭職的傾向性取決于個體的個性與工作環境的匹配程度。霍蘭德劃分了6種基本的員工個性類型. 表8-3分別描繪了這6種類型，列舉了它們的個性特點以及與之匹配的適當的職業。（見教材P278頁）霍蘭德的研究有力的支持了表圖8-4所示的六邊形。(見教材P279頁)圖8-4說明在六邊形中，兩個領域或取向越接近，二者越一致。例如，在六邊形中，現實型和社會型是相對的類型。現實型的人希望和物體而不是人打交道，社會型的人則喜歡和人共事，不管這些人作其他的什么事。因此，是單獨工作，還是與人共事，這兩種類型的人有著完全相反的選擇。 研究型與企業型、藝術型與傳統型也都是相對的類型。互相促進的一個例子就是社

26、會-企業-傳統型結構。 例如，莎麗喜歡與人共事，熱衷成功，遵守成文的規則。這些特征有助于人們在一個官僚機關內取得成功。但是，我們來看看另一個員工鮑勃。他屬于現實-研究-藝術型，喜歡獨立工作，而不是與人合作共處;喜歡問問題，而不是回答問題；制定自己的原則，而不是遵從他人的準則。鮑勃如何能適應莎麗的官僚機關呢？恐怕不能。 事實上，他的行為可能會被視作制造麻煩。那么，鮑勃更適合在哪里呢？也許適合在研究室？科學家式的偏好和研究室的環境是協調一致的：無人打擾，集中于事實材料。這一特征符合現實-研究-藝術型個體的性格。這一切說明了什么？這一理論指出，當個性和職業相匹配，工作滿意最高，流動率最低。社會型個體

27、應該從事社會性的工作，傳統型的個體應該從事傳統性的工作，等等。現實型的人有可能最不適合從事社會性的工作。這一模型的關鍵在于： 1.不同個體的個性的確存在著本質的差別； 2.工作具有不同類型； 3.當人們的工作環境與自己的個性協調一致時，會產生較高的工作滿意，離職的可能性也較小。2.4 2.4 對個性的認識如何幫助管理者提高效率對個性的認識如何幫助管理者提高效率 管理者理解個體差異的主要價值也許在于選拔過程。如果管理者能使員工的個性與工作相匹配，將會得到更高績效和更高滿意度的員工。此外，也許還具有其他價值。 例如，如果管理者認識到人們在解決問題、做出決策、工作配合等方面各有不同，就能更好地理解為

28、什么某一員工會很不習慣快速做出決策，而另一員工會在解決問題之前堅持收集盡可能多的信息。再比如，管理者可以預測，外控型個體與內控型個體相比，工作滿意更低，并且更不愿意為他們的行為承擔責任。2.5 2.5 不同的民族文化中個性特質不同嗎不同的民族文化中個性特質不同嗎 特定的個性類型顯然不可能只存在于一個國家。例如，你可以在任何文化背景下找到高冒險者和低冒險者。但是，一個國家的文化能夠影響本國人民的主要個性特征。我們通過考察控制傾向度來了解這種影響. 在第二章，我們向你介紹了一些有關民族文化的問題，其中一點是,人們相信自己可以控制環境的程度不同，民族文化也不同。 例如，北美人相信他們可以支配他們的環

29、境，而其他國家，如中東地區，則相信生活其實是命中注定的。這與控制傾向度的內控和外控十分相似。我們可以推測內控型的員工在美國和加拿大所占的比例要高于在沙特阿拉伯或伊朗占的比例。 正如我們在這一部分已經闡述過的，個性特質影響員工行為。對有全球視野的管理者來說，當我們接受民族文化這一觀點時，理解個性特質差異就顯得更為重要了。2.6 2.6 企業家具有一些共同的個性特征嗎企業家具有一些共同的個性特征嗎 想想你認識的某位企業家。也許是某位私交，也許是某位你通過閱讀所知道的人物，例如微軟的比爾蓋茨，哈普歐制作公司的奧普拉溫弗莉，甲骨文公司的拉里-埃里森。你會如何描述這位企業家的個性呢?在對企業家的研究方面

