1、勝任素質（Competency）簡介勝任能力模型勝任能力模型 （Competency Model）簡介簡介勝任素質（Competency）簡介你可以教會一只火雞爬上樹，你可以教會一只火雞爬上樹，但最好是找來一只松鼠。但最好是找來一只松鼠。教誰爬樹？教誰爬樹？勝任素質（Competency）簡介目錄目錄1.1. 勝任能力模型的誕生、發展及其意義勝任能力模型的誕生、發展及其意義2.2. 勝任能力模型構建勝任能力模型構建3.3. 勝任能力模型的應用勝任能力模型的應用4.4. 勝任能力模型實施后的管理措施勝任能力模型實施后的管理措施勝任素質（Competency）簡介勝任能力（勝任能力（Compete

2、ncy)簡介簡介勝任能力（勝任能力（CompetencyCompetency）是從組織戰略發展的需要出發，以強）是從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理的化競爭力，提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。著名的心理學家，哈佛大學思維方式，工作方法，操作流程。著名的心理學家，哈佛大學教授麥克里蘭教授麥克里蘭 (McClelland) (McClelland) 博士是國際上公認的勝任能力方博士是國際上公認的勝任能力方法的創始人法的創始人勝任素質（Competency）簡介勝任能力的發展歷程勝任能力的發展歷程 在在2020

3、世紀世紀5050年代后，隨著對員工能力素質要求多樣性的增加，將勝任能力作為一年代后，隨著對員工能力素質要求多樣性的增加，將勝任能力作為一種管理工具，開始在實踐中不斷予以總結，以提高其科學性和實用性種管理工具，開始在實踐中不斷予以總結，以提高其科學性和實用性第一階段：第一階段：2020世紀世紀6060年代哈佛的教授年代哈佛的教授David C. McClellandDavid C. McClelland首先提出勝任能力的概念首先提出勝任能力的概念，以幫助企業尋找那些與員工個人能力相關的、并能夠協助企業提高其績效的因素，以幫助企業尋找那些與員工個人能力相關的、并能夠協助企業提高其績效的因素q Mc

4、Clelland McClelland的研究發現勝任能力是的研究發現勝任能力是持久持久的達成崗位績效的最好判斷因素的達成崗位績效的最好判斷因素q 不僅有針對每個員工的能力素質評估，并且每個崗位都有與其匹配的勝任能力類型和等級不僅有針對每個員工的能力素質評估，并且每個崗位都有與其匹配的勝任能力類型和等級q 勝任能力模型是通過觀察和訪談績效杰出的員工而總結出的勝任能力模型是通過觀察和訪談績效杰出的員工而總結出的第二階段：第二階段：由于企業面臨的環境變化趨勢的加強，勝任能力的關注點也有了相應的變由于企業面臨的環境變化趨勢的加強，勝任能力的關注點也有了相應的變化，更加著眼于企業未來的持續發展化，更加著

5、眼于企業未來的持續發展q 公司戰略對于勝任能力的影響程度愈加深化公司戰略對于勝任能力的影響程度愈加深化q 勝任能力模型的建立從原先識別何種能力素質是以往獲得成功的關鍵因素，轉變為識別何種能力素質是勝任能力模型的建立從原先識別何種能力素質是以往獲得成功的關鍵因素，轉變為識別何種能力素質是 未來獲得成功的關鍵因素未來獲得成功的關鍵因素勝任素質（Competency）簡介 勝任能力產生的小故事勝任能力產生的小故事q 勝任能力的應用起源于勝任能力的應用起源于2121世紀世紀5050年代初。年代初。q 美國國務院選拔外交官。美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官美國國務院選拔外交官。美國國務院感到以智

6、力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常的效果不理想。許多表面上很優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。失望。q 麥克里蘭麥克里蘭 (McClelland) (McClelland) 博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠預測實際工作業績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任能力方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。定勝任能力方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。q 通過對工作表現優秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析

7、，識別通過對工作表現優秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區分工作業績的個人條件。能夠真正區分工作業績的個人條件。勝任素質（Competency）簡介 在在19731973年，年，麥克里蘭麥克里蘭博士在美國心理學家雜志上博士在美國心理學家雜志上發表一篇文章：發表一篇文章：“Testing for Competency Rather Testing for Competency Rather Than Intelligence”Than Intelligence”。這篇文章的發表，標志著勝任素。這篇文章的發表，標志著勝任素質運動的開端。質運動的開端。勝任素質（Competenc

