1、家具行業(yè)績效管理應用開發(fā)1.準備階段2.實施階段3.考評階段4.總結階段5.應用開發(fā)階段績效管理總流程第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設計2第一單元 績效管理的準備階段l準備階段需要明確的四個基本問題：準備階段需要明確的四個基本問題：一明確績效管理的參與者二選擇績效考評方法三確定各類人員績效考評要素和標準體系四對績效管理運行程序的要求第一單元 績效管理的準備階段3一、明確績效管理的參與者1考評者：涉及各層級管理人員考評者：涉及各層級管理人員(主管主管)、人力資源部專職人員；、人力資源部專職人員；2被考評者本人：涉及全體員工；被考評者本人：涉及全體員工；3被考評者的同事：涉及全體員工；被考評者的同事：涉及

2、全體員工；4被考評者的下級：涉及全體員工；被考評者的下級：涉及全體員工；5企業(yè)外部人員：客戶、供應商等與企業(yè)有關聯(lián)的外部人員。企業(yè)外部人員：客戶、供應商等與企業(yè)有關聯(lián)的外部人員。在績效管理中，上述五類人員參加績效考評各有其優(yōu)勢。在績效管理中，上述五類人員參加績效考評各有其優(yōu)勢。在設計績效考評的方案、組織考核機構時，在被考評者明確的情況下，在設計績效考評的方案、組織考核機構時，在被考評者明確的情況下，具體考評人員由哪些人組成，取決于三種因素：被考評者的考評類型、具體考評人員由哪些人組成，取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準。考評的目的、考評指標和標準。操作工人操作工人直

3、接主管為主。原因：熟悉情況，能做出實際判斷；直接主管為主。原因：熟悉情況，能做出實際判斷；以技能培訓為目的以技能培訓為目的主管主管+自我自我+同事，多視角為培訓提供依據(jù)；同事，多視角為培訓提供依據(jù)；專業(yè)技術人員專業(yè)技術人員主管主持、自己主管主持、自己+下級下級+同事，會議討論；同事，會議討論；文化好、素質(zhì)高、接觸頻繁文化好、素質(zhì)高、接觸頻繁自評自評+同事，輔以主管。用于決策例外同事，輔以主管。用于決策例外第一單元 績效管理的準備階段X4二、選擇績效考評方法n從考核效標上看，考評方法可分為三類：特征性效標、行為性效標、結果性效標。從考核效標上看，考評方法可分為三類：特征性效標、行為性效標、結果性

4、效標。n確定考評方法應考慮的三個因素：管理成本；工作實用性；工作適用性。確定考評方法應考慮的三個因素：管理成本；工作實用性；工作適用性。生產(chǎn)企業(yè)：生產(chǎn)企業(yè)：一線以實際產(chǎn)出結果為導向；管理性/服務性工作以行為或品質(zhì)特征為導向。大企業(yè)：大企業(yè)：總經(jīng)理、管理人員或專業(yè)人員以結果為導向；一般員工以行為或特征為導向。v 設計考評方法時可依據(jù)的幾個基本原則：設計考評方法時可依據(jù)的幾個基本原則：1其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結果導向；2考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向；3上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法；4上述兩類情況都不存在，采用品質(zhì)特征導向的考評方法，

5、如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法。第一單元 績效管理的準備階段X5三、確定各類人員績效考評要素和標準體系第一單元 績效管理的準備階段X6四、對績效管理運行程序的要求1考評時間的確定。考評時間的確定。包括：考評時間和考評期限的設計。考評時間除取決于：考評的目的、人力資源與其他相關的管理制度。例：v以定期提薪和獎金分配為目的的績效考評定期進行、與薪酬獎勵制度相適應、相配套。v每年提薪的企業(yè)考評期應為一年，應在上一年度的年終進行，以便根據(jù)考評結果，確定其未來的薪金水平。v每年兩次分配獎金的考評期控制在6個月，在年中和年終進行。v用于培訓的考評在員工提出申請時或企業(yè)發(fā)現(xiàn)

6、員工的績效降低或有新的技術和管理要求時進行，以便正確地進行員工培訓與技能開發(fā)的需求分析，制定有針對性的培訓計劃和培訓實施方案。v用于晉升晉級的考評，考評時間一般是在出現(xiàn)職位空缺或準備提升某類人的時候進行，屬于不定期的績效考評。2工作程序的確定。工作程序的確定。上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元。從企業(yè)單位的全局來看，績效管理需要按一定的時間順序按部就班地一步一步推進。第一單元 績效管理的準備階段X7績效考評的類型根據(jù)績效考評的執(zhí)行者可分為五類：根據(jù)績效考評的執(zhí)行者可分為五類：1上級考評2同級考評3下級考評4自我考評5外人考評相關知識第一單元 績效管理的準

