1、認識企業戰略管理一一企業發展戰略梳理二二年度經營計劃三三全面預算管理四四全面績效管理五五案例分析：濰柴動力（鏈接）六六1、企業發展戰略企業是資源配置場所宏觀環境資源自然資源關系資源物資資源市場資源現金資源信息資源技術資源品牌資源組織管理資源知識產權資源人力資源核心資源關鍵資源一般資源企業戰略管理認識企業戰略管理認識1、企業發展戰略企業發展戰略是企業未來應該擁有資源和現已經擁有資源的平衡戰略態勢：增長型與調整型企業戰略管理認識企業戰略管理認識維持型維持型調整型調整型預算約束、適度規模與利潤、強化現金流管理、擇機抽資預算約束、強化運營資本管理、抽資擇業、剝離重組放棄型放棄型清算型清算型緊縮型財務管

2、理緊縮型財務管理戰略戰略1、企業發展戰略競爭戰略 企業戰略管理認識企業戰略管理認識成本領先戰略成本領先戰略 差異化戰略差異化戰略集中一點戰略集中一點戰略 成本領先的地位無法保持 競爭廠商的模仿 技術變革 成本領先地位的其他基礎遭到削弱 差異化相應地位的喪失 成本集中的廠商在部分 市場上取得了更低的成本 差異化的形象無法保持 競爭廠商的模仿 作為差異化形象的基礎對客戶的重要性下降 成本中的相應地位喪失 差異化集中的廠商在部分市場上取得更加差異化的形象 集中一點的戰略被人模仿，目標市場結構變得毫無吸引力 結構被破壞 需求消失競爭者占領了部分市場 該部分市場和其他市場的區別縮小 多品種生產的優勢增加

3、新的集中一點的廠商進一步使產業市場細分化1、企業發展戰略職能戰略企業戰略管理認識企業戰略管理認識公司公司業務部業務部1 1業務部業務部2 2業務部業務部3 3生產生產營銷營銷財務財務研發研發人事人事1、企業發展戰略企業發展階段與企業發展戰略企業戰略管理認識企業戰略管理認識階段階段特點特點階段一階段一 創業創業幼兒幼兒期期 階段二階段二 定位定位青年青年期期 階段三階段三 分權分權中年中年期期 階段四階段四 合作合作成熟成熟期期 階段五階段五 協作協作成熟期成熟期 階段六階段六 超越組織超越組織成成熟期熟期 管理管理重點重點 生產，銷售，生存與發展 管理效率 市場拓展 組織合并，重組，內部穩定

4、反官僚主義，改革，合作，可能的資產 出售 持續發展，兼并，結盟，可能的資產出售 組織組織結構結構 非正式 集中化， 功能化 分散的， 地域性的 行業，人員和產品類別 團隊，矩陣型 因地制宜 管理管理風格風格 個人主義， 熱情 指揮 分權 監督 參與 協作 控制控制系統系統 市場效果 標準和成本 報告和利潤 中心 計劃和投資 中心 相互的目標 設定 相互的目標設定 激勵激勵手段手段 家長式 薪資提升 薪酬體系 特別獎勵 團隊獎勵 利潤分享，期權 外部環境分析定義企業使命和長期目標修訂企業使命和長期目標內部環境分析提出、評價和選擇戰略制定年度經營計劃（預算）資源配置度量和評價業績反饋戰略形成戰略實

5、施戰略評價（績效管理）2、企業發展戰略管理全景企業戰略管理認識企業戰略管理認識企業戰略管理認識企業戰略管理認識（績效管理）3、企業發展戰略實施系統企業企業結合經營計劃，制定部門個人發展計劃評估部門個人業績表現制定薪酬激勵政策并兌現明確公司愿景制定戰略目標及發展規劃將戰略規劃轉化為年度運營計劃（目標和策略）確定年度重點財務及運營目標確定各經營主體預算目標優化資本預算，并結合經營計劃制定經營預算，形成全面預算階段性復核及預算修訂企業戰略管理認識一一企業發展戰略梳理二二年度經營計劃三三全面預算管理四四全面績效管理五五案例分析：濰柴動力（鏈接）六六1、分析影響企業發展戰略（規劃）的關鍵因素企業發展戰略

6、梳理企業發展戰略梳理法律法規品牌組合生產能力產品線競爭對手分析專業人才開發投資者/分析師預期政治和地域業務組合融資結構客戶市場結構戰略規劃戰略規劃外部：產業相關的外部：產業相關的外部：產業無關的外部：產業無關的內部：公司層面的內部：公司層面的內部：業務單元層面的內部：業務單元層面的2、制定企業發展戰略（規劃）的體會 起步于并基于對行業、市場、客戶、產品、服務、競爭者、內部競爭優劣勢的清晰理解，其中外部因素分析的投入精力應當大于內部因素的投入精力，例如75和25。 建立兼顧自下而上的局部業務知識與經驗以及自上而下的業務發展方向和目標的綜合流程。從某種意義上來說，規劃是一個討價還價的過程，因此必須

7、為其留出一定的空間。此外，應當為經理層建立責任心并設計相應的激勵機制。 戰略衡量指標應當同時關注財務指標和非財務指標，例如投入資源的數量，市場分額的大小，提供服務的能力，應變能力等等。因此，戰略衡量指標中應當包括能夠量化的和對比財務指標，以及定性的戰略方向。 為戰略規劃流程設定單一的最終負責人和推動者，一般來說應當是董事長。 將嚴格的戰略目標作為戰略規劃的一個組成部分，盡可能一次性地確定為戰術性目標和運營計劃指明方向公司總體目標。 建立有效的溝通計劃，要針對傳達對象設計針對性的信息。企業發展戰略梳理企業發展戰略梳理3、總戰略（規劃）目標確定思路（1 1）總戰略目標選擇）總戰略目標選擇：可以考慮

