1、畢 業 論 文2012屆 我國企業跨國并購的困境與對策探究 學生姓名 蔣瑛瑛 學 號 0203080212 系 別 經濟與管理系 專業班級 國際經濟與貿易0802班 指導教師 李仁宇 完成日期 2012年6月 我國企業跨國并購的困境與對策探究摘 要隨著經濟全球化的快速發展，企業國際化的浪潮席卷全球。跨國公司為加強其國際競爭地位和推行全球化經營戰略，在全球范圍內掀起了一場規模宏大、影響深遠的跨國并購浪潮。而伴隨著經濟全球化步伐的加快以及“走出去”戰略的實施，我國越來越多的企業將跨國并購作為對外直接投資、開拓國際市場的新策略。然而在我國企業跨國并購過程中，雖然為我國經濟的增長做出了很大的貢獻，但是

2、也存在著很多的問題，制約著我國企業跨國并購的發展。所以本文通過對我國企業跨國并購的困境進行研究，首先對跨國并購進行了簡單的闡述；其次分析了我國企業跨國并購現狀及發展趨勢；接著深入分析了我國企業跨國并購過程中遇到的一些困境；最后針對這些困境提出了一些應對之策，并希望這些建議的提出對我國企業跨國并購的發展有一定的促進作用。關鍵字 跨國并購；困境；對策China Enterprise Cross Nation Acquisition Difficulties and CountermeasuresABSTRACTWith the rapid development of economic globa

3、lization, the internationalization of enterprises tide sweeps across the whole world. Multinational companies to strengthen their international competitive power and carry out global management strategy, one is lifted inside global limits dimensions is baronial, far-reaching multinational mergers an

4、d acquisitions. Along with the accelerated pace of economic globalization and the implementation of "going out" strategy, more and more enterprises of our country will cross-border M & as, opening up the international market. However, in China's enterprises in transnational merger

5、process, although for the growth of our country economy has made a great contribution, but also existing a lot of problems, restricting the development of China's enterprises in transnational merger. So this paper on China's enterprises in transnational merger the plight of the study, first

6、of all to the transnational merger and acquisition has carried on the simple elaboration; followed by the analysis of China's enterprises in transnational merger current situation and development trend; then in-depth analysis of China's enterprises in transnational merger process encountered

7、 some difficulties; the last of these difficulties and puts forward some countermeasures, and I hope these suggestions on cross-border M a of Chinese enterprises development.KEY WORDS ： Transnational mergers and acquisitions; dilemma; countermeasureI目 錄摘 要IABSTRACTII前言11跨國并購概述11.1跨國并購的概念11.2跨國并購的類型2

8、1.3 當今世界跨國并購的特點22我國企業跨國并購現狀及發展趨勢32.1 我國企業跨國并購現狀32.1.1 并購企業主要是國有大中型企業，民企跨國并購增長快速32.1.2 跨國并購的發展速度和規模32.1.3 跨國并購目標國家主要集中在發達國家和資源類國家42.2我國企業跨國并購的發展趨勢52.2.1我國企業跨國并購的步伐明顯加快52.2.2我國的跨國并購投資行業分布越來越廣泛62.2.3跨國并購的投資主體開始多元化73我國企業跨國并購的困境分析73.1 并購前缺乏明確的并購戰略73.2 并購融資及支付問題83.3 并購后整合問題94我國企業跨國并購的應對之策104.1 制定科學的跨國并購戰略

9、104.2拓寬融資渠道，多元化的融資支付方式115.3重視并購后整合，實現一體化125總結14參考文獻15結束語16致謝17前言跨國并購是全球資本、技術、人才和市場的聯合與重組。近年來，隨著經濟全球化的發展和在政府“走出去”戰略的推動下，我國有越來越多的具備實力的企業開始參與全球資源再配置和資產重組活動，擴大了生產規模，獲得了更大的市場，得到了更好的技術與人才，企業競爭力有了一定的提升。目前中國企業跨國并購已經成為我國經濟生活中的熱點問題，有關我國企業跨國并購的理論與實踐越來越受到學術界和企業界的重視。但我國企業跨國并購起步比較晚，僅僅在加入WTO后才開始迅速發展，嚴格意義說我國企業的跨國并購