7、備階段X8 1上級考評上級考評。管理人員(上級)是被考評者的上級主管，對被考評者承擔著直接的領導、管理與監(jiān)督責任，對下屬人員是否完成了工作任務，是否達到了預定的績效目標等實際情況比較熟悉了解，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進行考評，所以在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，其考評分數(shù)對被考評者的結果影響很大，約占6070。 2同級考評。同級考評。同事通常與被考評者共事，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，同事比上級更能清楚地了解被考評者，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但他們在參與考核評價時，常受人際關系狀況的影響，所以同級的考評一般控制在10左右，不宜過大。績效考評的類

8、型續(xù)一相關知識第一單元 績效管理的準備階段X9 3下級考評下級考評。下級對被考評者的工作作風、行為方式、實際成果有比較深入的了解，對其一言一行有親身的感受，而且有獨特的觀察視角，但他們對被考評者又容易心存顧慮，致使考評的結果缺乏客觀公正性，其評定結果在總體評價中，一般控制在10左右。 4.自我考評自我考評。自我考評能充分調(diào)動被考評者的積極性，特別是對那些以“實現(xiàn)自我實現(xiàn)自我”為目標的人更顯重要。但自我考評容易受到個人的多種因素的影響，有一定局限性，所以其評定在總體評價中，一般控制在10左右。 5外人考評。外人考評。即被考評者所在部門或小組以外的人員，如直接服務的客戶。外人雖能較客觀公正地參與績

9、效考評，但他們很可能不太了解被考評者以及其能力、行為和實際工作的情況，使其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。在實際考評中，采用外人考評的形式時，應當慎重慎重考慮考慮。績效考評的類型續(xù)二相關知識第一單元 績效管理的準備階段X10績效考評的效標v第一類是特征性效標特征性效標，考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。v第二類是行為性效標行為性效標，側重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業(yè)大廈的服務員應保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公司要考核其日常行為。v第三類是結果性效標結果

10、性效標，其側重點是考量員工“完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”，這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法。此類效標應先為員工設立一個工作結果的標準工作結果的標準，然后再將員工的工作結果與標準對照。工作標準是衡量工作結果的關鍵，一般應包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。相關知識第一單元 績效管理的準備階段X11員工績效的內(nèi)涵績效管理中所說的績效，包含勞動者勞動的結果凝結勞動，還包含勞動者的潛在勞動和流動勞動。v績效管理不但要考察衡量員工的最終勞動成果，還要重視員工在勞動過程中的表現(xiàn)；v績效管理不但要考察勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)，還要研究考察員工的潛質(zhì)（心理品質(zhì)和能力素質(zhì)）相關知識外

11、部環(huán)境內(nèi)部條件態(tài)度行為能力素質(zhì)員工業(yè)績員工績效形成要素圖員工績效形成要素圖第一單元 績效管理的準備階段Y12l 實施階段的任務：按績效考核制度實施考核。l 注意以下問題：一、收集信息與資料積累一、收集信息與資料積累二、績效溝通與管理二、績效溝通與管理第二單元 績效管理的實施階段13一、收集信息與資料積累績效管理系統(tǒng)運行過程中會產(chǎn)生大量新的信息，涉及考評指標、標準體系、績效管理系統(tǒng)運行過程中會產(chǎn)生大量新的信息，涉及考評指標、標準體系、某些部門或個人，各級主管應采集和存貯這些信息，為下階段的考評提供某些部門或個人，各級主管應采集和存貯這些信息，為下階段的考評提供數(shù)據(jù)資料。數(shù)據(jù)資料。建立原始記錄登記

12、制度可保證績效管理信息的有效性和可靠性。但應做到：1.以文字的形式證明所有的行為，并注明來源；2.詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者；3.對行為的描述應包括行為過程、行為環(huán)境、行為結果；4.匯集并整理原始記錄；5.原始記錄保密。第二單元 績效管理的實施階段Y14二、績效溝通與管理 績效管理的目的是提升企業(yè)整體素質(zhì)以增強企業(yè)核心競爭力。通過以下環(huán)節(jié)實現(xiàn)此目的：1目標第一。目標第一。考核初期，主管必須和被考評者進行溝通，明確績效的目標和要求。2計劃第二。計劃第二。主管應根據(jù)組織現(xiàn)有的資源和條件，聽取員工的意見，分析輕重緩急，選擇確定實現(xiàn)績效目標的具體步驟、措施和方法。 3監(jiān)督第三。監(jiān)督第三。主管