8、y）簡介 勝任能力是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能勝任能力是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征結構，它可以是動機、夠順利完成該崗位工作的個人能力特征結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。 知識知識技能技能自我認知自我認知特質特質社會社會角色角色動機動機勝任能力的定義勝任能力的定義勝任素質（Competency）簡介q 知識知識某一職業領域需要的信息（如人

9、力資源管理的專業知識）某一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業知識）；q 技能技能掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；作能力）；q 社會角色社會角色個體對于社會規范的認知與理解（如個體對于社會規范的認知與理解（如想成為想成為工作團隊工作團隊中的領導）；中的領導）；q 自我認知自我認知對自己身份的知覺和評價（如對自己身份的知覺和評價（如認為認為自己是某一領域的自己是某一領域的權威）；權威）；q 特質特質某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；q 動機動機決定外

10、顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。喜歡追求名譽）。 勝任能力特征勝任能力特征勝任素質（Competency）簡介冰山模型冰山模型Social RoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能技能知識知識社會角色社會角色自我認知自我認知特質特質動機動機勝任素質（Competency）簡介案例：對傳統考試的挑戰案例：對傳統考試的挑戰1、打破美國教育測驗服務機構（、打破美國教育測驗服務機構（ETS）深入各個領域的強大勢力深入各個領域的強大勢力籠罩。籠罩。 MBA申請過程：申請過程：G/T E

11、XAM推薦信推薦信成績單成績單錄取通知錄取通知面試面試（行為事例訪談）（行為事例訪談）無領導無領導小組討論小組討論勝任素質（Competency）簡介員工勝任員工勝任能力能力是企業達成是企業達成戰略戰略目標的基石目標的基石客客戶戶財務財務業務流程業務流程勝任素質（Competency）簡介確定勝任能力的過程需要遵循兩條基本原則確定勝任能力的過程需要遵循兩條基本原則 ：一、一、能否顯著地區分工作業績能否顯著地區分工作業績，是判斷一項勝任能力的唯一標，是判斷一項勝任能力的唯一標準。也就是說，在實際工作中，表現優秀與表現一般的員工必準。也就是說，在實際工作中，表現優秀與表現一般的員工必須在所確認的勝

12、任能力上有明顯的，可以客觀衡量的差別。須在所確認的勝任能力上有明顯的，可以客觀衡量的差別。二、判斷一項勝任能力能否區分工作業績二、判斷一項勝任能力能否區分工作業績必須以客觀數據為依必須以客觀數據為依據據。任何主觀判斷，理論假設，和過去的經驗必須有客觀數據。任何主觀判斷，理論假設，和過去的經驗必須有客觀數據的支持才能成立。的支持才能成立。勝任素質（Competency）簡介勝任能力模型勝任能力模型(Competency model)的定義的定義q 勝任能力模型就是對員工核心能力進行勝任能力模型就是對員工核心能力進行不同層次的定義不同層次的定義以及以及相應層次的行為描述相應層次的行為描述，確定關鍵

13、能力和完成特定工作所需求的，確定關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。熟練程度。勝任素質（Competency）簡介經營結果經營結果/目標目標企業關鍵能力企業關鍵能力人員要求人員要求人員人員評估評估能力體系的發展能力體系的發展人才戰略：人才戰略：吸引吸引/激勵激勵/留用留用勝任能力體系與經營目標和戰略相統一勝任能力體系與經營目標和戰略相統一勝任素質（Competency）簡介建立勝任能力模型的意義建立勝任能力模型的意義 提高人員工作效率的理論前提就是通過優化提高人員工作效率的理論前提就是通過優化人崗匹配人崗匹配，達到，達到人事相宜，人適其事，事得其人。優化人崗匹配的基礎是明確人事相宜，人適其

14、事，事得其人。優化人崗匹配的基礎是明確該崗位職責任務是什么；為了有效完成這些職責任務，對任職該崗位職責任務是什么；為了有效完成這些職責任務，對任職人員有什么要求，等等。人員有什么要求，等等。 旨在探索旨在探索“能夠導致高效和能夠導致高效和/ /或優良工作績效的雇員或優良工作績效的雇員潛在能潛在能力特征力特征，如動機、品質、技巧、自我認知、社會角色和知識體，如動機、品質、技巧、自我認知、社會角色和知識體系等系等”的勝任能力模型研究，正有助于確定員工高效完成工作的勝任能力模型研究，正有助于確定員工高效完成工作任務所需要的資格條件，便于選聘、培訓、考核員工及其職業任務所需要的資格條件，便于選聘、培訓