10、仍然處于初期發展階段，跨國并購規模較小，參與程度比較低，并購中缺乏戰略層面的思考和足夠的跨國并購經驗，致使中國企業在跨國并購實踐中產生了很多問題，付出的并購交易成本很高，但并購結果最終失敗。解決這些問題，需要政府和企業的共同努力。政府應加強國內立法，完善跨國并購的相關政策與法律；對企業跨國并購給予政策上的傾斜和合理的支持；培養發展國內中介機構。企業在開展跨國并購時，應從企業長期發展戰略考慮，制定科學的跨國并購戰略，不僅要注意提升跨國并購過程中的操作水平，還有著力培養跨國并購的人才、加強并購后的企業整合。1跨國并購概述1.1跨國并購的概念跨國并購是并購在概念外延上的拓展，是并購在空間上的跨越國界

11、的兼并和收購活動，是指一個企業為了某種目的，通過一定的形式和支付手段，對另一國企業的整個資產或足以行使控制權的股份進行購買或實際控制的行為。跨國并購是跨國公司為了維持其生存和發展，根據全球經濟環境和內部組織結構的變化，及時對自身的體制、結構、功能和規模等重新進行組合的一種變革和制度創新，是世界對外直接投資的一種主要方式。由此可見，跨國并購的并購方與被并購方位于不同的國家或者地區，涉及兩個或兩個以上國家的企業。跨國并購包括跨國兼并和跨國收購兩種形式。跨國兼并是指在當地企業和外國企業的資產和業務合并后建立一家新的實體或合并成為一家現有的企業。跨國收購是指收購一家現有的當地企業或外國子公司的控股股權

12、。跨國并購中通常使用的支付手段有支付現金、從金融機構貸款、發行債券和以股換股等。1.2跨國并購的類型按照跨國并購雙方所在行業之間的關系劃分，可以將跨國并購分為橫向跨國并購、縱向跨國并購和混合跨國并購。(l)橫向跨國并購，又稱水平式并購，是指兩個以上國家生產或銷售相同或相似產品的企業之間的并購，即同一產業領域內競爭性企業的并購行為。橫向跨國并購主要是為了擴大市場份額，獲取壟斷勢力，形成規模經濟，進而獲得超額利潤。橫向跨國并購的風險較小，而且容易整合。不過橫向跨國并購容易形成行業壟斷，不利于公平市場競爭，面臨各國政府反壟斷的阻礙。2010年7月，李嘉誠以700億港元收購英國第一大電網。2011年，

13、李嘉誠再度出手，以37億英鎊收購當地第二大電網，如果其收購成功，他將掌控英國中部、東部和南部的電網設施，占到英國全國40%以上的電力供應。盡管其出價最高，但是收購以失敗告終，原因正是在于當地部門反壟斷的考慮。(2)縱向跨國并購，又稱垂直式并購，是指處于同一產業領域，不同生產經營階段的跨國公司之間的并購行為。這種并購方式是生產過程或經營環節緊密相關的企業之間，供應商與客戶之間，或上下游企業之間的并購，目的旨在降低生產鏈前向和后向關聯的不確定性，形成生產或經營上的一體化，減少交易成本，提高企業經營效率。縱向跨國并購能夠使生產過程各個環節密切配合，加速生產流程，縮短生產周期，節約成本，在擴大生產規模

14、的同時提高企業的核心競爭能力。(3)混合跨國并購，又稱復合并購，是橫向跨國并購和縱向跨國并購相結合的企業并購，是指生產經營活動無關聯的兩個或兩個以上國家或地區企業間的并購。混合跨國并購是為了在實施全球發展戰略和多元化經營戰略中，企業能夠減少由單一行業帶來的經營風險，降低生產成本，進而提高企業在世界市場的整體競爭實力。混合跨國并購進入其他行業，降低交易成本，提高資源利用效率，以此來分散風險，實現多元化經營戰略和全球化發展戰略。1.3 當今世界跨國并購的特點 （1）涉及的領域和范圍廣泛。當今世界跨國并購浪潮涉及的領域和范圍非常廣泛，幾乎涉及到所有的重要行業，包括鋼鐵、能源、航空、銀行、保險、超市、

15、電信、醫藥甚至大眾傳媒。（2） 強強聯手盛行，超大型跨國企業不斷產生。上世紀90年代以來，發達國家企業的并購規模日益增大，并購金額連創新高，誕生了許多超大型跨國公司。比如1999年1月15日，英國沃達豐移動電話公司宣布與美國空中火炬公司合并成立沃達豐空中火炬公司，新公司成為世界最大的移動電話公司。（3） 發達國家的跨國并購占主導地位。跨國并購已經成為以美、英、歐盟、日本為首的發達國家對外投資的主要方式，這些國家憑借著技術、資本、市場等優勢，在跨國并購中占據優勢。（4） 以橫向和混合并購為主。新一輪的并購無論是從并購企業數還是并購值看，橫向并購均占第一位，其次是混合并購，最后是縱向兼并，惡意并購