13、可以通過多種監(jiān)測手段，了解和掌握下屬的行為、工作態(tài)度以及工作進度和工作質(zhì)量，并激勵下屬達到考評標準乃至超過標準。 4指導第四。指導第四。當下屬有困難的時候，上級主管可以與下屬交換意見，解釋有關決策、指令的含義，說明預定的步驟和方法；可以召集有關人員共同研討，集思廣益，合作攻關；可以對不切合實際的計劃、目標和措施進行必要的調(diào)整，以促進員工工作績效的提高。上級主管還應在精神上、物質(zhì)上給予必要的支援和幫助。第二單元 績效管理的實施階段X15第三單元 績效管理的考評階段v考評是績效管理的重心，涉及績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，涉及員工的當前和長遠利益。v注意從以下方面做好考評組織工作：1.1.提高績效

14、考評的準確性提高績效考評的準確性2.2.保證績效考評的公正性保證績效考評的公正性3.3.考評結果的反饋考評結果的反饋4.4.考評表格的再檢驗考評表格的再檢驗5.5.考評方法的再審核考評方法的再審核第三單元 績效管理的考評階段16一、提高績效考評的準確性v正確的考評結果提高人事決策的科學性、有效激勵員工鼓舞士氣；v不正確的考評結果人事決策失誤、挫傷員工積極性、員工流失； v通常，人們將考評失誤的責任歸因于考評者，并認為考評的偏差主要來自以下原因：(1)考評標準缺乏客觀性和準確性；(2)考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴；(3)觀察不全面，記憶力不好；(4)行政程序不合理、不完善；(5)

15、政治性考慮；(6)信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確，以及其他因素的影響等等。第三單元 績效管理的考評階段X17二、保證績效考評的公正性v為保證考評的公正、公平性，應確立兩個保障系統(tǒng)： (一一)員工績效評審系統(tǒng)員工績效評審系統(tǒng) 由人力資源部牽頭，建立一個由高層領導和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期進行活動(如每個月一次)，承擔起監(jiān)督評審考評結果的任務。公司員工績效評審系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，其主要功能是： 1監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作； 2，針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策； 3對員工考評結果進行必要的復審復查，確保考評結果的公平和公正性；

16、 4對存在嚴重爭議的考評結果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。第三單元 績效管理的考評階段X18( (二二) )員工申訴系統(tǒng)員工申訴系統(tǒng)給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道。這一子系統(tǒng)的主要功能是：1允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法；2給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)；3減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。二、保證績效考評的公正性續(xù)1第三單元 績效管理的考評階段X19三、考評結果的反饋v績效反饋的主要目的績效反饋的主要目的：改進和提高績效；v為了有效進行考評結果的反饋，應開展與員工的面談。通過面

17、談，使被考評者知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進提高。v績效面談績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績、挖掘其潛能、拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時，上下級之間進行面談，能夠更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而加深了雙方的溝通和了解。 第三單元 績效管理的考評階段X20四、考評表格的再檢驗好的考評表格有利于提高考評者的評分速度和評估質(zhì)量。好的考評表格有利于提高考評者的評分速度和評估質(zhì)量。 1考評指標相關性檢驗考評指標相關性檢驗。在考評表格中所列舉的考評指標與本崗位的實際工作績效存在多大的關系，多余的與工作無關的指標有哪些?尚有什么指標沒有

18、列入? 2考評標準準確性檢驗考評標準準確性檢驗。即檢驗每個考評項目和指標的考評標準是否是清晰、準確和可測度的。 3考評表格的簡易程度檢驗考評表格的簡易程度檢驗。一個設計良好的考評表，應當是文字說明簡潔、欄目結構簡單、使用填寫簡便、整理匯總快捷、省紙省時省力。第三單元 績效管理的考評階段Y21五、考評方法的再審核v各種考評方法各具特色、各有適應范圍，但企業(yè)不可能在一次考核中使用各種方法。v考評方法作為績效考評的基本工具，應當在成成本、適用性和實用性本、適用性和實用性三個方面符合企業(yè)的標準和要求，不能只考慮某一方面。第三單元 績效管理的考評階段Y22第四單元 績效管理的總結階段一、人力資源部應對企