15、、考核員工及其職業發展指導。發展指導。 勝任素質（Competency）簡介勝任能力模型在國際上的研究及實踐現狀勝任能力模型在國際上的研究及實踐現狀q 國際著名學府的人力資源課程都對勝任能力模型進行專項研究國際著名學府的人力資源課程都對勝任能力模型進行專項研究q 世界世界500500強企業中已有強企業中已有過半數過半數的公司應用勝任能力模型的公司應用勝任能力模型財富財富500強強排名排名公司名稱中文名稱總部所在地主要業務1General Motors 通用汽車美國汽車2Wal-Mart Stores 沃爾瑪商店美國零售3Exxon Mobil 埃克森美孚美國煉油4Ford Motor 福特汽車

16、美國汽車5DaimlerChrysler 戴姆勒克萊斯勒德國汽車6Mitsui 三井物產日本貿易7Mitsubishi 三菱商事日本貿易8Toyota Motor 豐田汽車日本汽車9General Electric 通用電氣美國電子電氣10Itochu 伊藤忠商事日本貿易勝任素質（Competency）簡介 勝任能力模型在中國的研究及實踐現狀勝任能力模型在中國的研究及實踐現狀 目前，在中國主要是心理學家從事勝任能力模型的理論研目前，在中國主要是心理學家從事勝任能力模型的理論研究，在華部分外資和合資企業引進國外勝任能力模型理論并實究，在華部分外資和合資企業引進國外勝任能力模型理論并實踐。踐。 勝

17、任素質（Competency）簡介“勝任能力模型勝任能力模型”對企業發展至關重要對企業發展至關重要 “ “勝任能力模型勝任能力模型”對企業發展至關重要。一份對北美對企業發展至關重要。一份對北美10001000家公司的調查顯示：家公司的調查顯示：q 未將核心能力與企業經營戰略掛鉤的公司，其三年期股東總未將核心能力與企業經營戰略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為回報為1010；q 將核心能力與企業經營戰略掛鉤的公司，其三年期股東總回將核心能力與企業經營戰略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為報為1414；q 使用將核心能力與企業經營戰略掛鉤的人力資本管理計劃的使用將核心能力與企業經營戰略掛鉤的人力資本管

18、理計劃的公司，其三年股東總回報為公司，其三年股東總回報為3030。 一般來講，世界一般來講，世界500500強公司的股東回報每增加強公司的股東回報每增加1 1，將使其市場價值增加，將使其市場價值增加61506150萬美元。萬美元。勝任素質（Competency）簡介 研究方法研究方法 q 目前國內研究人員主要采用探索性研究思路，針對高級管理目前國內研究人員主要采用探索性研究思路，針對高級管理人員，在廣泛問卷調查、訪談的基礎上，通過主成分因素分析人員，在廣泛問卷調查、訪談的基礎上，通過主成分因素分析，提煉出幾大勝任能力，并構建相關模型。，提煉出幾大勝任能力，并構建相關模型。q 國外主要根據專家、

19、學者提出的勝任能力模型，演繹出具體國外主要根據專家、學者提出的勝任能力模型，演繹出具體的素質、能力要求，并嘗試進行相關人員的選聘、培訓指導，的素質、能力要求，并嘗試進行相關人員的選聘、培訓指導，如國際人事管理協會（如國際人事管理協會（IPMAIPMA）的做法。）的做法。 勝任素質（Competency）簡介目錄目錄1.1. 勝任能力模型的誕生、發展及其意義勝任能力模型的誕生、發展及其意義2.2. 構建勝任能力模型構建勝任能力模型3.3. 勝任能力模型的應用勝任能力模型的應用4.4. 能力素質模型實施后的管理措施能力素質模型實施后的管理措施勝任素質（Competency）簡介構建勝任能力模型步驟

20、構建勝任能力模型步驟 5 定義績效標準定義績效標準 選取分析效標樣本選取分析效標樣本獲取效標樣本有關勝任能力的數據資料獲取效標樣本有關勝任能力的數據資料 建立勝任能力模型建立勝任能力模型1驗證勝任能力模型驗證勝任能力模型234勝任素質（Competency）簡介 1 1定義績效標準定義績效標準 績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優秀的員工與工作一般的員工的標準。出鑒別工作優秀的員工與工作一般的員工的標準。 專