16、減少。由于戰略性并購是一種理性并購行為，雖然給產業、市場等各方面帶來較強的震動，但是卻是一種雙贏的交易，不會像惡意收購那樣，造成兩敗俱傷的結果。2我國企業跨國并購現狀及發展趨勢2.1 我國企業跨國并購現狀全球金融危機的爆發，為我國企業跨國并購提供了良機。歐美國家出于對資金的需求，不得不降低外國企業投資門檻;許多國家為恢復本國經濟，加大投資紛紛出臺各種優惠政策吸引外資;人民幣升值，使得我國跨國并購的成本大幅度降低;高額的外匯儲備為我國企業跨國并購提供了保障。一系列的有利條件促進了我國跨國并購企業的迅速發展。2010年中國企業跨國并購交易55起，環比增長7.80k，披露金額294.19億美元，環比

17、上升2.910/0。2010年中國企業跨國并購共涉及15個行業，其中能源行業占比最大。其具體發展情況如下：2.1.1 并購企業主要是國有大中型企業，民企跨國并購增長快速國有企業在我國跨國并購中一直占領主導地位。2010年，大型國有大中型企業跨國并購的交易數量占跨國并購交易總數的60%以上，交易數額占跨國并購總交易額的9成多。跨國并購十大交易中，9家都是國企。不過，我國民企跨國并購也取得快速增長，典型是:2010年7月31日，李嘉誠旗下的長江基建集團、香港電燈集團有限公司聯合李嘉誠基金會以91億美元收購法國電力集團持有的 EDFEnergy100%的股權，其中長江基建出資280億港元 。2.1.

18、2 跨國并購的發展速度和規模2010年2月的最新報道顯示，2月份跨國并購案例數量增長很快，在金額上取得大大的提升，其中涉及金額高達7.59億美元，環比上升了111%。與此同時，在我國2月份發生的6起跨國并購案中，有5起時發生在傳統行業，其中武漢鋼鐵集團公司以4億美元收購了巴西MMX公司21.5%的股份，成為該公司第二大股東，并獲得約6億噸資源權益。這是自2010年1月份以來涉及金額最大的一起并購案例。跨國并購案例的增加，一方面說明隨著世界經濟的好轉，資產價格有所回升，國外企業資產出售意愿增強。另一方面是因為我國實施的“走出去”發展戰略在一定程度上推動了國內企業的跨國并購王興，2009中國企業跨

19、國并購現狀、問題及對策研究報告，經濟時報，2010,3。另外，我們根據德勤的一份研究報告可以看出，在過去的2009年里，中國對外投資的總額已經超過了英、德、日、澳等，一躍成為了僅次于美國的全球第二大對外投資大國。據相關統計數據得知2007年中國跨國并購金額高達186.69億美元。雖然2008年中國經濟遭遇國際金融海嘯的沖擊，但是企業海外并購的規模仍然保持了良好的增長勢頭。2009年麥肯錫的一份研究報告指出，2008年僅第一季度中國企業就宣布了將近260億美元（約1820億人民幣）的海外直接投資幾乎是去年同期的兩倍。其具體發展狀況如圖所示：圖 1992年-2008年中國跨國并購額數據來源：199

20、2-2007 年的數據由聯合國貿發會議歷年發布的世界投資報告中的數據整理而得。2008 年的數據筆者用的來源于清科研究中心的數據。2.1.3 跨國并購目標國家主要集中在發達國家和資源類國家通過分析得知，中國企業跨國并購無論從交易筆數上看還是從交易金額上看主要都流向了亞洲、歐洲和北美洲，而在大洋洲、非洲及南美洲涉及的投資額相對少些，總體上區位分布比較分散。其具體如下圖所示：圖 中國企業跨國并購區位分布（按交易筆數）資料來源：由近年來我國企業跨國并購的發展狀況整理而得另外，出于對能源、技術的需求，我國企業跨國并購目標國家主要是歐美國家和資源類國家。2010年，中國企業跨國并購案例最多的前三位國家是

21、美國、澳大利亞、英國，交易案例分別為14、6、4起。交易金額排名前三位的是英國、美國、阿根廷，并購金額分別為89.63億美元、67.40億美元和66.29億美元。2.2我國企業跨國并購的發展趨勢隨著我國經濟實力的增強，我國的企業競爭力和整合實力也已經步入了世界前沿，隨著我國企業對市場占有的進一步尋求，國際化已經成為了一個重要的手段，越來越多的企業開始通過跨國并購來走入世界。在我看來，我國跨國并購的總體發展趨勢主要有如下三點。2.2.1我國企業跨國并購的步伐明顯加快根據聯合國發展與貿易會議的一項統計，從1988年到2007年的10年里，中國企業的跨國并購總金額已經累計達到253.93億美元 經濟