19、業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷一、人力資源部應對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷二、各單位主管應當履行兩項重要職責二、各單位主管應當履行兩項重要職責第四單元 績效管理的總結階段23一、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷v為了提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率，人力資源部門應當對企業(yè)績效管理體系進行一次全面的診斷分析。v績效管理系統(tǒng)的診斷既是對企業(yè)績效管理中各個環(huán)節(jié)和工作要素進行全面檢測與分析的過程，也是對企業(yè)整體管理現(xiàn)狀和管理水平進行深入檢測與分析的過程。v績效管理的診斷不僅要發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的各種問題，還要“從小見大”，通過對眾多被考評者工作績效的透視和分析，揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的各種問題，為加強企業(yè)總體經(jīng)

20、營管理水平，增強企業(yè)核心競爭力提供依據(jù)。v通過績效診斷分析發(fā)現(xiàn)的問題，應及時反饋給有關的主管和員工，既有利于保證企業(yè)總體系統(tǒng)的有效運行，也有利于提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量。第四單元 績效管理的總結階段X24績效診斷的主要內(nèi)容 1對企業(yè)績效管理制度的診斷。對企業(yè)績效管理制度的診斷。如現(xiàn)行的績效管理制度在執(zhí)行的過程中，哪些條款得到了落實，哪些條款遇到了障礙難以貫徹，制度存在著哪些明顯的不科學、不合理、不現(xiàn)實的地方需要修改調(diào)整。 2對企業(yè)績效管理體系的診斷對企業(yè)績效管理體系的診斷。如績效管理體系在運行中存在著哪些問題，各個子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合的情況如何，目前亟待解決的問題

21、是什么等等。 3對績效考評指標和標準體系的診斷對績效考評指標和標準體系的診斷。如績效考評指標與評價標準體系是否全面完整、科學合理、切實可行，有哪些指標和標準需要修改調(diào)整等等。 4對考評者全面全過程的診斷對考評者全面全過程的診斷。如在執(zhí)行績效管理的規(guī)章制度以及實施考評的各個環(huán)節(jié)中，有哪些成功的經(jīng)驗可以推廣，有哪些問題亟待解決；考評者自身的職業(yè)品質(zhì)、管理素質(zhì)、專業(yè)技能存在哪些不足，有哪些方面亟待提高才能滿足管理的要求等。相關知識第四單元 績效管理的總結階段X255對被考評者全面全過程的診斷對被考評者全面全過程的診斷。如在企業(yè)績效管理的各項活動中，員工持有何種態(tài)度，通過參與績效管理活動，員工有何轉變

22、，在實際工作中取得何種成果，職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有哪些提高等。6對企業(yè)組織的診斷對企業(yè)組織的診斷。對被考評者全面全過程的診斷是對企業(yè)各級各級組織診斷分析組織診斷分析的基礎和前提，在對績效管理的診斷活動中，最重要的是及時發(fā)現(xiàn)員工績效不高的原因，因為它是導致組織總體效率低下的重要因素。員工績效不佳的原因可以分成兩種： 一種是一種是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠等；，如能力不足、個人努力程度不夠等； 一種是一種是組織或系統(tǒng)的原因，如目標設置不科學、工作流程不合理、組織領導，如目標設置不科學、工作流程不合理、組織領導不得力、規(guī)章制度不健全等。不得力、規(guī)章制度不健全等。v績效診斷應當先找出組織或系統(tǒng)的

23、原因，再考慮個體原因績效診斷應當先找出組織或系統(tǒng)的原因，再考慮個體原因。員工是查員工是查找原因的重要渠道找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，確保員工不會因為明白真相、吐露實情而受到責難。績效診斷的主要內(nèi)容續(xù)相關知識第四單元 績效管理的總結階段X26二、各單位主管應當履行的重要職責 (一一)召開月度或季度績效管理總結會召開月度或季度績效管理總結會。與下屬一起討論和回顧他們在本期內(nèi)所取得的績效。總結會應當以員工為中心，使他們在自由寬松的氣氛下，對組織的工作進度和成果，以及個人所面臨的問題，廣泛地發(fā)表意見，并針對現(xiàn)存的問題，探討和尋求具體的解決途徑和辦法。討論中應注重分析成功的經(jīng)驗，總結失

24、敗的教訓，幫助員工找出改進其績效的方法，要避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整以及績效得分的情況。(二二)召開年度績效管理總結會。召開年度績效管理總結會。目的：把年度績效考評的結果以及該結果將被使用的情況(如晉升、加薪)告知員工。增強考評的透明度與公開性，有利于激勵被考評者，從而達到既定的考評目的。第四單元 績效管理的總結階段X27第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段v本階段是績效管理的終點，又是新的績效管理工作循環(huán)的始點。本階段應以下方面入手，推動績效管理：一、考評者績效管理能力開發(fā)一、考評者績效管理能力開發(fā)二、被考評者職業(yè)技能的開發(fā)二、被考評者職業(yè)技能的開發(fā)三、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)三、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)四