30、，其中一個深入研究的領域就是究竟這些企業家有些什么共性，如果真的有的話。哪些個性特征使他們區別于非企業家,企業家的那些素質預示他們在未來的成功。 是否存在一流的 “企業家個性” ？盡管試圖識別出企業家共有的個性特征甚至困難，但這并不能阻止企業家研究者不懈尋找共同點。 例如，其中一個個性清單上列明了如下幾點：高動力，充滿自信，高瞻遠矚，精力充沛，堅持不懈解決問題，積極主動，設定目標的能力,適當冒險。而另一份 “成功” 企業家個性列表包括精力充沛，執著不懈,足智多謀，渴望并能夠自我管理，要求較高自主性。 在最近一項關于企業家個性特征研究中，學者應用了“積極人物”的概念來描述個體具有企業家冒險精神的

31、可能性。 積極人物積極人物指的是那些傾向于用自己的行動來影響周圍環境的個體。很明顯，當企業家尋找機會、采取行動利用這些機會時，他/她便是展示了積極主動的個性。在積極人物范疇方面，已經出現了若干因素來反映個體成為企業家的可能性，例如，包括教育，父母是企業家。 3 3 知知 覺覺 知覺是一個過程，通過這一過程，個體組織和解釋他們的感覺印象,從而對他們所處的環境賦予意義。有關知覺的研究一直表明，雖然個體看著同樣的物體，但是會產生不同的知覺。3.1 3.1 什么因素影響知覺什么因素影響知覺 一家大型石油公司營銷主管，45歲的布萊恩在對應聘者朗達進行面試時注意到了她的鼻環，而人力資源招募者，22歲的肖恩

32、卻沒有注意到. 對于這一事實，我們如何解釋呢？許多因素影響著知覺的形成，有時是知覺的失真。這些因素存在于知覺者中、被感覺的物體或目標中，以及知覺產生的情境中。 當個體試圖對他所看到的目標做出解釋時，會在很大程度上受到個人特質的影響。這些個人特質包括態度、個性、動機、利益、過去的體驗和期望。被觀察的目標的特征也會影響知覺。在團體中，活躍的人比安靜的人更容易引起注意。同樣，極具吸引力的人和不具吸引力的人也是如此。因為目標是不能孤立地看待的，因此，目標與背景的關系也影響者知覺，同樣，我們傾向于將關系密切及相似的事物歸于一類，這種傾向性也對知覺有影響。 我們看待目標或事件時的情景也很重要。我們觀察目標

33、或事件的時間、地點、光線、溫度和其它環境因素都會影響我們的注意力。3.2 3.2 管理者如何評判員工管理者如何評判員工 什么是歸因理論什么是歸因理論 歸因理論歸因理論認為，我們如何對人們進行不同的判斷，取決于對于給定的行為歸因于何種解釋。39該理論表明，觀察個體行為時，我們試圖判定該行為是由內在還是外在原因引起的。內因行為被認為是在個體的控制之下的，外因行為是由外部原因產生的，也就是說，個體因為環境因素被迫采取某種行為。 然而，這種決定性取決于三種因素：然而，這種決定性取決于三種因素：獨特性、一致性和一貫性。 獨特性涉及個體是在許多情況下表現出某種行為還是僅在特定環境下表現出這種行為。一名今天

34、遲到的員工是否被同事視為“游手好閑”之人？我們想知道的是這種行為是否不同尋常。如果是，觀察者就有可能將這種行為歸因于外部因素，否則，可能判斷這種行為由內部因素造成. 如果每個人面對相似情境都有相同的反應，我們就說行為表現出一致性。 如果所有走同一路線的員工今天都遲到了，那么這種遲到行為就符合上述的定義。如果一致性程度高，我們對員工的遲到行為做外部歸因.反之，如果走相同路線的其他員工準時上班，則認為遲到原因來自內部. 最后，管理者考察員工行為的一貫性。員工從事某些行為是否有規律性和一貫性？是不是無論何時，該員工都有同樣行為？如果上班遲到10分鐘對某一員工來說是一件不同尋常的事，而對另一員工來說卻