22、參考報2007年至2008年中國公司海外并購大事記2009，3，并且這些絕大多數發生在1997年之后。到了今天，我國企業跨國并購的發展仍然呈上升的趨勢，據清科研究中心數據顯示，2012年一季度跨國并購依然呈現強勢增長，交易數量39起，披露金額的28起并購案例交易總額為122.40億美元，占本季度中國并購市場總額的75.7%，同比增長31.0%，環比增長15.8%。跨國并購交易數量同比降低13.3%，環比降低2.5%。其具體趨勢如下圖所示：圖 2010年-2012年一季度中國企業跨國并購趨勢資料來源：清科研究中心 由上圖可以看出，我國企業跨國并購正在以非常之快的速度發展，較之過去，國內越來越多有

23、實力的企業開始選擇跨國并購的方式進行對外投資來獲得廣闊的市場。中國企業跨國并購的發展速度十分驚人，并且達到了一定的規模。但是與其他國家相比，我國企業海外并購無論從實際金額還是占世界并購交易額的比重看都很小。2.2.2我國的跨國并購投資行業分布越來越廣泛隨著中國經濟的快速發展，中國企業跨國并購的行業已有了較大的變化。在自然資源行業中，除石油行業外，有色金屬行業也成為自然資源行業中并購規模較大的行業。自然資源行業仍然是跨國并購的主要行業，但其比例有所降低，電信、金融等行業的并購比例開始上升，尤其是金融行業的并購。其具體分布狀況如下圖所示：圖 2009年按行業劃分中國跨國并購的構成狀況資料來源：20

24、09年相關部門統計整理而得由上圖可以看出，中國企業的跨國并購主要以橫向并購為主，縱向并購和混合并購較少。幾乎所有的并購案例都是和收購主體企業所從事的行業是一致或高度相關的，特別是集中于礦產資源、家電、汽車和新興電子高科技行業的并購。但隨著我國經濟的全面發展，到目前為止，我國行業跨國并購又有了新的變化，據調查顯示，2012年一季度中國并購市場完成的204起并購交易廣泛分布于能源及礦產、化工原料及加工、建筑/工程、生物技術/醫療健康、機械制造、電子及光電設備等二十多個一級行業。從并購案例數來看，能源及礦產行業的并購活動最為活躍，共完成26起并購交易，占比12.7%；其次是化工原料及加工行業，共完成

25、20起并購交易，占比9.8%，排名第二。位居第三名的是建筑/工程，共完成19起并購案例。2.2.3跨國并購的投資主體開始多元化進入21世紀后，隨著私營企業自身實力的增強和全球競爭的加劇，私營企業開始了國際化經營之路。現在我國跨國并購企業既有國有控股企業，也有集體企業和私營企業，并購主體呈現多元化。私營企業以其明晰的產權、靈活的經營激勵機制和內生的國際化需求將會成為我國企業跨國并購的主流。比如，萬向集團收購美國UAT公司，華立集團收購飛利浦半導體公司的CDMA業務，聯想集團收購IBM全球PC業務，TCL收購法國Alcatel公司的手機業務等等。跨國并購對并購雙方的產權清晰有著明確的規定，這對于一

26、直糾纏于產權改革的國有企業而言是一個巨大的障礙。民營企業的產權一般比較清晰，經營管理機制比較靈活，加上近年來政府在政策上對民營企業不斷扶持，民營企業實力不斷壯大，因此成為中國企業參與跨國并購的重要力量。 李愈，中國跨國并購的新生力量民營企業，新京報，2009,48期3我國企業跨國并購的困境分析3.1 并購前缺乏明確的并購戰略 目前，我國一些企業在開展跨國并購時，缺乏清晰的遠景規劃和明確的并購戰略，對自身的優勢與劣勢認識不足，對被并購企業的調查和評估不充分，對被并購企業所在國的法律制度和人文環境也缺乏全面了解，盲目地為了國際化而進行并購，往往付出的并購成本很高，但并購效果卻并不理想。具體表現在：