25、、企業(yè)組織的績效開發(fā)四、企業(yè)組織的績效開發(fā)第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段28一、考評者績效管理能力開發(fā)v人力資源部門應定期地組織專題培訓或研討會，人力資源部門應定期地組織專題培訓或研討會，組織考評者圍繞績效管理中遇到的各種問題進行組織考評者圍繞績效管理中遇到的各種問題進行培訓和討論，尋求解決問題的辦法和對策。培訓和討論，尋求解決問題的辦法和對策。v采取有效的措施和方法，不斷增強各級主管的采取有效的措施和方法，不斷增強各級主管的績效管理意識和管理技能，促進企業(yè)和員工績效績效管理意識和管理技能，促進企業(yè)和員工績效的提高。的提高。第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段X29二、被考評者職業(yè)技能的開發(fā)v企

26、業(yè)績效管理具有雙重功能：企業(yè)績效管理具有雙重功能：o一方面是要為企業(yè)重要的人事決策如員工薪酬福利、升遷調(diào)動等提供依據(jù)；o另一方面是為了調(diào)動全員生產(chǎn)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，行使開發(fā)開發(fā)企業(yè)員工潛能的職能。v為了使績效管理的雙重功能得以貫徹和體現(xiàn)，在績效管理各個環(huán)節(jié)中，被考評者應當始終是管理者關注的中心和焦點，其一言一行都應當置于考評者的關懷之中，使被考評者在優(yōu)化的寬松氛圍和環(huán)境中得以提高和發(fā)展。第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段X30三、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)v企業(yè)績效管理體系企業(yè)績效管理體系是保證考評者和被考評者正常活動的前提和條件。一個績效管理系統(tǒng)需要經(jīng)過多次實踐驗證、多次修改和反復調(diào)整多次實踐

27、驗證、多次修改和反復調(diào)整，才能成為一個具有可靠性、準確性和實用性的系統(tǒng)。v在績效管理的各個階段的作用：準備階段準備階段是要為這套系統(tǒng)的運行提供各種前期的保障；實施和考評階段實施和考評階段是為了檢測和驗證這套系統(tǒng)的可行性和有效性；總結階段總結階段是為了發(fā)現(xiàn)這套系統(tǒng)存在的問題，以便查明原因提出改進對策；應用開發(fā)階段應用開發(fā)階段是將系統(tǒng)改進的計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，對該體系做出必要的修改調(diào)整，進行深層開發(fā)的過程，使其在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中釋放出更大的能量。第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段X31四、企業(yè)組織的績效開發(fā)v在績效管理應用開發(fā)階段，無論是對考評者、被考評者的開發(fā)，還是對績效管理系統(tǒng)的深層開發(fā)，其最終目

28、的目的是一致的，就是要推進企業(yè)組織效率和推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和全面發(fā)展經(jīng)濟效益的全面提高和全面發(fā)展。v在這個階段上各個部門主管應當根據(jù)本期績效考評的結果和績效改進計劃，從本部門全局本部門全局出發(fā)，針對現(xiàn)存的各種問題，分清主次，按照重要性程度逐一解決。 第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段X32第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的有效運行績效管理系統(tǒng)在運行中遇到困難和問題的原因：績效管理系統(tǒng)在運行中遇到困難和問題的原因：1. 系統(tǒng)故障：如方式方法、工作程序等設計和選擇的不合理不得當；2. 考評者和被考評者對系統(tǒng)的認知和理解上的故障，使其運行不暢。第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的有效運行33第一單元 考評參與

29、者的培訓與動員一、考評者的培訓一、考評者的培訓相關知識：對考評者培訓的內(nèi)容相關知識：對考評者培訓的內(nèi)容二、思想上和組織上的動員二、思想上和組織上的動員相關知識：相關知識： 貫徹績效管理制度的策略貫徹績效管理制度的策略第一單元 考評參與者的培訓與動員34一、考評者的培訓v考評者是保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體。v考評人員越多，個人“偏見效應”越小，考評所得數(shù)據(jù)越接近客觀值。v績效考評人員的技能培訓與開發(fā)，可分為：專職工作人員的培訓、專職工作人員的培訓、一般考評人員的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓一般考評人員的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓等。v在組織培訓時，一般