8、先采用某個特定的排名作為集團總目標。可以選擇的排名包括：-銷售收入排名-利潤排名-資產收益率排名，等等（2 2）時間跨度）時間跨度：建議以5年為限（3 3）確定總戰略目標（示例）確定總戰略目標（示例）：-2015年企業規模排名進入前10名-2010年至2015年企業績考核排名保持在前25位，2015年進入前20名-2015年銷售收入在同類企業中排名由第三位升至第二位，等等（4 4）確定量化目標）確定量化目標：-根據排名目標確定對標企業-根據對標企業歷史經營數據預測其2015年經營數據-根據對標企業的預測數據確定本集團的量化總戰略目標企業發展戰略梳理企業發展戰略梳理4、年度經營（管理）目標確定思

9、路年度經營年度經營( (管理管理) )目標的確定可從以下三個方面考慮：目標的確定可從以下三個方面考慮：（1 1）實現五年規劃目標的里程碑：）實現五年規劃目標的里程碑： 例如，基于五年規劃目標確定三年的階段目標，再根據三年的階段目標確定年度目標。（2 2）兼顧近年來的發展狀況：）兼顧近年來的發展狀況： 例如，將上述確定的2012年量化經營目標與2011年預計完成目標作對比，并將對比的增長率再與前兩年的增長率作對比，判斷上述確定的2012年目標是否具有延續性。（3 3）考慮股東和利益相關者的要求：）考慮股東和利益相關者的要求： 例如，考慮上述確定的2012年年度經營目標是是否能夠滿足出資人的要求，

10、國企需要考慮應否滿足國資委的考核要求綜合上述三方面的考慮，確定量化的年度經營綜合上述三方面的考慮，確定量化的年度經營( (管理管理) )目標要求。目標要求。企業發展戰略梳理企業發展戰略梳理企業戰略管理認識一一企業發展戰略梳理二二年度經營計劃三三全面預算管理四四全面績效管理五五案例分析：濰柴動力（鏈接）六六1、年度經營/管理計劃編制的假設：MM（1 1）MMMM：Market ManagementMarket Management（市場管理）解釋（市場管理）解釋 市場管理是運用嚴格、規范的方法對市場走勢及客戶的要求及需求進行分析，創建合理的市場細分規則，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和

11、優先級排序，從而制定可執行的近影管理。通過從業務流程的角度定義，確保市場營銷取得成功需要執行的活動，制定可盈利、可執行的經營管理計劃和驅動新產品包的開發，此流程能夠使公司或產品線的各項舉措成功地付諸實施。年度經營計劃年度經營計劃（2 2）MMMM主體思想主體思想 市場分析 競爭對手分析 客戶分析 組合分析 建議戰略研究 對市場的理解和見解 市場細分和組合分析 業務戰略 業務計劃要素 核心要素 運作要素 績效評估 分線評估 經營/管理評估決策標準優化后的組合管道管理開發新的產品包老產品包的過渡計劃評估戰略與業務部門戰略/績效目 標的投資融合市場評估（市場評估（MPAMPA）經營管理計劃經營管理計

12、劃按優先級排序的投資決策按優先級排序的投資決策年度經營計劃年度經營計劃2、年度經營/管理計劃分解目標設定是流程重組的有機組成部分目標設定是流程重組的有機組成部分以前：傳統的自上而下的路徑多次向總部提交管理層審閱 管理層修訂假設和計劃數字 管理層再次修 假設和計劃書自部門經理準備詳細的計劃管理層再次審閱高層管理層考核不斷的反復所需要的時間部門經理修改詳細的計劃部門經理再次修改詳細的計劃案例研究：財富案例研究：財富50強高科技公司強高科技公司今后：新的自上而下的方式高級管理層設定總體與其業務目標開始總經理進行總體目標分解/資源分析部門經理基于目標完成計 劃和預算的編制/資源分析目標確認/資源分析目

13、的：一次完成匯總計劃和預算的提交所需要的時間年度經營計劃年度經營計劃3、年度經營/管理計劃的編制（1 1）年度經營）年度經營/ /管理計劃的總體框架管理計劃的總體框架銷售目標售后服務計劃物流計劃研究開發計劃人力資源計劃IT計劃質量計劃投資計劃新品計劃銷售計劃生產計劃市場推廣計劃采購計劃產品計劃年度經營計劃年度經營計劃（2 2）年度經營）年度經營/ /管理計劃的組織體系管理計劃的組織體系年度經營年度經營/管理計劃的制定要求總部和各責任單位充分合作。管理計劃的制定要求總部和各責任單位充分合作。一公司二公司三公司公司高層領導計劃管理部財務部市場部銷售部生產部采購部 研發部 其他年度經營計劃年度經營計

14、劃編制主體還是各責任單位編制主體還是各責任單位年度經營年度經營 / 管理計劃管理計劃制定過程中的職責分工制定過程中的職責分工 審批公司戰略框架 審批年度經營/管理計劃 提供財務信息數據支持 提供資金供給能力分析 參與審議各責任單位年度經營/ 管理計劃內外部環境分析制定基本策略公司高層領導公司高層領導計劃管理部計劃管理部財務部財務部各責任單位各責任單位 制定年度經營/管理計劃 制定公司戰略 框架 審議各 責任單位 基本策略 審議各責任單位年度經營/管理計劃年度經營計劃年度經營計劃（3 3）年度經營）年度經營/ /管理計劃的基本流程管理計劃的基本流程戰略框架及外部分析基本策略具體經營/管理計劃經營