21、家小組：由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組專家小組：由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組。成的專家小組。構建勝任能力模型步驟構建勝任能力模型步驟 勝任素質（Competency）簡介 2 2選取分析效標樣本選取分析效標樣本 根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。 構建勝任能力模型步驟構建勝任能力模型步驟 勝任素質（Competency）簡介 3 3獲取效標樣本有關勝任能力的數據資料獲取效標樣本有關勝任

22、能力的數據資料 可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任位評價法、專家系統數據庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任能力數據，能力數據，但一般以行為事件訪談法為主。但一般以行為事件訪談法為主。 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似于績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理于績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事工作中發生的關鍵事例，包括成

23、功事件、不成功事件或負面事件各三項，在行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一件各三項，在行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。下事件成功或不成功的原因。 構建勝任能力模型步驟構建勝任能力模型步驟 勝任素質（Competency）簡介 4 4建立勝任能力模型建立勝任能力模型 通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現的頻次。然后對優內容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現的頻次。然后對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關的程度統計指標進行秀組和普通組的要素指標發生

24、頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。比較，找出兩組的共性與差異特征。根據不同的主題進行特征根據不同的主題進行特征歸類，并根據頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。歸類，并根據頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。 構建勝任能力模型步驟構建勝任能力模型步驟 勝任素質（Competency）簡介 5 5驗證勝任能力模型驗證勝任能力模型 驗證勝任能力模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，驗證勝任能力模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優秀與一般的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在于采用已有的優秀與一般的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在于企業選取什么樣的績效標

25、準來做驗證。企業選取什么樣的績效標準來做驗證。 構建勝任能力模型步驟構建勝任能力模型步驟 勝任素質（Competency）簡介勝任能力模型的構建勝任能力模型的構建勝任素質（Competency）簡介勝任能力層次劃分基本原則勝任能力層次劃分基本原則1 1學習階段學習階段通過按指令做事通過按指令做事而貢獻而貢獻2 2應用階段應用階段通過自己能獨立通過自己能獨立工作而作出貢獻工作而作出貢獻3 3擴展階段擴展階段通過自己技術專通過自己技術專長而作出貢獻長而作出貢獻4 4指導階段指導階段通過他人而作出通過他人而作出貢獻貢獻5 5領導創新階段領導創新階段通過戰略遠見而通過戰略遠見而作出貢獻作出貢獻一般需要

26、2-3年相關經驗勝任素質（Competency）簡介勝任能力層級勝任能力層級學習階段學習階段 q 學習本崗位工作所需的知識和技能q 具有基本的技術和勝任力q 積極學習相關的專業經驗和知識 q 具有獨立完成工作所需的知識和技能q 開始發展相關領域的知識 應用階段應用階段 q 具有獨立完成工作所需的知識和技能q 能夠為他人提供一些專業支持q 跟蹤本行業的發展動態，嫻熟掌握相關知識 擴展階段擴展階段 領導創新階段領導創新階段 q 可根據專業判斷制訂戰略q 推動專業水平的發展q 專業水準為同行認可 指導他人階段指導他人階段 q 具有深度與廣度相結合的專業知識和技能q 具有創新思想和方法q 作為資源為他

27、人提供有效的指導q 為他人提供業務增長的機會 勝任素質（Competency）簡介企業遠景，使命和價值觀企業遠景，使命和價值觀企業關鍵能力企業關鍵能力勝任能力模型勝任能力模型團隊關鍵能力團隊關鍵能力員工關鍵能力員工關鍵能力員工關鍵勝任能力員工關鍵勝任能力的的設計基礎設計基礎勝任素質（Competency）簡介勝任素質（Competency）簡介勝任素質（Competency）簡介勝任素質（Competency）簡介核心能力核心能力示例示例-以客戶為中心以客戶為中心以客戶為中心以客戶為中心勝任素質（Competency）簡介領導能力示例領導能力示例勝任素質（Competency）簡介 專業能力一