30、以短期的業(yè)余培訓班為主，由績效管理的專家或企業(yè)專職的績效管理人員，按照預先設計的教學計劃、教學大綱和編寫專門教案及實用教材，運用豐富多彩的授課方式，組織教學與培訓活動。第一單元 考評參與者的培訓與動員Y35對考評者培訓的內(nèi)容1企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等；2績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析；3績效考評指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點；4績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點；5績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止；6如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛

31、盾和沖突；7.如何組織有效的績效面談等等。相關知識第一單元 考評參與者的培訓與動員X36二、思想上和組織上的動員在思想上、組織上有充分的準備，做好宣傳在思想上、組織上有充分的準備，做好宣傳解釋工作，使企業(yè)高層、中層管理者、專業(yè)技術解釋工作，使企業(yè)高層、中層管理者、專業(yè)技術人員、一般員工對績效管理制度實施的重要性和人員、一般員工對績效管理制度實施的重要性和必要性有全面準確的認識。從而保證其實現(xiàn)預定必要性有全面準確的認識。從而保證其實現(xiàn)預定的目標。的目標。第一單元 考評參與者的培訓與動員Y37貫徹績效管理制度的策略(一一)獲得高層領導的全面支持獲得高層領導的全面支持。績效管理系統(tǒng)的設計者應當通過正

32、式的渠道，采用簡要概括的方式，向高層領導闡述本套系統(tǒng)的優(yōu)勢，以及實施中可能遇到的障礙和問題，以期獲得企業(yè)領導層的全面支持和幫助，同時也希望他們能身體力行，模范地遵守和執(zhí)行績效管理的各種規(guī)范和程序。(二二)贏得一般員工的理解和認同贏得一般員工的理解和認同。管理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有深入的認識和理解，并在思想上觀念上達成一定的共識，提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。(三三)尋求中間各層管理人員的全心投入尋求中間各層管理人員的全心投入。要加大績效培訓與開發(fā)的力度，端正中層主管的認識，提高他們的管理水平

33、，使每個中層主管都成為積極的有效的考評者。相關知識第一單元 考評參與者的培訓與動員Y38第二單元 績效管理的面談一、績效面談的準備工作一、績效面談的準備工作二、提高績效面談的有效性二、提高績效面談的有效性第二單元 績效管理的面談39一、績效面談的準備工作 (一一)擬定面談計劃擬定面談計劃明確面談的主題，預先告知被考評者面談的目的、內(nèi)容、要求、時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。 (二二)收集各種與績效相關的信息資料收集各種與績效相關的信息資料 績效面談的質(zhì)量和效果不但取決于考評者與被考評者事先的準備程度，更重要的是取決于雙方所提供展示的數(shù)據(jù)資料的翔實和準確程度提供展示的數(shù)據(jù)資料的翔實和

34、準確程度。 在績效面談中，如果主管與下屬之間不是以反映客觀績效的真實數(shù)據(jù)資料為依據(jù)，那將是：主管列舉不出確鑿的數(shù)據(jù)說服下屬，下屬也枚舉不出足夠的事實證明自己，從而使績效面談失去真正存在的意義。 事先確定績效面談的內(nèi)容和時間，考評者可有目的地整理匯總被考評者的各種相關資料，而被考評者接到事先通知后，就有充足的時間整理匯總以前工作表現(xiàn)的記錄并進行自我評估，寫出自評報告，并將總結報告和主要資料及時呈送上級主管審閱。 在面談前，如考評者能夠將自己所掌握的資料與下屬的自評報告及所提供的資料進行對比，會大大提高績效面談的質(zhì)量，提高績效考評的針對性和有效性。第二單元 績效管理的面談X40績效面談的種類 績效

35、面談按照具體內(nèi)容可分為： 1績效計劃計劃面談。即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的面談。 2績效指導指導面談。即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。 3績效考評考評面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面的回顧、總結和評估的面談。 4績效總結總結面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談

36、。相關知識第二單元 績效管理的面談X41績效反饋的基本要求1具有針對性。針對性。面談中考評者所反饋的信息不應當是針對某個被考評者，而應當針對某一類行為，并且這種行為應當是員工通過自身的努力，能夠改進和可以克服的。2具有真實性真實性。 避免空泛、抽象的一般性評價，拿具體結果來支持結論，援引數(shù)據(jù)列舉實例。3具有及時性。及時性。如果能針對被考評者的近期行為提出一些及時的、有意義的信息反饋，將會對他的工作績效的改進具有較大的裨益。4 具有主動性。主動性。無論是考評者還是被考評者，都應當提高采集和接受績效信息的主動性和積極性。 5 具有能動性。能動性。反饋信息時要因人而異因人而異；提高員工參與員工參與的