15、/業務計劃審核公司高層領導計劃管理部財務部各責任單位公司戰略框架審 批內外部環境分析基本策略制定審 議經營/管理計劃審 批審 議年度經營計劃年度經營計劃（4 4）年度經營）年度經營/ /管理計劃的時間要求管理計劃的時間要求123412341234工作內容工作內容月份月份九九 月月十十 月月十十 一一 月月戰略框架及內外部分析基本策略具體業務計劃業務計劃審核1、戰略框架制定2、戰略框架審批3、內外部環境分析4、基本策略制定5、基本策略審議6、業務計劃7、生產經營預算8、財務預測9、業務計劃審議10、業務計劃審批1234十十 二二 月月11、預算審議10、預算審批預算審核 年度經營計劃年度經營計劃

16、（5 5）責任單位怎樣開展環境分析）責任單位怎樣開展環境分析內外部內外部環境分析環境分析l宏觀環境分析l行業分析l市場分析l競爭分析l渠道分析l原材料采購分析l技術分析外部分析外部分析l內部銷售分析l財務分析l企業資源與能力分析內部分析內部分析機會、成功、企業外部的經營問題機會、成功、企業外部的經營問題優勢、劣勢、企業內部的管理問題優勢、劣勢、企業內部的管理問題分析內容分析內容年度經營計劃年度經營計劃市場部市場部銷售部銷售部生產部生產部采購部采購部研發部研發部財務部財務部宏觀環境分析市場分析行業分析競爭分析技術分析渠道分析采購分析內部銷售分析財務分析企業資源與能力分析有效分工有效分工年度經營計

17、劃年度經營計劃（6 6）責任感單位如何制定基本策略）責任感單位如何制定基本策略各部門職能策略各部門職能策略公司戰略框架的要求公司戰略框架的要求內外部分析基本結論內外部分析基本結論 業務范圍 發展期望與經營方針 戰略目標及年度目標 機會、威脅、 優勢、劣勢 行業關鍵成功因素 主要經營問題 銷售策略 生產策略 研發策略 市場推廣策略 采購策略 人力資源策略 基本策略基本策略產品策略產品策略 基本策略的制定是建立在內外部環境分析的基礎上的，同時又必須滿足公司整體戰略框架的基本要素年度經營計劃年度經營計劃（7 7）責任單位怎樣開展計劃評審）責任單位怎樣開展計劃評審計劃本身是否客觀合理計劃與公司期望的復

18、合程度 分析是否客觀全面 基本戰略是否符合戰略框架和內外部分析結果 總體銷售目標是否合理？ 計劃是否全面，各部門的計劃彼此之間是否銜接緊密 計劃是否遵循了基本戰略？ 銷售目標是否符合公司要求？ 利潤目標是否符合公司要求？ 計劃需要的資源是否超越了公司承受范圍？ 計劃對于外部環境的依賴性度如何？ 計劃中所蘊含的風險是否能為公司所接受？ 公司能否給與計劃實施所需要的支持？年度經營計劃年度經營計劃4、年度經營計劃的的細化與調整（1 1）月度調整）月度調整流程流程市場部計劃管理部銷售部生產部采購部研發部計劃調整建議1銷售預測產品計劃市場推廣計劃銷售計劃生產計劃新品計劃采購計劃每月20-25日 根據計劃

19、執行監控報告分析結果做出調整建議年度經營計劃年度經營計劃 有效調整有效調整l 對好銷產品夸大銷量預測以期獲得足夠的貨源保證，但會導致生產部門過多生產而造成庫存積壓。l 多報低價好銷產品，從而使產品結構偏離發展目標。銷售預測中經常會出現許多問題銷售預測中經常會出現許多問題故而需經過市場部門的有效調整故而需經過市場部門的有效調整銷售預測市場部門的有效調整l 過濾并修正銷售預測中的夸大扭曲因素。l 維持既定的產品策略。l 參考戰略控制部門計劃調整建議。合理的產品計劃年度經營計劃年度經營計劃 調整內容調整內容年度經營計劃年度經營計劃調整幅度調整幅度考慮采購的需要，計劃調整幅度應低于考慮采購的需要，計劃

20、調整幅度應低于20%20%年度經營計劃年度經營計劃（2 2）季度調整）季度調整 月度計劃執行效果分析 年度計劃 內外部環境的改變 季度性的計劃調整 對年度計劃的調整 對季度計劃的調整 對季度預算的調整 產品計劃與新品計劃 采購計劃生產計劃 銷售計劃 市場計劃 根據月度監控分析結果，企業可以在每個季度末對年度計劃進行回顧和調根據月度監控分析結果，企業可以在每個季度末對年度計劃進行回顧和調整，以使年度計劃不斷適應內外部經營環境的動態變化。整，以使年度計劃不斷適應內外部經營環境的動態變化。年度經營計劃年度經營計劃 流程流程企業高層領導企業高層領導計劃管理部計劃管理部財務部財務部各責任單位各責任單位計

21、劃調整建議與依據審計調整方案的程文玉論證調整方案審批提出方案調整建議與依據聯合審議調整方案細化聯合論證審 批年度經營計劃年度經營計劃（3 3） 年度調整年度調整l市場總量偏離預測達10% 以上l市場結構發生重大變化l既定目標超越企業資源承受能力范圍l競爭結構發生重大變化l原材料供應發生重大變化l企業內部運作出現重大失誤年度目標的調整年度目標的調整.l既有計劃內容存在不合理不完善的地方l競爭對手策略調整l市場結構出現預期變化l原料供應出現預期變化l行業技術產生預期變革l銷售渠道產生預期外變化l計劃執行的失誤年度經營年度經營 / 管理計劃的調整管理計劃的調整l既有管理、銷售預算過進貨過寬l銷售形勢

22、出現滑坡或有重大突破；l競爭形勢的變化l原材料價格出現預期外波動l通貨膨脹或匯率變化超過預期水平年度預算的調整年度預算的調整（4 4） 年度經營年度經營/ /管理計劃的控制：在下節闡述管理計劃的控制：在下節闡述年度經營計劃年度經營計劃企業戰略管理認識一一企業發展戰略梳理二二三三全面預算管理四四全面績效管理五五案例分析：濰柴動力（銜接）六六年度經營計劃全面預算管理全面預算管理（1 1）如何到：）如何到： 從計劃向資金延伸，有利于計劃落實因為：1、從年度經營/管理計劃到全面預算管理利用會計信息系統，支持計劃編制 資金是企業最稀缺資源 資金是一般等價物 價值表現容易比較 統計信息非常個性化 會計信息