35、是家常便飯，那么對于遲到這一行為，就不能等同看待。行為越具有一貫性,觀察者越傾向于將其歸因于內部因素。 圖8-6概括了歸因理論的主要因素。該表告訴我們，以員工瑞斯為例，如果他完成當前工作的水平與其他工作的水平大致相同（低差異性），如果從事這項工作的其他員工的績效通常與賴斯先生不同更好或更差（低一致性），如果無論何時瑞斯先生完成這項工作的績效都是穩定的（高一貫性），他的經理或其他判斷瑞斯先生工作的人就有可能將瑞斯的工作績效歸于他自身的因素（內部歸因）。 歸因能失真么歸因能失真么 由歸因理論得出的一個有趣的發現是，錯誤或偏差使歸因失真。例如，大量證據表明，當我們對其他人的行為做判斷時，我們傾向于低

36、估外部因素的影響，而高估內部或個人因素的影響。這稱為基本歸因錯誤基本歸因錯誤.它可以解釋，為什么銷售經理可能傾向于將下屬不佳的業績歸咎于他們的懶惰而不是競爭對手引進了全新的產品線。觀察解釋歸因個體行為一貫性一致性獨特性外因內因外因內因內因外因高低低低高高 個體也傾向于將他們的成功歸功于內部的如能力或努力等因素，而把他們的失敗歸咎于外部的如運氣等因素。這稱為自利偏差自利偏差。它表明，員工會對那些有關于他們業績評價的反饋信息產生曲解，不管這種反饋是積極的還是消極的。3.3 3.3 管理者判斷他人時常用什么簡便方法管理者判斷他人時常用什么簡便方法 管理者使用許多簡便方法來判斷他人。知覺和解釋他人的活

37、動是一個艱難的過程。因此，個體開發了許多技術手段使這項工作更易管理。 這些技術手段通常是很有價值的，使我們迅速做出精確的知覺，并為預測提供有效的信息。然而，這些手段也不是萬無一失，它們能使、也的確會使我們陷入麻煩。理解這些簡便方法，能幫助我們認識到這些技術手段何時將產生明顯的失真（見表8-7）。(見教材P284頁) 個體不能掌握他們所觀察到的所有信息，而只能選擇性地接受。他們吸收各種各樣的零碎信息。這些零碎信息并不是隨機選擇的； 相反，是觀察者根據自己的興趣、背景、經驗和態度有選擇性地挑選出來的。選擇性知覺使我們“快速閱讀”他人，但是有可能得出一個不準確結論。 如果我們假定他人與我們類似，則很

38、容易判斷他人。在假設相似性,或稱 “像我” 效應中，觀察者對于他人的知覺更多地受觀察者自身特征,而不是那些被觀察者特征的影響。例如，如果你希望工作具有挑戰性及責任感，你就會假設別人也希望如此。當然，這些假設他人與自己類似的人有時候被證明是對的，但大多數情況下，他們是錯誤的。 當我們以對某人所屬團體的知覺為基礎判斷這人時，我們便是在使用被稱為 “刻板模式” 的簡便方法。“大多數婦女不會為了升職而遷移”、“年齡大的工人生產力低下”便是模式印象的例子。當某人腦子里有這些模式時，他便會進行這樣的知覺不管這些模式是否正確。當模式印象缺乏事實依據時，便會扭曲判斷。 僅以個體的某一個性特征如智力、善于交際或

39、外表等就形成了對其的總體印象，我們便是受到了暈輪效應的影響。 例如，當學生評價他們的老師時，這種效應便經常出現。學生也許會將某一特質如熱情分離出來，并使他們的整體評價受到這一特質知覺的影響。一個老師也許是自信的、知識淵博的、高水平的，但是如果他缺乏熱情，那么其他特點也許將會被評價得很低。 判斷他人的最后一個簡便方法涉及到管理者對員工的預期，被稱為“自我實現預言”（或稱Pygmalion效應）。自我實現預期涉及到管理者如何知覺員工以及員工又是如何表現出與管理者的預期相一致的行為。 例如，如果一個管理者希望他的員工有出色的績效，員工一般也不可能使其失望。他們將努力工作（或被他人認為是努力工作）來達