37、自覺性；有效的信息反饋應集中于重要的關鍵的事項關鍵的事項；有效的信息反饋應考慮下屬心理下屬心理承受能力。相關知識第二單元 績效管理的面談X42二、提高績效面談的有效性幾種典型面談情況的處理：1.對優(yōu)秀的下級。對優(yōu)秀的下級。注意：鼓勵下級的進取心，為他制定個人發(fā)展計劃；不要急于許愿。2.與前幾次相比沒有明顯進步的下級。與前幾次相比沒有明顯進步的下級。使其意識到自身不足，開誠布公地討論是否適合該職務。3.績效差的下級。績效差的下級。具體分析原因（態(tài)度、激勵、培訓、工作條件）采取相應措施。4.年齡大、工齡長的下級。年齡大、工齡長的下級。尊重，肯定其過去的貢獻，耐心而關切地為其稱出謀劃策。5.過分雄心

38、勃勃的下級。過分雄心勃勃的下級。耐心開導，說明政策是論功行賞，用事實說明其差距，不能潑冷水，可以在不至于造成錯覺的前提下討論未來發(fā)展的可能性與計劃。6.沉默內(nèi)向的下級。沉默內(nèi)向的下級。耐心啟發(fā)，用提出非訓導性問題的方式，促使其做出反應。7.發(fā)火的下級。發(fā)火的下級。耐心聽，盡量避免馬上與其爭辯或反駁。從中尋找、分析原因，冷靜、建設性的尋找解決方法。第二單元 績效管理的面談X43第三單元 績效改進的方法績效改進：績效改進：就是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。實施績效改進的兩個前提：1.分析績效差距分析績效差距

39、2.查明產(chǎn)生差距的原因查明產(chǎn)生差距的原因第三單元 績效改進的方法44一、分析工作績效差距(一一)目標比較法目標比較法將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足。 (二二)水平比較法水平比較法將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期(或去年同期)的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距。 (三三)橫向比較法橫向比較法在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比，發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。第三單元 績效改進的方法Y45二、查明產(chǎn)生差距的原因個人能力工作表現(xiàn)（績效）個人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷心理條件：個性、態(tài)度興趣動機

40、價值觀、認識論企業(yè)外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素：資源、組織、文化、人力資源制度影響員工績效的因素圖影響員工績效的因素圖第三單元 績效改進的方法Y46第三節(jié) 績效考評的方法績效考評方法績效考評方法行為導向型主觀考評行為導向型主觀考評排列法選擇排列法成對比較法強制分布法行為導向型客觀考評行為導向型客觀考評關鍵事件法行為描定等級評價法行為觀察法加權選擇量表法結果導向型考評結果導向型考評目標管理法績效標準法直接指標法成績記錄法第三節(jié) 績效考評的方法47一、排列法l排列法也稱排序法、簡單排列法。l用法：由主管根據(jù)員工工作整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。也可多指標多次排序，

41、計算平均次序，獲得最終排序。l優(yōu)點：簡單易行，費時少。減少過寬和趨中誤差。l缺陷：主觀性強，不適合跨部門人員評價，業(yè)績相近很難進行評價，員工不能得到優(yōu)缺點反饋。第一單元 行為導向型主觀考評方法X48二、選擇排列法l 也稱交替排列法交替排列法。1. 首先挑出最好者，然后挑出最差者，分別作為第一名和最后一名；2. 在剩余員工中再挑出最優(yōu)者和最劣者，分別作為第二名和倒數(shù)第二名；3. 以此類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序排列完畢。l 是一種比較有效的考評方法。可用于上級考評、自我考評、同級考評、下級考評等。第一單元 行為導向型主觀考評方法X49三、成對比較法也稱配對比較法、兩兩比較法。也稱配對比較法、

42、兩兩比較法。程序：分要素對所有參評人員進行兩兩比較，得出按各要素的排列次程序：分要素對所有參評人員進行兩兩比較，得出按各要素的排列次序，最后求出平均排序數(shù)值。序，最后求出平均排序數(shù)值。+5-3+1+3-1-5匯總匯總153246排序排序1-F5+-E3+-+-D2+-C4+-+-B6+A排序排序FEDCBA比較方被比較方工作質(zhì)量要素考評表工作質(zhì)量要素考評表第一單元 行為導向型主觀考評方法X50常見的考評錯誤對策：強制分配51四、強制分布法強制分布法也稱強迫分配法、硬性分布法。強制分布法也稱強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布狀態(tài)分布的規(guī)