23、有公認的客觀標準 統計信息和會計信息融合后互補（2 2）為啥到：）為啥到：規模擴張，多元化發展等戰略導向要求公司能更準確把握發展目標及資源配置外部投資者日益關注公司的發展動態，希望更準確獲知預期收益規模擴張帶來內部管理幅度/縱深擴大，隨之引發信息分散不對稱，急需加強集中監控力度有效防范風險細化管理要求配套管理基礎的提升及技術手段的完善，以提高管理效率和整體管理效果通過提升全面預算管理水平通過提升全面預算管理水平銜接發展規劃落實短期目標資源合理配置支持高速發展獲取準確信息高度集成共享集中執行監控強化分線防范促進溝通協調打破部門壁壘強化基礎管理促進全面提升管理重點管理重點管理手段管理手段管理效果管

24、理效果全面預算管理全面預算管理2、理解全面預算管理（1 1）什么是預算？）什么是預算？預算：是企業未來一定時期內經營（管理）計劃的數量表現和價值表現，它是一種管理工具，也是一套系統的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理全面預算管理全過程全過程是指企業組織的各項經營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預算管理。全方位全方位是指企業一切經營管理活動必須全部納入到預算管理。全員參與全員參與是指企業領導、子分公司負責人、車間及職能部門負責人、各崗位員工必須均參與預算管理。 全面預算管理是全過程、全方位和全

25、員參與的系統管理：全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的系統管理：（2 2）什么是全面預算管理）什么是全面預算管理全面預算管理全面預算管理（3 3）國際領先企業大多數開展預算管理）國際領先企業大多數開展預算管理70%以上的國際大型集團公司采用全面預算管理。公司總部統一組織集團的預算管理工作，在集團系統內建立專門的預算管理機構，制定統一的預算管理辦法，搭建統一的預算編制模型，明確預算管理的工作流程和相關責權。 清晰定義公司遠景與戰略目標，并根據戰略目標設置經營目標，使中長期目標與年度目標、生產經營計劃與年度預算、預算系數與財務核算系數實現無縫連接，并將目標實現與薪酬激勵緊密掛鉤。實行ABB（基

26、于作業活動的預算）的預算管理：通過分析各項重要經營活動及其驅動因素，合理確定公司各項預算目標。 預算編制的完成由財務部門和業務部門共同完成，在60天內形成一套完整的預算方案，并在新年度開始前審批通過。 采用滾動預算的方法：通常在每一季度預測未來五個季度的各項預算指標，并根據實際經營結果更迅速而有針對性地對變化作出反應。 58%的集團企業時間在6天以內完成預算報告的統計和分析工作，制定自動生成的預核算分析報表，并能隨時實現信息追溯功能和追蹤反饋機制。 在公司范圍內使用統一的專業預算管理信息系統，實現公司各管理層級和部門對預算數據的共享，具有在線編制、方案模擬、在線審核、分析、控制、報告等預算管理

27、功能。全面預算管理全面預算管理（4）全面預算管理框架集團公司本部預算管理集團公司本部預算管理經營者預算：圍繞集團公司本部運營開展的預算管理業務計劃投資計劃.業務預算投資預算.財務預算資金預算財務結果預測資產負債表預測利潤表預測現金流量表預測全面預算管理全面預算管理集團公司本部預算管理集團公司本部預算管理出資人預算：圍繞集團公司作為出資人開展的預算管理備注：允許子公司存在個性化備注：允許子公司存在個性化各子公司預算模板統一全面預算管理總體制度各子公司預算流程統一各子公司預算制度統一各子公司預算組織統一全面預算行業指引機械加工預算指引水泥生產預算指引資源開采預算指引地勘設計預算指引建設工程預算指引

28、投資項目預算指引子公司經營業績評價考核特殊要求考核管理體系預警分析體系引導約束全面預算管理全面預算管理各子公司的預算管理各子公司的預算管理預算內容業務計劃各責任中心預算預算基礎工作經營預算銷售預算生產預算采購預算費用預算 資本預算財務預算財務結果預測資金預算現金流量表預測利潤表預測資產負債表預測三級表格支撐二級表格支撐一級表格支撐籌資預算全面預算管理全面預算管理特別說明特別說明 我們將出資人預算管理權定位在一級公司，即集團；各子公司均為經營者預算。 如果子公司是次集團，其無出資人預算管理權，次集團作為出資人開展的預算管理僅僅是集團公司出資人預算管理延伸；雖可以個性化，但必須服從集團公司的出資人

29、預算管理框架。 重要三級、四級企業可以視同為子公司，直接和集團公司出資人預算管理對接，但信息披露按法定程序辦理。全面預算管理全面預算管理3、建立出資人預算管理系統（1）出資人是中國獨創的概念出資人等同于投資者或權益投資者，更可以理解為國有企業的投資者；因為，國有企業出資人等同于投資者或權益投資者，更可以理解為國有企業的投資者；因為，國有企業投資者不是終極投資者，因而只是投資者不是終極投資者，因而只是“虛擬股東虛擬股東”；為此，有必要創造出一個有別于股東；為此，有必要創造出一個有別于股東的概念。的概念。 但在中國實踐中，出資人可以理解為股東。但在中國實踐中，出資人可以理解為股東。出資人具有層次性