28、般是考慮公司運營所需職能來確定的。詳細設計專業能力一般是考慮公司運營所需職能來確定的。詳細設計步驟為：步驟為：1.1.考慮履行這些職能所需承擔的主要職責，考慮履行這些職能所需承擔的主要職責，2.2.每項職責涵蓋的主要工作內容，每項職責涵蓋的主要工作內容，3.3.每項主要工作內容中體現的具體行為，每項主要工作內容中體現的具體行為，4.4.最終將這些具體的行為匯總形成相關能力素質的行為描述。最終將這些具體的行為匯總形成相關能力素質的行為描述。職能主要職責主要工作內容具體行為匯總形成相關的能力素質專業能力的詳細設計步驟專業能力的詳細設計步驟勝任素質（Competency）簡介目錄目錄1.1. 勝任能

29、力模型的誕生、發展及其意義勝任能力模型的誕生、發展及其意義2.2. 勝任能力模型構建勝任能力模型構建3.3. 勝任能力模型的應用勝任能力模型的應用4.4. 能力素質模型實施后的管理措施能力素質模型實施后的管理措施勝任素質（Competency）簡介勝任能力的應用勝任能力的應用 建立以勝任能力為核心的人力資源管理體系建立以勝任能力為核心的人力資源管理體系 人力資源規劃人力資源規劃招聘招聘績效管理績效管理薪資薪資職業發展職業發展培訓培訓領導能力領導能力培養培養 繼任計劃繼任計劃 領導勝任能力模型 以勝任能力為基礎的培訓發展活動 勝任能力評估工具 以勝任能力為基礎的工資提升 勝任能力與目標結合 職位

30、實例 訪談問題 組織差距分析以勝任能力為基礎的職業發展階段專業序列勝任力模型專業序列勝任力模型全員核心勝任力模型全員核心勝任力模型領導力領導力模型模型勝任素質（Competency）簡介勝任能力模型與勝任能力模型與HRM各基礎板塊的有機銜接各基礎板塊的有機銜接在開展招聘、培訓和職業生涯前，需要首先建立整個企業的員工能力素質模型。在開展招聘、培訓和職業生涯前，需要首先建立整個企業的員工能力素質模型。勝任素質（Competency）簡介勝任能力模型的應用勝任能力模型的應用 勝任能力模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定勝任能力模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業的工

31、作分析、人員招聘、人員考核、性的作用。它分別為企業的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據，它是現代人力資人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據，它是現代人力資源管理的新基點。源管理的新基點。 1 1職位分析職位分析 傳統的職位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任能力傳統的職位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任能力的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預

32、測性，能夠更有效地為選職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。供參考標準。 勝任素質（Competency）簡介q 傳統的職位分析較為注重工作的組成要素傳統的職位分析較為注重工作的組成要素q 基于勝任能力的分析，則研究工作績效優異的員工基于勝任能力的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的，突出與優異表現相關聯的特征及行為特征及行為，結合這些人的，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強特征和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具

33、有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。準。 職位分析職位分析 勝任素質（Competency）簡介職位分析問卷樣本職位分析問卷樣本職位分析問卷收集了對具職位分析問卷收集了對具體職位的如下信息：體職位的如下信息：q職位發展階段職位發展階段；q職位任職資格職位任職資格（學歷、資格、經驗、技能）；勝任素質（Competency）簡介q職位所需能力素質描職位所需能力素質描述述（創新能力、組織協調能力、溝通能力、公關能力、心理承受力、決策能力

34、、培養指導下屬、計劃能力、團隊合作、戰略思考能力、問題分析與解決能力）職位分析問卷樣本（續）職位分析問卷樣本（續）勝任素質（Competency）簡介 人員選拔人員選拔 人員選拔方式人員選拔方式特點特點優點優點不足不足傳統方式傳統方式比較重視考察人比較重視考察人員的知識、技能員的知識、技能等外顯特征。等外顯特征。比較容易衡量比較容易衡量1 1、沒有針對難以測量的核心的動機、沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。和特質來挑選員工。2 2、如果挑選的人員不具備該崗位所、如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任能力，要想改需要的深層次的勝任能力，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單變該

35、員工的深層特征卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對于企的培訓可以解決的問題，這對于企業來說是一個重大的失誤與損失。業來說是一個重大的失誤與損失。 基于勝任能力基于勝任能力的選拔的選拔幫助企業找到具幫助企業找到具有核心的動機和有核心的動機和特質的員工。特質的員工。避免由于人員挑選失誤所帶來的不良避免由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，減少企業的培訓支出。尤其是影響，減少企業的培訓支出。尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況人員，在應聘者基本條件相似的情況下，下，勝任能力