40、到管理者的期望。另一方面，如果這個管理者認為他管理的是一群業績落后之人，他的員工也將會如此的回應他。 因此，管理者的預期就會成為事實，因為員工將會用他所預期的方式來工作，符合他的低預期。3.4 3.4 對知覺的理解如何幫助管理者更加有效對知覺的理解如何幫助管理者更加有效 管理者需要認識到，員工是對知覺而不是客觀現實做出反應。不管管理者對員工的評價是否的確客觀公正，或者不管組織的工資水平在同行業中是否的確最高，都不及員工在這些方面的知覺。如果員工感覺到評價是不公正的或者工資水平很低，則他們的表現就好像這些條件真的存在似的。員工將他們所看到的事情聯系起來，并加以解釋，從而導致了知覺失真的潛在可能性

41、。 管理者應該明確這一點，要密切注意員工對他們的工作及管理實踐的知覺。記住，一個有價值的員工因為不準確的知覺而辭職，與一個有價值的員工因為正當理由而辭職一樣，對組織來說，都是一個巨大損失.4.1 4.1 什么是操作性條件反射什么是操作性條件反射 操作性條件反射操作性條件反射認為行為就是其結果的函數。人們學習行為表現，從而得到他們想要的東西或者避免他們不想要的東西。操作性行為是自愿的或學習得來的行為，而不是被動的或先天的行為。由行為結果導致行為的強化與否，影響著重復這種行為的傾向性。因此，強化物加強了行為，并增加了行為重復的可能性。 在早期的現場研究的基礎上，已故的哈佛大學心理學家斯金勒廣泛擴展

42、了我們有關于操作性條件反射的知識。即使是他那些眾多的、最堅決的批判者，也承認他的操作性概念是很有用的。 斯金勒認為，行為是后天學習得來的，而不是反射性的或先天的。 4 4 學學 習習 他指出，在某一具體行為之后，如果能帶來令人滿意的結果，那么這一行為的頻率將會增加。如果人們在從事某項行為時得到了積極強化，那就最有可能投入到這項令人滿足的行為中去。 你隨處可見操作性條件反射的例子。例如，任何或明確或含蓄表明強化依你的行為而定的情境都涉及到操作性學習。你的老師清楚表明，如果想拿到課程高分，你就必須在考試中正確回答問題。一名房地產經紀發現要獲得高收入，就有賴于在自己的工作領域中創造高銷售量及高銷售額

43、。當然，這種聯系也教會個體從事符合組織利益最大化的行為。 假設老板告訴你如果你在接下來的三個星期的忙季中加班工作，你將會在下一次的績效評估中得到補償。然而，績效評估時，你的加班工作并沒有得到任何積極的強化。下一次老板要你加班工作時，你會怎么做？你也許就會拒絕。你的行為就能用操作性條件反射來解釋：如果一個行為沒有得到任何積極的強化，行為重復發生的概率就會降低。4.2 4.2 什么是社會學習理論什么是社會學習理論 個體除了通過直接經驗外，還可以通過觀察發生在他人身上的事情以及聽取某事來學習。例如，我們所學的許多東西都來源于對一些榜樣的觀察父母、老師、同輩、電視及電影演員、老板等等。這種認為通過觀察

44、和直接經驗兩種途徑來學習的觀點，被稱為社會學習理論社會學習理論。 社會學習理論是操作性條件反射的擴展也就是說，它也認為，行為是其結果的函數，但它同時也承認觀察性學習的存在，承認在學習過程中知覺的重要性。人們是對他們知覺和定義的結果而不是客觀結果本身做出反應。 榜樣的影響是社會學習觀點的核心，有四個過程決定了一個榜樣對個體的影響： 1. 1.注意過程注意過程：只有當人們認識并注意到榜樣的重要特點時，才會從榜樣中學習，我們通常最易受到那些重復出現、我們認為有吸引力、很重要或者類似我們的榜樣的影響。 2. 2.記憶過程記憶過程：榜樣的影響取決于個體對榜樣行為的記憶程度，即使榜樣不容易再出現。 3.