27、 一是盲目追求規模擴張，僅僅想靠規模取勝，不考慮產業間的關聯性，一心追求大企業集團的多元化經營模式，熱衷吸收“休克魚”類中小企業，給企業帶來高風險，甚至威脅企業的生存。中國藍星清洗集團的并購案例就深刻地體現了這一點。藍星集團是一家主要從事化工行業的集團，但卻花巨資參與競購韓國雙龍汽車公司，而該集團經營的各個方面均和汽車行業完全沒聯系，無論是從行業經驗、人員準備還是市場網絡方面都缺乏對汽車行業的了解，被國際和國內業界稱為“看不懂的并購”。缺乏合理明確的并購戰略，一味的擴大規模，盲目并購一些與本企業業務相距很大甚至完全不相關的目標企業，導致國內許多企業并購失敗。二是對目標企業調查不周密，獲取信息有

28、限，導致企業購入了“爛攤子”，拖垮了自己，背上了沉重的包袱。中國平安并購比利時富通集團就是一個典型例子。2007年9月，富通集團對外稱美國次貸危機對其財務影響很有限，即使次貸危機再嚴重兩成，富通集團所受損失也只有2000萬歐元。而事實上，截至2007年8月底，富通集團持有的57.巧億歐元的債務抵押債券(CDO)中，有51.28億歐元來自美國，其中約有12.54億歐元是風險較高的“中級品債務抵押債券”。2008年9月，富通集團在債務抵押債券上的損失額已達40億歐元。中國平安對富通集團的財務狀況的了解僅限于通過公開信息，對于富通持有的債務抵押債券幾乎一無所知，可以看出平安的并購調查是多么草率。3.

29、2 并購融資及支付問題 一是融資方式。跨國并購涉及金額較大，對大多數公司來講，緊靠公司本身自有資金，很難完成跨國并購。這就需要企業進行外部融資。跨國并購中的融資方式主要有股票融資、債券融資和銀行貸款。然而在我國，融資問題一直制約著我國跨國并購的發展。其存在的主要問題有：(1)銀行貸款限制我國商業銀行對企業貸款存在限制措施，必須以一定資產作為抵押才能取得貸款。而且商業銀行一般將貸款貸給關系良好的國有企業，民營企業貸款存在困難。(2)股票、債券發行難。股票、債券的發行限制嚴格，同時需要復雜的審批程序，手續繁瑣，使得企業很難通過資本市場進行融資。我國債券市場不發達、市場容量有限、審批手段嚴格，對發行

30、主體的規模、盈利能力、資金用途、負債規模等都有嚴格的限制，而且我國公司債券沒有場外交易市場，嚴重影響我國債券的發展。另外，嚴格的股票上市審核制度使得我國許多企業望而卻步，并且我國政府在關于進一步加強股份有限公司公開募集資金管理通知中規定:擬上市公司發行新股的，募集資金數額一般不超過其發行前一年凈資產額的兩倍;上市公司發行新股的，募集資金數額一般不超過其發行前一年的凈資產額，限制了股票融資的規模。 二是支付方式。跨國并購的支付方式主要有現金支付、股權支付、債券支付、杠桿支付等。這些支付方式的選擇對并購雙方的收益都會產生顯著的影響，恰當的支付方式能夠明顯降低跨國并購成本。然而在我國，由于資本市場發

31、育不完善，跨國并購主要采用現金支付。跨國并購的現金支付對企業的現金要求嚴格，使得許多企業尤其是民營企業望而卻步;現金的大量流出使得企業資本流動性降低，財務風險加大;現金的跨國支付面臨巨大的利率風險和匯率風險;與其他支付方式相比，不能享受節稅的好處。總之，融資支付方式單一，缺乏強有力的資金支持是我國跨國并購融資、支付方面存在的主要問題。單一的現金支付使得我國企業面臨較大的資本流動性風險、匯率風險和利率風險，同時還阻礙了難以獲得資金支持的民營企業跨國并購的發展。3.3 并購后整合問題并購后的整合問題是關系到企業跨國并購成功與否的關鍵問題。對目標企業的成功收購并不意味著跨國并購的成功，企業跨國并購是

32、為了獲取資源、技術、市場等，以提高自己的核心競爭力為最終目的，而企業跨國并購目的能否實現取決于企業是否擁有良好的整合能力。對企業的研究調查研究表明，全球范圍內，80%左右并購的失敗直接或間接地歸因于并購后整合失敗。目前，我國企業跨國并購整合存在的問題主要集中在以下三個方面: 一是人力資源整合缺陷。企業的跨國并購需要一大批受過專門訓練，具有豐富管理經驗的高素質跨國管理人才。與其他國家跨國公司相比，我國企業規模小，跨國經營經驗缺乏，在人員素質上很難適應現代跨國經營要求，很難選派到具有國際化思維，能將企業的整體運營用全球化的視野來規范、引導的戰略人才，這將直接影響到并購后經營管理狀況，事關整個跨國并