36、模型在預測優秀績效方勝任能力模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要智力或學業等級分數等顯得更為重要。不易衡量不易衡量勝任素質（Competency）簡介各種測評方法的標準效度與工作績效的相關表各種測評方法的標準效度與工作績效的相關表測評方法測評方法R R（相關系數）相關系數）評價中心0.65面試（行為事件訪談）0.48-0.61工作樣例測試0.54能力測試0.53人格測試0.39簡歷0.38推薦0.23面試（非行為性）0.05-0.19資料來源：Spencer, Competence at work勝任素質（Comp

37、etency）簡介 勝任能力模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它勝任能力模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證并且系統化的為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證并且系統化的考核體系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜考核體系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任能力模型及勝任能力模型通過培訓或其他方

38、式幫助員工改善工作績效，通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。達到企業對員工的期望。 績效考核績效考核 勝任素質（Competency）簡介能力素質在全員績效管理中的應用能力素質在全員績效管理中的應用 能力素質是崗位績效管理重要組成部分能力素質是崗位績效管理重要組成部分崗位績效管理崗位績效管理能力素質評估能力素質評估個人目標及發展個人目標及發展溝通溝通個人績效指標個人績效指標評估評估勝任素質（Competency）簡介能力素質在全員績效管理中的應用能力素質在全員績效管理中的應用 能力素質評估是一個持續循環的管理過程能力素質評估是一個持續循環的管理過程能力素質能力素質與業

39、務績與業務績效相結合效相結合的體系的體系上下級共上下級共同設定目同設定目標標日常工作日常工作指導與監指導與監督督半年評估半年評估考評目標考評目標調整調整日常工作日常工作指導與監指導與監督督年終評估年終評估與績效激與績效激勵掛鉤勵掛鉤全員績效管理是一個持續循環的管全員績效管理是一個持續循環的管理過程，能力素質作為其主要組成部分，理過程，能力素質作為其主要組成部分，亦是個持續的管理過程亦是個持續的管理過程勝任素質（Competency）簡介考核結果的分析及應用考核結果的分析及應用 注重個人能力與崗位要求間的差異分析注重個人能力與崗位要求間的差異分析注：左圖中的分值含義如下：注：左圖中的分值含義如下

40、：1010表示初級；表示初級；2020表示中級；表示中級；3030表示高級；表示高級；4040表示專家級。表示專家級。勝任素質（Competency）簡介員工培訓員工培訓 培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。投入最小化、收益最大化。基基于勝任能力分析，針對崗位要求結合現有人員的素質狀況，為于勝任能力分析，針對崗位要求結合現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板短木板”的不足的不足，有

41、的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發員工的潛力，為企業創造更多的效益。效果，進一步開發員工的潛力，為企業創造更多的效益。 勝任素質（Competency）簡介 明確將來我們如何繼續增加和創造價值明確將來我們如何繼續增加和創造價值 與流程目標聯系與流程目標聯系 - - 針對每個核心流程針對每個核心流程的目標，確定具體的學習和發展要求的目標，確定具體的學習和發展要求 與與“潛在機會開拓潛在機會開拓”掛鉤，關注彌

42、補能掛鉤，關注彌補能力差距力差距 明確明確為了實施戰略，我們需要建立哪些為了實施戰略，我們需要建立哪些能力？能力？技術、素質和勝任能力技術、素質和勝任能力知識資產和最佳操作知識資產和最佳操作公司環境、氛圍和文化公司環境、氛圍和文化技術技術能力衡量指標范例能力衡量指標范例1.研發費用研發費用 ($)2.研發費用占總費用的百分比研發費用占總費用的百分比 (%)3.IT開發費用占開發費用占IT費用的百分比費用的百分比 (%)4.研發時間所占的百分比研發時間所占的百分比 (%)5.研發資源占所有資源的百分比研發資源占所有資源的百分比 (%)6.培訓培訓/客戶投資客戶投資 (No.)7.研究投資研究投資

43、 ($)8.新產品支持和培訓投資新產品支持和培訓投資 ($)9.新市場開發的投資新市場開發的投資 ($)10.與客戶直接溝通的數量與客戶直接溝通的數量/年數年數 (No.)11.專利權暫停專利權暫停 (No.)12.公司專利的平均年齡公司專利的平均年齡 (No.)13.建議進行的發展建議進行的發展/員工員工 (No.)14.能力發展費用能力發展費用/員工費用員工費用 ($)15.滿意的員工指數滿意的員工指數 (No.)16.市場營銷費用市場營銷費用/客戶費用客戶費用 ($)17.員工觀點員工觀點 (授權指數授權指數) (No.)18.X歲以下員工所占的比例歲以下員工所占的比例 (%)19.與產