30、。出資人具有層次性。終極出資人（國家、公眾）各級國資委授權經營的國有獨資公司國有資產運營公司一級企業二級企業二級企業三級企業全面預算管理全面預算管理（2）出資人預算的含義維護出資人權利，追求集團價值最大化；平衡出資人和經營者利益，以建立激勵與約束機制，是集團管控重要通道。出資人預算體現集團意志；出資人預算約束各子公司的經營者預算；出資人預算是集團預算工作體系而不是單純的經營者績效考評。1 1）出資人預算是集團治理的重要載體出資人預算是集團治理的重要載體2 2）出資人預算是集團全面預算管理核心出資人預算是集團全面預算管理核心全面預算管理全面預算管理（3）出資人預算的功能集團公司擁有眾多資源，對市

31、場控制力較強，因而產生很大彈性；因此，集團戰略目標的確定取決于戰略規劃和企業家的主觀判斷；企業家的主要工作是充分調動人力資源，發揮人的積極性去完成自己的主觀判斷和規劃；因而，建立激勵約束機制最為重要，出資人預算承擔這一使命。子公司均在開展全面預算管理工作，尤其是體現經營者預算；出資人預算為子公司經營者預算提供“靈魂”，從而，大大提高子公司經營者預算的有效性；出資人預算聯結子公司的全面預算管理；出資人預算讓集團公司的全面預算管理工作上下一體化。1 1）支持集團發展戰略實現支持集團發展戰略實現2 2）引領集團全面預算管理工作）引領集團全面預算管理工作對于集團公司而言，風險伴隨的沉沒成本比單體公司重

32、要的多，不僅是規模大小，更因為是結構復雜；出資人預算建立在經營者預算基礎上，利用經營者預算創造的信息對稱，控制出資人經營風險；在集團發展戰略引導下，通過戰略協同，出資人預算主導配置有限的資源，極大控制整個集團的風險，提高資源配置效率。3 3）控制集團經營風險）控制集團經營風險全面預算管理全面預算管理（4）出資人預算的基本框架 服從集團戰略規劃，圍繞集團戰略規劃落實； 根據集團發展戰略，分解成年度經營計劃，形成資源配置重點和協同布局，從而，形成出資人預算目標； 出資人預算目標協同母子公司戰略規劃目標，引導子公司經營者預算目標。通過集團戰略規劃確定考核指標體系和權重，建立激勵與約束機制；結合行業標

33、桿，子公司具體環境，目前管理重點和難點等修正指標和權重；制定相應制度，確保信息對稱，客觀、可比。1 1）出資人預算目標制定）出資人預算目標制定2 2）出資人預算結果控制）出資人預算結果控制全面預算管理全面預算管理（4）出資人預算的基本框架發布集團預算編制大綱：明確集團預算主題；明確集團預算目標；明確出資人預算和經營者預算溝通銜接通道。匯總各子公司經營者預算方案；收集出資人預算所需要信息；季度對比分析，預警提示子公司；出資人預算過程審計。建立出資人預算管理組織體系；劃分出資人預算管理崗位職責；優化出資人預算管理業務流程；完善出資人預算管理配套制度。3 3）出資人預算過程控制）出資人預算過程控制4

34、 4）出資人預算組織建設）出資人預算組織建設全面預算管理全面預算管理（5）出資人管理的組織建設基本架構基本架構集團公司集團公司子公司總裁辦公會計劃管理部/財務部/審計部出資人預算主體出資人預算主體經營者預算主體預算委員會職責預算管理辦公室職責承擔承擔全面預算管理全面預算管理預算委員會（總裁辦公會）預算職責預算委員會（總裁辦公會）預算職責確定預算邊界確定預算主題設定各單位年度預算目標審定年度預算方案主持預算分析會議預算調整和仲裁審定預算考評方案制定預算管理制度等和子公司溝通，落實預算目標；下達預算編制大綱，組織和指導子公司預算編制；評審子公司年度預算和調整方案；匯總子公司經營者預算；在經營者預算

35、確定基礎上，編制出出資人預算；子公司預算匯總分析； 開展出資人預算審計；組織出資人預算考核；擬訂和修訂出資人預算管理制度；指導子公司預算管理推進與指導等。預算管理辦公室預算職責預算管理辦公室預算職責全面預算管理全面預算管理（6）出資人管理的目標制定集團董事會戰略及投資委員會發布集團發展戰略和年度發展規劃（9、10月份）；總裁辦公會制定年度預算目標（總目標和分業務目標）、預算主題（9、10月份） 制定依據；集團發展戰略和年度經營/管理計劃；總部本年度前三季度總結反映的主要矛盾；總部下一年度的發展構想；資源狀況和市場環境。 預算主題：反映下一年度總部需要通過預算解決的主要矛盾。全面預算管理全面預算

36、管理總部預算管理辦公室發布預算編制大綱，給子公司預算管理機構（9、10月份)；總部預算管理辦公室下發經營者預算標準格式，給子公司預算管理機構（9、10月份）。（7）出資人預算的過程控制預算編制準備預算編制準備全面預算管理全面預算管理各子公司預算管理機構結合總部下發的預算編制大綱、子公司戰略規劃、年度經營計劃，編制自身的XX公司預算編制大綱（9、10月份）并下發各責任中心；各子公司責任中心依據預算編制大綱，以標準格式為基礎，在子公司預算機構指導下編制經營者預算（10、11月份）；各子公司預算機構匯總平衡經營者預算方案，經子公司預算管理委員會批后準報總部預算管理辦公室（10、11月份）；總部預算管

37、理辦公室進行評審，并報送總裁辦公會審定。子公司預算機構將確定的預算方案提交子公司董事會審議批準（12月份、次年元月）；總部預算管理辦公室同時匯總編制出出資人預算 （12月份、次年元月份）；總部預算管理辦公室將出資人預算報集團董事會審議通過（12月份、次年元月份）。當然，如果市場、政策形勢在第四季度發生巨大變化，經總裁辦公會批準，可以調整預算編制大綱，并和相應子公司協調。預算編制開展預算編制開展全面預算管理全面預算管理各單位運營情各單位運營情況討論況討論總體運營情況總體運營情況討論討論總結與改進總結與改進重點放在：目標達成了嗎？為什么沒有達成目標？影響目標達成的主要因素是什么？對下一步運營有何影