43、律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。優(yōu)點優(yōu)點：可避免考評者過分嚴厲或過分寬容，克服平均主義。缺點缺點：如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法不適合。只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。一般績效考核強制等級分布表一般績效考核強制等級分布表第一單元 行為導向型主觀考評方法X等級等級人數(shù)分布控制比例人數(shù)分布控制比例A (%)人數(shù)分布控制比例人數(shù)分布控制比例B (%)1105220203405042020510552

44、行為導向型主觀考評方法對比行為導向型主行為導向型主觀考評方法觀考評方法優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點排列法排列法簡單易行；花費時間少；減少過寬或趨中的誤差主觀性強；不能用于比較不同部門；員工不能得到優(yōu)缺點的反饋選擇排列法選擇排列法較為有效的排列方法，可用于上級、自我、同級、下級考評成對比較法成對比較法容易發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點員工數(shù)目過多時，費時費力，考評質(zhì)量受到制約和影響強制分布法強制分布法避免考評者過分嚴厲或寬容；克服平均主義難以具體比較員工差別；不能為診斷工作提供準確可靠的信息第一單元 行為導向型主觀考評方法53一、關鍵事件法選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關鍵性活動事例作為考評的內(nèi)容和標準，利用關鍵

45、事件作為考評的指標和衡量的尺度 ，對員工工作行為進行考評。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考核者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得 比較好，而在哪些方面做得不好 。關鍵事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性特征 。優(yōu)點：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。缺點：對關鍵事件的觀察和記錄費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用

46、該方法在員工之間進行比較。第二單元 行為導向型客觀考評方法X54二、行為錨定等級評價法量表評分法與關鍵事件法的結合。它為每一職務的各考評維度/要素都設計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞語量表上的一定刻度（評分標準）相對應（錨定），供為被考評者實際表現(xiàn)評分作參考依據(jù)。雖然這些說明詞數(shù)量有限（一般不會超過10條），不可能涵蓋員工實際表現(xiàn)，很少與之完全吻合，但有了量表上的這些行為錨定點，考評者給分時便有了分寸感。這些代表了從最佳到最劣典型及績效的行為錨定點，使被考評者能夠深刻而信服地了解自身狀況，還可以找到具體的改進目標。錨定詞必須是某一特定情境下某種具體工作行為的描述。建立行為錨定評

47、價量表通常按照以下步驟進行：1.進行崗位分析，獲取本崗位關鍵事件，由其主管人員做出明確簡潔的描述；2.建立績效評價的等級（一般為5-9級），然后由其主管人員將關鍵事件歸并為若干績效要素/指標，并給出確切定義；3.由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分配，將它們歸人他們自己認為最合適的績效要素中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系；4.審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列，以判定它們能否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平；5.建立行為錨定法的考評體系。對于每一個工作績效要素來說，都會有一組關鍵事件作為其行為錨。第

48、二單元 行為導向型客觀考評方法X55缺點：設計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力。優(yōu)點：1.對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術性強，所以精確度更高；2.績效考評標準更加明確。評定量表上的等級尺度是與行為表現(xiàn)的具體文字描述一一對應的，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確；3.具有良好的反饋功能，評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息；4.具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法時，對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性；5.考核的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于

49、綜合評價判斷。二、行為錨定等級評價法續(xù)第二單元 行為導向型客觀考評方法X56三、行為觀察法n行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。n本方法不是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。如：從不(1分)、偶爾(2分)、有時(3分)、經(jīng)常(4分)、總是(5分)。 既可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可以按照對工作績效的重要程度賦予工作行為不同的權重，經(jīng)加權后再相加得到

50、總分。總分可以作為不同員工之間進行比較的依據(jù)。發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能選取作為評定項目。n行為觀察法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，可能會使考核者和員工雙方忽略行為過程的結果。第二單元 行為導向型客觀考評方法X57行為觀察量表法行為觀察量表法舉例舉例序序號號觀察行為觀察行為出現(xiàn)頻率出現(xiàn)頻率幾乎沒有幾乎沒有常常有常常有1電話銷售代理能夠了解顧客的需求，及時提供準確的信息，服務周到、熱情1 2 3 4 52電話銷售代理能提供一些與銷售相配套的服務1 2 3 4 53電話銷售代理能告知顧客服務項目的變化1 2 3 4 54能借助于計算機存儲系統(tǒng)來解答顧客的特殊要求1 2 3 4 558四、加權選擇量表法n 本方法是行為量表法的另一表現(xiàn)形式行為量表法的另一表現(xiàn)形式。其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者評定的依據(jù)。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就作上記號，如劃“”或者劃“”。 n設計方法：(1)通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述；(2)對每一個行為項