44、品無關的費用與產品無關的費用/客戶客戶/年數年數 ($)20.新產品占產品組合的百分比新產品占產品組合的百分比 (%)員工勝任能力與培訓、職業生涯發展緊密相關員工勝任能力與培訓、職業生涯發展緊密相關勝任素質（Competency）簡介員工激勵員工激勵 通過建立勝任能力模型能夠幫助企業全面掌握員工的需求，通過建立勝任能力模型能夠幫助企業全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據；從企業型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據；從企業激勵管理者的角度來說，依據勝

45、任模型可以找到激勵管理層員激勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業的整體競爭實力。工的有效途徑與方法，提升企業的整體競爭實力。 勝任素質（Competency）簡介潛在問題潛在問題未來方向未來方向職位工資實際上與職銜掛鉤，職位工資實際上與職銜掛鉤，未能真正體現職位價值未能真正體現職位價值薪酬水平未反映市場競爭薪酬水平未反映市場競爭程度，與人才市場脫鉤程度，與人才市場脫鉤職位工資水平與任職者等同職位工資水平與任職者等同薪酬組成元素薪酬組成元素傳遞信息不明確傳遞信息不明確激勵與約束不匹配激勵與約束不匹配有效利用薪酬杠桿有效利用薪酬杠桿勝任素質（Compet

46、ency）簡介人崗匹配原則：指導項目成果的具體實施人崗匹配原則：指導項目成果的具體實施套級標準套級標準 工資檔級工資檔級 關鍵職責關鍵職責 勝任情況勝任情況 參考指標參考指標 在職年限在職年限 綜合綜合 勝任能力勝任能力 績效表現績效表現 特殊技能特殊技能/ / 貢獻貢獻 市場市場 稀缺性稀缺性 120% 檔次值 勝任職責角色，不斷創新和提供增值服務 5 年以上 超過職位勝任能力要求 長期最佳績效表現 具備特殊技能，為公司作出突出貢獻 市場稀缺職位/人才 110% 檔次值 勝任職責角色，并可為他人提供指導 5 年以上 超過職位能力要求 長期優秀績效表現 具備一技之長，為公司作出突出貢獻 市場稀

47、缺職位/人才 100% 檔次值 熟練擔當職責角色，具備所有相關知識和技能 5 年以上 符合職位需要勝任能力 長期優秀績效表現 - - 90% 檔次值 基本勝任職責角色，具備所需的核心知識和技能 3-5 年 基本符合 合格而穩定的績效表現 - - 75% 檔次值 新擔當此關鍵職責，無相關經驗；尚處于學習階段 1-3 年 有一定差距，尚需發展 需改進績效或績效表現仍不穩定 - - 勝任素質（Competency）簡介 運用勝任能力模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強運用勝任能力模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任能力，即員工最佳勝任能力。預測性的勝任能力，即員工最佳勝任能力。 交集

48、部分是交集部分是員工最有效員工最有效的工作行為的工作行為或潛能發揮或潛能發揮的最佳領域的最佳領域個人的個人的勝任力勝任力崗位工作崗位工作要求要求組織環境、組織環境、組織需求組織需求員工最佳勝任能力員工最佳勝任能力勝任素質（Competency）簡介部門關鍵能力部門關鍵能力知識知識勝任的定義勝任的定義基礎理論基礎理論財經、金融、數學、外語財經、金融、數學、外語 ( (較高水平較高水平) )、統計學、計算機等、統計學、計算機等, , 應用于業務管理、經營、應用于業務管理、經營、風險管理風險管理政策信息政策信息監管部門（如：人民銀行、外匯管理局、證監會、銀監會等）政策，應用于市場分析，監管部門（如：

49、人民銀行、外匯管理局、證監會、銀監會等）政策，應用于市場分析，業務管理、市場風險控制業務管理、市場風險控制銀行信息銀行信息銀行經營管理框架結構、流程、應用于業務管理、營銷、風險管理銀行經營管理框架結構、流程、應用于業務管理、營銷、風險管理專業知識專業知識國別情況國別情況( (政策、政策、 經濟經濟) ) 、風險管理理論，本外幣交易理論、市場分行理論等應用于業、風險管理理論，本外幣交易理論、市場分行理論等應用于業務管理、營銷、風險管理務管理、營銷、風險管理銀行產品和操作銀行產品和操作知識知識應用于業務管理、營銷、風險管理應用于業務管理、營銷、風險管理分析分析部門應部門應有的有的關鍵關鍵能力能力案