38、響？重點放在：問題在哪里？關鍵影響因素有哪些？問題可以解決嗎？有何改進舉措？如何保證實施到位？重點放在：主要改進舉措任務內容責任人時間節點預期效果召開預算季度分析召開預算季度分析可與目前的經濟運行分析會議合并，突出預算偏差分析，對重大偏差預警和風險提示，并尋求對策議程全面預算管理全面預算管理出資人預算目標調整出資人預算中期調整出資人預算中期調整預算目標調高調低l期初低估目標l獲得額外資源l期初高估目標l出現重大意外事件l資源過度消耗輕易不調資源配置調整l重大業務計劃調整l內外部因素導致資源出現重大變化主動優化全面預算管理全面預算管理l每年6-7月份，總部及各子公司進行一次中期評估和調整；l各子

39、公司可向總部預算管理辦公室提交預算調整申請；l總部預算管理辦公室負責組織內部相關部門對預算調整的必要性和調整方向進行評估和論證，提出預算調整建議方案；l總裁辦公會對預算調整建議方案進行審議，確定調整方案；l子公司預算調整方案經子公司董事會審議批準后下發執行。出資人預算中期調整出資人預算中期調整出資人預算調整流程出資人預算調整流程全面預算管理全面預算管理出資人預算過程審計監督出資人預算過程審計監督建立預算過程審計監督機制，由總部審計部門定期/不定期對各單位預算開展情況進行審計，對出現重大問題的，應及時向總裁辦公會提交書面報告；預算審計以過程審計為主，審計內容主要包括：l子公司預算制度制定與執行情

40、況；l子公司預算方案執行情況；l子公司預算持續改進情況；l季度預算執行結果審計；l年終預算執行結果審計。全面預算管理全面預算管理（8）出資人預算的結果控制子公司年度業績評價辦法子公司年度業績評價辦法就是出資人預算結果控制就是出資人預算結果控制 業績評價分數由基本分數和綜合修正系數構成。基本分數由凈資產收益率確定，綜合修正系數由7個修正指標確定，對基本分數進行不同幅度的修正。年度業績評價分數年度業績評價分數= =基本分數基本分數（1+1+綜合修正系數）綜合修正系數） 基本分數的確定基本分數的確定凈資產收益率基本分數范圍小于6%0大于等于6%，且小于10% 50-60大于等于10%，且小于15%

41、70-80大于等于15%，且小于40% 90-100大于等于40% 100全面預算管理全面預算管理（9）出資人預算的的制度保證l全面預算管理制度l預算管理機構設置辦法l預算目標設定與方案審定辦法l子公司預算考核辦法l預算運行監控辦法l預算調整管理辦法l預算編制大綱 出資人預算制度匯編出資人預算制度匯編全面預算管理全面預算管理（1 1）經營者預算管理的功能）經營者預算管理的功能高級功能一般功能基本功能過程控制量化的預測和計劃系統量化的預測和計劃系統授權基礎考評工具戰略支撐資源配置管理學教授戴維管理學教授戴維. .奧利奧利 全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一全面預算管理是為

42、數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。現已成為大型工商企業的標準作業程序。個體系之中的管理控制方法。現已成為大型工商企業的標準作業程序。 4、建立經營者預算管理體系全面預算管理全面預算管理控制成本費用、撐開利潤空間p成本控制手段在全面預算管理中被廣泛使用p成本控制體系自然提升為全面預算管理體系p成本控制基礎工作是全面預算管理的基礎工作p成本計劃與決策是全面預算管理的重要組成部分p在全面預算管理框架下開展成本控制更加系統p成本控制目標是全面預算管理目標之一，有助于提高成本控制目標強度利潤利潤利潤利潤利潤利潤利潤利潤全面預算管理全面預算管理 法人治理載體，激勵機制基礎

43、全面預算管理全面預算管理授權管理基礎，績效考評依據p預算執行者責權利相結合，為權力下放提供基礎保證。p尤其是決策權力下移、縮短決策時間、適應市場變化、把握市場機遇。p解放管理高層、強化管理中層、調動管理基層、經濟運行體系良性運行。股東大會股東大會董事會董事會經理層經理層中層中層員工員工基層基層全面預算管理全面預算管理公司戰略部門業務規劃公司預算部門預算戰略目標戰略目標戰略目標經營目標經營目標經營目標收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總p預測現金流量，支持戰略修正與實現；p細化企業戰略，確保戰略實施與實現；p迫使經理人展望未來、關注戰略。支持企業戰略，促進戰略實現全面預算管理全面預算

44、管理約束資源配置、提高配置效率企業企業結合經營計劃，制定部門個人發展計劃評估部門個人業績表現制定薪酬激勵政策并兌現明確公司愿景制定戰略目標及發展規劃將戰略規劃轉化為年度運營計劃（目標和策略）確定年度重點財務及運營目標確定各經營主體預算目標優化資本預算，并結合經營計劃制定經營預算，形成全面預算階段性復核及預算修訂全面預算管理全面預算管理控制企業風險，確保運行穩定。全面預算管理全面預算管理（2）經營者預算管理的基本框架預算目標預算編制預算執行預算考核預算管理組織績效管理匯總平衡預算審批動態控制預算調整預算分析公司戰略年度計劃預算系統輸入：戰略與計劃系統預算系統輸出：績效管理系統預算管理制度全面預算