33、購的成敗。回顧并購的發展史，我們不難看出，在并購交易完成后，所有公司基本上都出現了人力資源整合上的問題。很顯然，被并購方員工會產生明顯的壓力感、緊張感和焦慮感，因為他們不知道在并購以后自己的前景會是怎么樣的。這種壓力、不安、緊張和焦慮情緒要是不能得到很好的釋放，那么這必然會導致被并購公司的人力資源的大量流失，可以看出，這樣的情況下，最直接的后果就是會使得企業短期經營業績下滑，而更重要的是，從長期來看，這樣的人員變化會導致戰略性資產特征上的一些人力資源受到很大的破壞。 二是文化整合暗含風險。很多企業并不注重文化在并購中的影響，其實這是一個影響并購成敗的關鍵因素，由于企業的跨國并購會出現并購企業和

34、被并企業不是同一個國家，企業處理國家與國家之間的文化差異的難度遠遠大于國內間企業。可能文化的差異在剛開始的短時間內不會爆發，但是，隨著時間的推移，文化問題帶給企業的風險會比想象的大很多倍。就如同，不同血型的輸血會帶給受血者多大的傷害嗎！當然，有的血型（AB型）的兼容性要強一些，這就如同有的企業的文化本身的包容易也要強一些。在對歐洲100位高管人員進行一份調查顯示，這些高層管理對所參與了的700多個并購案例的分析，他們大部分人認為，在企業并購中，起到最決定性的因素不是別的，而是看不見摸不著的文化。所以，我們可以下這樣一個結論，企業文化的融合是并購能否成功的一個最關鍵性問題。所以，我國企業在跨國并

35、購的時候一定要注意文化層面的考察和研究，要在這方面避免風險，只有這樣才能真正的讓并購能夠取得成功。 三是彌補財務資源漏洞。在這里，我們不得不考慮另外一個影響并購成功與否的重大問題，那就是并購對公司財務上產生的問題。由于企業并購一般涉及到的金額都較大，很少有并購公司采用全現金的方式來支持并購。一般而言，國外的企業并購多是以證券和股票的形式進行的，而我國企業在并購中多為實物或者現金的形式存在，而非證券資產進行。很明顯，這樣的以實物為基礎的并購，往往會由于被并購企業的人員安排、債務處理等存在的一系列具體的問題，使企業的并購行為在談判過程以及交易過程中變得復雜化，也使得并購成交率降低。同時，由于實物和

36、現金的付出會導致公司財務上出現問題。目標企業價值評估風險是跨國并購的諸多財務分析中最大的一個風險，這就好比我們在街上買菜一樣，當你不知道市場菜價行情時，那么你就只能指望買菜的人的好心了，但是，這樣的好心在商場上是不多見的。我們知道，在確定目標企業后，購并的雙方最關心莫過于估算目標企業的價值，如果價格分析不準確，這必然會給企業帶來很大的財務損失，而對于目標公司做出準確財務評估的最重前提就是相關信息的質量。就如同買菜一樣，我們必須了解行情相關的信息，并且這些信息必須是最新的最可靠的。4我國企業跨國并購的應對之策4.1 制定科學的跨國并購戰略一是明確并購目的。跨國并購應該是企業發展戰略的一部分，而不

37、應該是企業的一時心血來潮，這就需要企業在跨國并購時必須有一個明確的并購目的。在確定跨國并購的目的前，企業必須對自身的發展戰略有一個清晰的了解和認識，明確跨國并購是否是企業現階段的發展需要，是否是最佳的對外投資方式，而不是出于機會主義心理或者一時沖動等，明確企業發展方向。并購目的作為跨國并購戰略的出發點，指引著企業對目標企業的選擇。企業具有明確的并購目的，跨國并購刁一更加具有針對性和可操作性。明確并購目的是選擇目標企業的基礎和前提，并購目的指導著對目標企業的選擇。例如針對企業的資源型需求，在對跨國并購的目標企業進行選擇時，就應該對掌握企業所需資源的目標企業進行選擇，分析其掌握資源的數量和質量，并

38、購后能否取得其資源，以此確定目標企業的選擇范圍;針對企業擴大市場的目的，在選擇目標企業時，就應該首先考慮處于同一產業的國際企業，分析其市場占有額度，考慮并購后能否實現規模經濟效應，擴大市場份額等;針對追求多元化經營的企業，其主要目的是分散風險，開拓新市場，其尋求的是就應該是企業經營上下游的國際企業。目標企業所處的行業競爭程度不是很激烈，市場處于萌芽階段，這樣企業并購后刁能獲取利潤，同時還要考慮到目標企業的品牌、市場占有額等。二是加強前期調查及可行性研究。企業是開展跨國并購活動的主體，應根據國際市場的競爭狀況和企業自身的具體情況以及發展目標，選擇投資政策相對優越的東道國，確定適當的跨國并購對象。