50、例分析案例分析勝任素質（Competency）簡介部門關鍵能力部門關鍵能力技能技能勝任的定義勝任的定義信息收集信息收集能利用各種適當渠道，方法快速收集市場信息、業務信息、客戶信息能利用各種適當渠道，方法快速收集市場信息、業務信息、客戶信息, 政策信息、政策信息、交易理論方法動態能從龐雜的數據中迅速篩選出有效、關鍵的信息交易理論方法動態能從龐雜的數據中迅速篩選出有效、關鍵的信息信息分析信息分析能從龐雜的數據中迅速篩選出有效、關鍵的信息，分析風險收益、市場信息、業能從龐雜的數據中迅速篩選出有效、關鍵的信息，分析風險收益、市場信息、業務信息，政策信息并綜合總結出相應對策務信息，政策信息并綜合總結出相

51、應對策分析判斷分析判斷對市場趨勢、全行流動性，市場風險狀況的判斷能力，進行決策對市場趨勢、全行流動性，市場風險狀況的判斷能力，進行決策方案制定方案制定根據理論和市場根據理論和市場,客戶客戶,和我行的實際情況，設計和我行的實際情況，設計/制定合理的管理和營銷方案制定合理的管理和營銷方案 風險防范風險防范能夠通過分析對評估以后的風險提供有效的相應措施建議、能夠及時有效收集、能夠通過分析對評估以后的風險提供有效的相應措施建議、能夠及時有效收集、匯總風險信息匯總風險信息組織協調組織協調一貫追求工作質量和效率，能夠組織協調權限內的資源，按預期計劃完成產品推一貫追求工作質量和效率，能夠組織協調權限內的資源

52、，按預期計劃完成產品推廣、行內外最佳操作方案共享等活動廣、行內外最佳操作方案共享等活動 提供指導提供指導能對分行人員進行具有可操作的具體指導能對分行人員進行具有可操作的具體指導 解決問題解決問題能夠全面考慮各方觀點、利益和資源，突破思維局限，提供各種備選方案解決問能夠全面考慮各方觀點、利益和資源，突破思維局限，提供各種備選方案解決問題題 分析分析部門應部門應有的有的關鍵關鍵能力能力案例分析案例分析勝任素質（Competency）簡介部門關鍵能力部門關鍵能力技能技能勝任的定義勝任的定義人際溝通人際溝通與內外部人員進行雙向溝通，通過清晰表達，傾聽，說服等建立良好關系與內外部人員進行雙向溝通，通過清

53、晰表達，傾聽，說服等建立良好關系 項目管理項目管理能夠組織、協調相關任務和資源，在預期時間和資源計劃內有效地完成項目能夠組織、協調相關任務和資源，在預期時間和資源計劃內有效地完成項目 需求了解需求了解能迅速理解客戶需求，并能從溝通中準確挖掘客戶尚未提到的潛在需求，幫助客戶解決能迅速理解客戶需求，并能從溝通中準確挖掘客戶尚未提到的潛在需求，幫助客戶解決問題問題 運營考核運營考核指能對一線交易業績準確、科學度量指能對一線交易業績準確、科學度量財務分析財務分析指具有準確、完整、系統等財務分析和管理能力，能系統性、層次性的進行財務信息的指具有準確、完整、系統等財務分析和管理能力，能系統性、層次性的進行財務信息的采集、加工、指標判斷、通過系統分析，找到關鍵信息，提出相應對策或建議采集、加工、指標判斷、通過系統分析，找到關鍵信息，提出相應對策或建議關注細節關注細節能深入細節內容，判斷內在關聯性和準確性能深入細節內容，判斷內在關聯性和準確性產品定價產品定價能利用分析工具對產品價格進行合理的定價能利用分析工具對產品價格進行合理的定價人員管理人員管理指能根據下屬的能力分配任務，進行績效計劃，及時給予反饋、指導，進行績效評估的指能根據下屬的能力分配任務，進行績效計劃，及時給予反饋、指導，進行績效評估的