45、管理全面預算管理預算管理委員會預算管理辦公室投資中心成本中心利潤中心費用中心預算考核機構預算審計機構一級：決策機構二級：專職機構三級：責任網絡四級：信息網絡預算員預算員預算員預算員四層預算機構四層預算機構注注：以下機構設置將有利于預算工作的推進1、董事長或總經理擔任預算管理委員會主任；2、預算管理辦公室可以在計劃管理部、也可以在財務管理部，更可以單列；3、預算審計機構由內審部門承擔，也可以外包；4、預算考核機構由人力資源管理部門擔任比較合適；5、各責任中心可以是復合職能；6、預算員歸部門領導，聽命于預算管理辦公室，可以專職，也可以兼職。（3）經營者預算管理組織設置全面預算管理全面預算管理預算機

46、構預算機構責任部門責任部門預算職責預算職責預算決策機構預算管理委員會 向董事會建議年度預算目標 確定預算邊界、修訂責任中心 綜合平衡年度預算（草案）并提交董事會審議 分解落實年度預算（方案） 預算調整和仲裁 批準預算管理制度等預算日常管理機構 預算管理辦公室 擬訂和修訂預算管理制度 擬訂預算項目推進計劃 組織各責任單位根據年度經營/管理計劃編制責任單位預算 預算匯總分析 預算矛盾協調等預算責任網絡各責任中心、財務部 預算編制及匯總 預算執行預算信息網絡財務部、各責任中心預算員 預算信息歸集與傳遞 預算分析預算考評兌現機構 財務部、人力資源部 預算考核結果計算及兌現預算審計機構財務部、審計部 預

47、算執行結果審計預算機構職責預算機構職責全面預算管理全面預算管理目標確定基本理念：分析資源目標確定基本理念：分析資源（4）經營者預算目標設定而不是這樣這是要求我們要達到的目標這是我們擁有的資源這是我們如何做這是我們如何利用它們因此我們需要這些資源因此這是我們能達到的目標是這樣全面預算管理全面預算管理l戰略原則戰略原則：預算目標是對戰略目標的具體化，預算目標確定必須在公司戰略指導下進行，根據年度經營/管理確定。l市場原則市場原則：預算目標的確定必須符合市場客觀需求，以市場預測為基礎。這里所強調的市場包括產品市場、勞務市場和資本市場。注：注：戰略預算單位的預算目標主要考慮戰略要求 戰術預算單位的預算

48、目標主要考慮市場預測l股東期望原則股東期望原則：公司生存和發展的最終目標是實現股東價值最大化，股東價值增長目標在近期體現為權益利潤率或每股凈利，一般要求股東回報不得低于行業平均水平。今后股東價值的體現是EVA。l標桿對比原則標桿對比原則：以市場為基礎，參考行業標桿企業平均權益利潤率水平，在充分挖潛的前提下確定預算目標。目標確定原則目標確定原則全面預算管理全面預算管理管理層部門經理/子公司年度經營/管理計劃年度預算目標分析資源目標確認目標分解下發預算編制環境參數博弈博弈預算目標分解流程預算目標分解流程全面預算管理全面預算管理分析資源的思路分析資源的思路全面預算管理全面預算管理經營者預算的結構經營

49、者預算的結構（5）經營者預算編制資本預算全全面面預預算算資金預算財務預算經營預算固定資產預算在建工程預算對外投資預算現金流量表利潤表資產負債表生產預算銷售預算管理費用預算研發預算財務費用預算費用預算其他預算銷售收入預算銷售費用預算銷售成本預算銷量預算價格預測成本預算產量預算動力費預算輔助材料預算材料預算工資及福利預算制造費用預算廢品損失預算采購預算稅收預算投資收益預算預算準備全面預算管理全面預算管理經營者預算編制起點經營者預算編制起點編制起點編制起點適用范圍適用范圍銷售預算以銷定產企業（銷售是瓶頸）生產預算以產定銷企業（生產是瓶頸）采購預算原材料緊缺生產企業或商貿企業利潤預算經營無規律，以利潤

50、考核為核心指標全面預算管理全面預算管理經營者預算信息傳遞（以預算辦公室示例）經營者預算信息傳遞（以預算辦公室示例）信息輸入信息輸入預算辦公室預算辦公室信息輸出信息輸出輸入日期輸入日期輸入單位輸入單位信息信息預算活動預算活動輸出日期輸出日期接收單位接收單位信息信息T-44人力資源與企管部年度綜合計劃編制通知計劃編制計劃編制T-27技術改造部固定資產購置計劃T-10人力資源與企管部計劃修訂意見計劃修訂計劃修訂T-8人力資源與企管部計劃修訂T-3預算管理委員會年度預算目標目標分解目標分解T各責任中心預算編制手冊T-3人力資源與企管部年度綜合計劃T+3動能公司部門通訊費預算部門預算編制部門預算編制T+

51、5部門預算初稿T+3公司辦部門業務招待費預算T+3公司辦部門辦公家具費預算T+3人力資源與企管部部門培訓費預算T+5各責任中心各責任中心預算草案預算初核預算初核T+10財務部各責任中心預算草案T+15財務部公司年度預算草案預算復審預算復審T+17預算管理委員會公司年度預算（草案）T+23預算管理委員會預算審批意見預算修改預算修改T+24各責任中心預算修訂意見T+27各責任中心各責任中心預算（修訂）T+29財務部各責任中心預算（修訂）T+32財務部公司年度預算（修訂）T+34預算管理委員會公司年度預算（修訂）T+37預算管理委員會公司年度預算下發執行下發執行T+38各責任中心各責任中心預算責任書

52、全面預算管理全面預算管理經營者預算編制審核經營者預算編制審核l 公司對責任中心上報預算的審核：目標的審核目標的審核內容的審核內容的審核形式的審核形式的審核是否按照統一要求的格式是否提供了支持性附件相關人員的簽字是否齊全審核各責任中心是否突破了預算指標審核匯總后的預算數是否達到預算目標。確定費用和定額是否需要調整資金預算：主要是考慮公司的還款壓力和籌資能力，審核還款和融資預算。決定是否調整重大資金支出預算。成本預算：根據定額審核。費用預算：根據歷史數據審核金額；根據經驗審核項目技改技措預算：根據資金狀況平衡安排全面預算管理全面預算管理方法方法適用范圍適用范圍應用說明應用說明固定預算適用于固定成本