45、3.行動重現過程行動重現過程：當個體通過觀察榜樣發現了一個新行為時，觀察一定會轉化為行動。這個過程表明，個體能夠從事榜樣活動。 4. 4.強化過程強化過程：如果為個體提供了積極的誘因或獎勵，就會激勵個體從事榜樣行為。被強化的行為將會被給予更多的注意，被學習得更好，表現得更為頻繁。4.2 4.2 管理者如何塑造行為管理者如何塑造行為 管理者應該注重如何教導員工以最有益于組織的方式從事他們的行為。因此，管理者經常嘗試通過逐步指導員工的學習來塑造員工。這個過程被稱為行為塑造行為塑造。 考慮員工行為與管理者期望截然不同的情境。如果管理者只在員工表現出理想的行為時，才對其進行強化，那么幾乎沒有任何強化作

46、用。 我們系統強化每一個連續的、使個體逐漸接近理想反應的步驟，從而塑造個體行為。如果一名長期遲到30分鐘的員工這次上班只遲到了20分鐘，我們就應該強化這種進步。隨著員工的反應越來越接近理想行為時，強化也應提高。 塑造行為有四種方式：塑造行為有四種方式：正面強化、負面強化、懲罰和消除。 當一種反應伴隨著愉快事件時，例如，當管理者表揚員工工作出色時，稱之為正面強化正面強化。當用中止或逃避愉快事件的方式來對待某一反應時，就稱之為負面強化負面強化。常常批評員工休息時間過長的管理者用的就是消極強化。這些員工使批評中止的唯一方式就是縮短他們的休息時間。懲罰懲罰是指對不太理想的行為進行處罰。對酗酒的員工，令

47、其停職兩天、不發薪水就是一個懲罰的例子。排除任何維持行為的強化方式稱為消除消除.當一種行為未被強化，便會逐漸消失。開會時，管理者如果想阻止員工不斷提出干擾性或無關的問題，便可以對那些舉手發言的員工視而不見,以排除這一行為，很快，這種行為就會消失。 積極強化和消極強化都導致了學習。它們強化了理想反應，提高了其重復的可能性。懲罰和忽視也導致了學習；然而，它們弱化了行為，并且傾向于減少其以后發生的頻率。4.4 4.4 怎樣通過認識學習來提高管理者的效率怎樣通過認識學習來提高管理者的效率 毫無疑問，理解學習過程，將使管理者從中受益，因為員工必須不斷在工作中學習，因此，唯一的問題就是：管理者是讓員工的學

48、習行為隨機發生還是通過設置獎勵和樹立榜樣來管理員工的學習。如果部分員工得到了加薪和升職的獎勵，他們就沒有理由改變其行為，如果管理者期望某一特定行為，卻獎勵另一不同類型的行為，那么當他們發現員工學著采取后一種行為方式時，就不應該感到詫異。 類似的是，管理者應該知道員工是以他們為榜樣的。如果管理者經常上班遲到，用兩個小時吃午飯，或者將公司的辦公室設備挪為私用，也應該預料得到員工會注意到他們所傳遞的這些信息，并會相應的模仿他們的行為。5.1 5.1 什么是團體什么是團體團體團體就是兩個或兩個以上相互影響、相互依賴的個體為了達到某一特定目標而組成的集合體。團體可以是正式的，也可以是非正式的。正式團體是

49、由組織建立的工作團體，有著明確的分工和指定的任務。行為由組織目標規定，并為其服務。 與正式團體相比，非正式團體具有社會屬性。這些團體是人們為了實現社會聯系的需要而在工作環境中形成的自發組合，非正式組織通常是因為友誼和共同興趣形成的。5.2 5.2 人們為什么要加入團體人們為什么要加入團體 個體加入團體，并不只基于一個理由。因為大多數人都屬于許多團體，因此很明顯，不同的團體為其成員帶來不同的益處。 5 5 團體行為的基礎團體行為的基礎 大多數人加入團體是基于以下幾種需要：安全感、地位、自尊、歸屬感、權力或目標實現（見表表8-48-4）。(見教材P288頁)安全感，安全感，反映了團體的力量。加入一