39、與此同時，應該在投資政策優惠、投資限制少、產品容量大、發展前景光明的那些行業開展跨國并購活動，要避免盲目自大和“來者不拒”型跨國并購，不能憑靠一時沖動，應該把目光放長遠。此外，對一些跨國并購成功的案例可以進行深入的分析研究，揚長避短，汲取經驗，為自身的跨國并購提供一些有價值的參考。在諸多情況下，可供選擇的東道國目標企業，在企業規模、技術水平、業務范圍等方面是難以完全與跨國并購企業的初衷相符合的。因此，加強對并購前的可行性分析尤為需要得到重視，可以憑借國內外具有優良信譽的咨詢公司，對東道國目標企業的背景、所有權形式、資產負債、員工素質及技術等方面實行全面考察和評估，采用比較篩選，權衡利弊得失后選

40、取合適的并購對象。跨國并購是一種風險較大的國際市場進入模式。它要求企業有足夠能力抵御不同的環境帶來的不確定性。因此，采取跨國并購的企業要對東道國的投資環境和區位優勢進行深入仔細的調查研究，不單單是經濟環境，政治、法律和社會等其他環境也不容忽視，最后才能進行決策。此外，還應當遵守國際規則，全面了解東道國對企業并購的限制性規定，注意遵守東道國的證券法和反壟斷法等，避免出現違法行為。4.2拓寬融資渠道，多元化的融資支付方式跨國并購需要大量資金支持，發達國家融資渠道豐富，為跨國并購提供了強大的資本保障。與發達國家相比，我國企業跨國并購普遍存在的一個問題是，融資渠道窄，融資支付方式單一。采用現金單一的支

41、付方式，融資渠道局限于銀行貸款和國內資本市場，這在一定程度上阻礙了我國跨國并購的發展。為緩解我國企業跨國并購中的資金壓力，降低單一的融資支付方式帶來的財務風險，可以采取以下措施：一是拓寬融資渠道。由于我國資本市場發育不完善，發行股票或者債券審批嚴格、程序繁瑣，造成我國企業融資渠道狹隘。我國企業應廣泛拓展融資渠道，降低單渠道融資帶來的財務風險。首先，加強與國內銀行等金融機構的緊密聯系，可以通過相互參股或者協議進行銀企合作，保持良好的固定資金來源。其次，積極拓展國外融資渠道。國外融資，尤其是在目標企業所在國融資，能夠規避由于匯率變動而帶來的匯率風險。國外發達國家資本市場發育完善，在國外上市的企業可

42、以通過國外市場進行股票融資或者債券融資，或者通過國外“買殼上市”進行海外融資。這就需要企業與投資銀行、東道國所在地銀行或者國內銀行的當地分支機構加強溝通與聯系，以期獲得其支持。最后，靈活運用金融工具，降低匯率風險和利率風險。我國企業進行融資或者支付時，可以選擇一種適當的貨幣或者幾種貨幣，拓展資金來源，以降低匯率風險，也可采用金融工具對匯率損失進行鎖定。對于利率風險，企業可以與銀行簽訂浮動利率的借貸合同，或者通過對金融期貨或者期權等金融工具的靈活使用，套期保值，減少損失，降低財務風險。二是改進支付方式，鼓勵上市公司企業股權支付。股權支付是國外上市企業進行跨國并購的主要支付方式，而正是我國企業所欠

43、缺的。股權支付廣泛適用于上市企業之間，上市企業與非上市企業之間，可以盡量減少對大量現金的占用，降低現金流動性風險，還能享受節稅的好處。另外，重要的是可使并購雙方共同承擔由于目標企業被并購所帶來的估價下跌的風險。5.3重視并購后整合，實現一體化并購后整合是企業跨國并購中最為關鍵的一步。如果對其重視不足，即使收購完成，沒有良好的整合實現協同效應，最終也會導致跨國并購的失敗。我國許多企業對并購后整合重視度不夠，最終都為其交上了昂貴的學費。我國企業對并購后的整合應從以下幾個方面進行: 一是加強人力資源管理，制定有效政策穩定員工隊伍。在我們前面的分析中發現，企業的并購會導致人員的流失，人員的大量流失等于