53、費用預算的編制固定成本費用的劃分彈性預算適用于變動成本費用預算的編制變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制增量預算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標編制合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因零基預算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預算適用于固定資產、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量滾動預算適用于定期預算以外的指標預算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。預算基礎好的企業可實施年度滾動預算

54、。確定預算適用于預算期穩定的預算指標編制合理使用此方法，可以減少預算編制工作量概率預算適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制運用加權平均方法計算期望值經營者預算編制方法經營者預算編制方法全面預算管理全面預算管理經營者預算編制注意事項經營者預算編制注意事項 建立各責任中心預算編制手冊（編制方法和編制表格）； 考慮市場不確定性，實施季度滾動預算； 年度預算和季度預算編制表格統一，以減少季度預算工作量； 資金預算和經營預算、資本預算同步編制； 長短期融資分開考慮，在作內外部投資預算時，同時考慮相關的項目融資預算，防范短貸長投風險； 充分發揮excel功能，進行預算的勾稽和匯總； 注

55、意預算編制順序和信息傳遞，合理進行預算安排； 高度重視預算審核工作； 設置必要的預算準備； 將歸口管理納入預算。全面預算管理全面預算管理預算執行控制系統預算執行控制系統（6）經營者預算執行控制全面預算管理全面預算管理預算執行控制責任體系預算執行控制責任體系 預算責任主體責任中心人力資源董事會/CEO/CFO預算管理機構財務部門預算控制責任自我控制事前事中控制追加調整審核追加調整審批預算考核全面預算管理全面預算管理預算執行控制方法預算執行控制方法流程控制嚴格執行公司預算管理流程。預算內流程預算外流程標準控制嚴格執行公司各項成本費用標準。程序控制嚴格執行公司各項控制程序，如限額領料程序。系統控制運

56、用計算機系統進行控制。考核控制對預算執行情況進行考核。全面預算管理全面預算管理預算執行控制預警預算執行控制預警全面預算管理全面預算管理預算追加預算追加例外原則例外原則審核審核審批審批追加申請追加申請列支與考核列支與考核各單位/責任中心發生預算外費用時，應經主管副總經理審核后向預算管理辦公室提出書面申請。預算追加申請應先詳細說明申請追加的事由及額度，并提供相關支持性附件。預算管理辦公室對預算追加申請進行初步審核，判斷預算性質（一般性支出/重大資本性支出），評估預算追加的必要性，出具書面意見/建議，并按不同審批權限和程序報批。對日常經營活動發生的一般性開支項目，由總經理直接審批。對重大的技改技措、

57、合資合作、對外投資以及資本運作項目等，必須按企業規范的審批程序進行審批。企業設立必要的預算準備，用于解決預算外開支。追加的預算原則上通過各責任中心的預算節約進行彌補，無法彌補的，從企業預算準備中列支，以保證全年預算目標的實現。各責任中心追加的預算自動計入責任中心的預算額度，并納入責任中心的考核范圍。全面預算管理全面預算管理預算調整預算調整目標調整目標調整l 企業預算執行可能存在三種情況：（1）企業實際運行狀況良好，遠遠超過了預算目標的期望。（2）企業實際運行狀況與預算目標期望基本吻合。（3）企業實際運行狀況與預算目標期望相差甚遠。第一種和第三種情況可能需要進行目標調整預算目標預算目標預算目標實

58、際實際預算目標偏離與調整實際（1）（2）（3）全面預算管理全面預算管理預算調整預算調整資源配置調整資源配置調整l 企業預算資源隨著計劃執行在不斷消耗和變化，可能出現幾種情況：與設定預算相比，總體資源消耗過多，可能擠占后期預算。與設定預算相比，部分預算項目、責任中心資源消耗過多，可能擠占其他項目和責任中心的預算。與設定預算相比，總體資源消耗較少，預算資源節余，但未明確新的目標。企業和責任中心行動計劃及實施方案調整，預算節余或需新增。l 以上情況，部分屬于預算執行結構性問題，部分屬于預算額度調整問題，但不管哪一種情況出現，為提高預算配置效率，都必須對預算資源進行調整或重新配置。具體來說：產銷量波動

59、超過預算20的；材料平均采購價格波動幅度超過預算采購價格10%以上的；因生產配比發生變化或新材料的引入，導致材料需求結構發生變化，影響材 料成本和材料采購預算10%以上的；國家利息、匯率、稅收、環保等政策發生調整的；其他不可預見因素導致費用增減超過預算20%以上的。全面預算管理全面預算管理各單位各單位/責任中心申請調整的，應經主管副總經理審核后向預算管理辦公室提出書面申請。預算管理辦公室根據評估結果申請調整的，應向預算委員會提出書面申請。預算調整申請報告，應詳細說明調整原因，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度，并提出預算修正、調整（幅度/結構）的建議。預算調整

60、預算調整流程流程審審 核核審審 批批調整申請調整申請預算管理辦公室對各單位/責任中心預算調整申請進行初步審核，評估預算調整的必要性，出具書面意見/建議，并報預算委員會審批。對結構性（責任中心內、責任中心之間）的預算調整，由預算委員會主任直接審批。對預算額度調整，調整幅度在20%以內的，由預算委員會主任直接審批；調整幅度在20%以上的，必須由預算委員會集體審批。全面預算管理全面預算管理預算分析預算分析責任體系責任體系預算責任主體責任中心預算委員會預算管理機構財務部門預算分析責任自我分析匯總分析專題分析預算分析會全面預算管理全面預算管理預算分析預算分析分析內容分析內容企業全面預算管理制度執行情況預