50、個團體可以使個體減少孤立無援的不安全感。團體使個體感覺到更為強大，更為自信，對威脅有著更強的抵抗力。 地位，地位，顯示了加入某一特定團體帶來的名望。加入一個別人很看重的團體，會給其成員帶來認同感和地位。 自尊，自尊，表達了人們的自我價值感。也就是說，加入一個團體，不但可以向團體以外的人表明地位，而且可以增強自尊如果被一個受到高度好評的團體接納的話，更是如此。歸屬感，歸屬感，能夠滿足個體的社會需要。人們喜歡與團體成員進行定期的相互交流。對許多人來說，工作中的相互交流是滿足他們的歸屬感需要的主要方式。團體的吸引力之一在于它代表著權力權力。個人力量通常不能達到的目標通過團體行動往往可以實現。當然，不

51、應該為了向別人發號施令而追求權力。權力或許只能視為一種反擊的資本。為了保護自己免受管理層提出的不合理要求的損害，個體也許會和他人聯合起來。非正式團體還能為個體提供機會，以行使權力管理他人。對于那些希望影響他人的個體來說，非正式團體雖不能提供組織中的正式管理職位，但是能提供權力。作為非正式團體的領導者，你也許可以對團體成員提出要求，使他們服從于你而無須承擔任何正式管理職位通常會帶來的責任。對于那些具有強烈權力欲的人來說，團體可以成為滿足這一欲望的工具之一。最后，人們加入團體是為了實現目標實現目標。為了完成一個特定任務，通常需要不止一個人的共同努力；為了完成一項工作，需要匯集多人的才干、知識或權力

52、。在這些情況下，管理層就需要依靠正式團體的運作。5.3 5.3 團體行為的基本概念團體行為的基本概念什么是什么是“角色角色”角色角色是居于某一社會單位中某一特定位置的個體所期望扮演的一組行為模式。個體通常扮演多重角色，并且根據當時他們所屬的團體調整自己的角色。在組織中，員工試圖確定期望他們所從事的是什么行為。 他們閱讀自己的工作說明，從老板那里獲取建議，觀察同事所做的事。當個體面對著有分歧的角色期望時，就會產生角色沖突。組織中的員工經常面臨著這樣的角色沖突。信貸部經理希望她的員工每周至少處理至少30份申請，但是所在工作團體的壓力卻限制員工每周只能處理20份申請，從而使每個人都有事可干，沒有人會

53、被辭退。 一個剛工作的大學老師的同事希望他在給學生成績時盡量少給高分,以維持本系 “高標準” 的聲譽；而他的學生又希望他盡量多給高分，提高他們的平均成績。如果這個大學老師追求同時讓同事和學生滿意的理想方式，他就面臨角色沖突。 規范和順從如何影響團體行為規范和順從如何影響團體行為 所有的團體都建立了規范規范，即團體成員共同接受的標準。規范規定了產出水平、缺勤率、工作節奏的快與慢、工作中相互合作的程度等等. 例如，在一家處理信用卡消費的公司，規范規定了從事客戶服務的員工的著裝準則，而大部分和客戶很少有直接聯系的員工來上班時就可以非常隨意。然而，不時地會有新員工上班時身著套裝，這些人便會受到嘲笑，并

54、且承受壓力，直到他們的衣著和團體的標準一致為止。 盡管每一個團體都有著自己獨特的規范，但是在大部分組織中，還是可以發現一些共同的規范，主要包括努力與績效、著裝和忠誠度。工作團體一般都明確的向員工指出，工作應該努力到何種程度，產出應該達到何種水平，什么時候要顯得繁忙，什么時候可以稍有懈怠，等等。這些規范極為有效的影響著員工的績效，以致于那些單純基于員工能力和個人動機水平的績效預測通常被證明是錯誤的。 一些組織制定了正式的著裝規范甚至規定了在公司哪些休閑裝是可以接受的。然而，即使這些組織不作規定，組織內也會自發形成規范，指示員工們上班時應如何著裝。大學畢業班學生在進行第一次求職面試時，很快能學會這種規范。每年春天，在全國的大學校園里，隨處可見進行求職面試的學生，身穿深灰或藍色細條紋套裝，在校園穿梭。他們展現出所學到的在職業崗位上所必需的著裝規范。當然，不同的組織可能有著完全不同的著裝規范。 很少有管理者會欣賞貶低自己組織的員工。類似的是，專業技術人員和行政管理人員都認識到大多數老板都不贊賞那些總是想跳槽的員工.那些不安于現狀的員