44、宣告并購的失敗，所以，在并購中如何留住人才、穩定人才和最終的整合人才，以形成減少并購所引起的大范圍的人員震蕩。總的看來，加強人力資源管理，制定有效政策穩定員工隊伍成為了首要問題。其具體做法有：(1)我們讓員工有安全感，這一點是相當重要的。要讓員工感覺到安全首要的任務就是要在并購一開始就告訴員工，并購的目的是為了發展企業，而不是為了清理員工，員工對于新的公司一樣重要。同時，避免對管理層進行短時間的大換血，就算要換頁不能操之過急，要有計劃有步驟的進行。只有這樣的有計劃有步驟的進行，才能穩定員工的不安的心，讓他們感覺原來并購以后我還會留著公司，并且還有更好的發展潛力。(2)我們要盡快落實崗位分工，因

45、為并購給被并購企業的員工帶來了壓力感和憂慮感，這讓員工在于其對企業未來的前景感到迷茫，因為在并購交易完成后，工作崗位只要不確定，那么員工的緊張情緒就一直不能得到消除。所以，員工的崗位設置方案不應該在并購完成以后再出臺，而是應該在并購方案擬定的時候就應該寫入到方案里面去。只有這樣才能避免在并購中產生一些對員工不好的且是沒有必要的影響。(3)我們需要幫助員工控制心理緊張情緒。因為并購帶來心理壓力是很大的，這是一個不爭的事實，當壓力強化到一定程度的時候，要是不能得到很好的釋放，那么也會導致人員的流失，從而使組織資源遭到破壞。所以，一旦這些壓力出現后，公司管理層應該采取措施，積極的應對，去為員工減壓。

46、除此之外，全力留住優秀員工是一項艱巨而十分只要的任務，這一點上我們不必要多做解釋也很容易讓人明白，因為優秀的員工就如同企業的基石一樣，失去了這些基石，企業就會搖搖欲墜。總之，在并購中和并購后，對于被并購的員工會產生一些消極的影響，這就需要管理者們擬定一套可行的計劃，有步驟有計劃的進行穩定員工的情緒。可以說，加強人力資源管理，制定有效政策穩定員工隊伍是并購成敗的決定性因素之一。 二是重視企業文化整合。我們了解了企業文化沖突對于企業合并的重要性以后，我們就需要考慮如何來進行文化的整合；如何創造一種新的且能夠更加適合新的企業的企業文化；如何管理那些具有不同國家文化教育背景的員工；如何避免決策雙方管理

47、層的不同意。這些將不僅僅只是企業管理層所面臨的文化問題，同時也是我們在并購后的整個企業所面臨的重大的戰略上的問題。由于東西方文化的差異是相當巨大的，我國企業在進行并購的時候不得不面臨更多的一些問題。所以如何能夠解決這些問題也是很重要的。我認為，在解決東西方企業文化差異上要注意這么幾點。第一，我們要找到文化的共同點，因為雖然文化的差異是存在的，但是中西方對于一些最基本情感方面還是一樣的，不管東方西方，對于，愛，友誼，善良等些善的東西都是存在他們的共同點的。所以我們需要利用這個共同點來建立起文化的橋梁。第二，加強溝通和了解是很重要的，只有加強了溝通和了解，我們才能夠了解彼此的文化，也只有了解才能包

48、容。其實中西方文化的差異大多只是一些習慣和概念上的差異，這沒有好壞的區別，只要溝通了解互相包容，其中的文化差異也容易消除。最好，我們努力培養一種新的，中西結合的文化，只有這樣才能真正的解決文化沖突上面的問題。讓企業能夠在文化層面上得到更好的整合。 三是加強跨國并購過程中財務風險的防范與控制。有一句話說得好，商場如戰場，這中間說明了在如今的國際化大背景下，我們要認真的對待并購這樣的商業活動。在我看來，由于相對于經濟體制較為成熟的歐美企業，中國企業在很多方面都存在不小的差距，例如，中國企業對相關信息的搜集、國外法律的解讀以及文化整合等方面都和歐美發達國家不可同日而語。這就注定了在并購道路上并不可能總是鮮花和笑臉，荊棘和歧視的是必不可少的。就算在如今這個跨國并購的“黃金時段”內，我國優秀企業的管理者們不僅要有自己獨到的戰略眼光，同時要有過人的膽識和魄力，在這同時，也必須保持謹慎小心，提防掉入“敵人”的“陷阱”。而在這么多“陷阱”當中，最常見也是最致命的就是財務上的“陷阱”了。道路很簡單，商業的最終目的都是獲得財務上的利益。所以說在財務風險控制方面，我們必須要對被并購企業的相關金融資產投資和債務的價值評估，尤其是在金融危機給企業帶來的復雜多變的形勢下，我們不能敷衍了事，不作深入的分析