1、12包熙迪包熙迪（Larry Bossidy） 漢 威 聯 合 （漢 威 聯 合 （ H o n e y w e l l International）公司的前董事長兼）公司的前董事長兼執行長執行長財星財星雜誌遴選前雜誌遴選前100大科技與大科技與 製造業的領導人製造業的領導人 擔任聯合訊號公司董事長兼執行長擔任聯合訊號公司董事長兼執行長 時，該公司連續時，該公司連續31季每股盈餘成長季每股盈餘成長 超過超過13作者簡介作者簡介Michael Gaffney攝攝3夏藍夏藍（Ram Charan）相當受歡迎的企管顧問，向他諮相當受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創公司到詢的公司從新創公司到財星財

2、星500大公司皆有，包括奇異電器、大公司皆有，包括奇異電器、杜邦、杜邦、EDS和高露潔和高露潔棕欖等。棕欖等。曾任教於哈佛商學院與西北大學曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院凱洛格學院作者簡介作者簡介Steve McAlister 攝攝4執行力的三項關鍵要點執行力的三項關鍵要點1.執行是一種紀律，是策略不可分割執行是一種紀律，是策略不可分割 的的一環一環2.執行是企業領導人的首要工作執行是企業領導人的首要工作3.執行必須成為組織文化的核心成份執行必須成為組織文化的核心成份5執行力讓三大核心流程環環相扣執行力讓三大核心流程環環相扣策略流程策略流程人員流程人員流程營運流程營運流程執行力執行力執行

3、力執行力執行力執行力6領導人如何做到讓員工適才適所領導人如何做到讓員工適才適所 1.深入分析工作性質深入分析工作性質2.勇於採取果斷行動勇於採取果斷行動3.擺脫個人好惡擺脫個人好惡4.要投入足夠的時間與精力要投入足夠的時間與精力7最有執行力的員工最有執行力的員工 1. 能夠激發同事活力能夠激發同事活力2. 面對棘手問題，能迅速做出正確面對棘手問題，能迅速做出正確決定決定3. 懂得透過他人完成任務懂得透過他人完成任務4. 會做後續追蹤會做後續追蹤8要變革成功要變革成功 1.以執行為導向以執行為導向2.以事實為根據以事實為根據3.建立社會運作機制，坦誠進行強力的建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話

4、對話4.與績效改善做連結與績效改善做連結5.預想並討論有待進行的具體事項預想並討論有待進行的具體事項6.在每個階段都繼續保持執行的紀律在每個階段都繼續保持執行的紀律 91.營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員確認及討論確認及討論2.由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開承諾取捨，公開承諾3.預算編列要以營運計畫為根據，而不是先預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算，再去執行編好預算，再去執行4.協調各個單位的步伐，協調各個單位的步伐， 以達成目標以達成目標5.提供員工接受指導的機會提供員工接受指導的機會有執行

5、力的營運流程有執行力的營運流程 10執行力執行力 本書分為三部分本書分為三部分: 第一部分第一部分:為何需要執行力為何需要執行力 第二部分第二部分:達成執行力的三大重要基達成執行力的三大重要基石石 第三部分第三部分:執行的三個核心流程執行的三個核心流程 11為何需要執行力 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝跨越策略與現實之間的巨大鴻溝甩開競爭對手的關鍵甩開競爭對手的關鍵12跨越策略與現實之間的巨大鴻溝跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 2000年年財星財星雜誌雜誌500 大的前大的前 200大公司中有大公司中有40位執行長遭到開格或被迫位執行長遭到開格或被迫辭職辭職 最具有影響力的美國企業中最具有影響力的

6、美國企業中 ,居然有高達居然有高達2成的人丟了飯碗成的人丟了飯碗 這樣的趨勢延續到這樣的趨勢延續到2001年年,2002年也未年也未見扭轉見扭轉 這些案例遭殃的不只執行長這些案例遭殃的不只執行長,員工合作夥員工合作夥伴股東甚至顧客也受到波及伴股東甚至顧客也受到波及13偉大策略擁有的條件偉大策略擁有的條件 挑選優秀工作團隊挑選優秀工作團隊 外地共識營外地共識營 標竿學習標竿學習 矩陣管理矩陣管理 最佳顧問團隊最佳顧問團隊 全員贊同計畫全員贊同計畫 市場情況不差市場情況不差 業界一流團隊業界一流團隊 設定延展性目標設定延展性目標 充分授權充分授權 獎懲制度明確獎懲制度明確 全力以赴全力以赴怎麼可能

7、會失敗怎麼可能會失敗?14無人察覺的鴻溝無人察覺的鴻溝 承諾與成果之間的鴻溝清楚可承諾與成果之間的鴻溝清楚可見見, ,但是但是,有一道鴻溝卻尚無人有一道鴻溝卻尚無人察覺察覺 , 那就是那就是“公司領導人所期望公司領導人所期望達成的目標達成的目標”與與“組織達成組織達成目標的能力目標的能力”之間的落差之間的落差15缺乏執行力的組織缺乏執行力的組織 再偉大的策略若不再偉大的策略若不化為具體行動化為具體行動,少了少了執行將會執行將會 突破性的思考無用突破性的思考無用 學習殂會帶來價值學習殂會帶來價值 員工無法達成延展員工無法達成延展性目標性目標 革命也會半途而廢革命也會半途而廢對組織的影響對組織的影

8、響 這樣的改變會使情這樣的改變會使情況惡化況惡化 隨之而來的失敗會隨之而來的失敗會虛耗組織的能量虛耗組織的能量 一而再一而再,再而三的再而三的失敗將會摧毀組織失敗將會摧毀組織16執行是企業領導人最重要執行是企業領導人最重要-工作工作 一種以行為為導向的變革一種以行為為導向的變革,並且以事實為依據並且以事實為依據 員工可以預想並討論有待改進的具體事項員工可以預想並討論有待改進的具體事項,也體也體認到唯有靠執行才能帶來有意義的變革認到唯有靠執行才能帶來有意義的變革 主管在每一階段上維護執行的紀律主管在每一階段上維護執行的紀律 執行必需成為公司策略目標的一部分執行必需成為公司策略目標的一部分如果不知

9、道如何執行如果不知道如何執行, ,領導人的努力注定會事倍功半領導人的努力注定會事倍功半17對於執行錯誤的認知對於執行錯誤的認知執行就是把事情做完執行就是把事情做完執行就是有關於公司的經營執行就是有關於公司的經營, ,與與構想獲規劃是相對的構想獲規劃是相對的執行就是去實踐我們的目標執行就是去實踐我們的目標執行就是注意細節而已執行就是注意細節而已18執行的關鍵要點執行的關鍵要點執行是一種紀律執行是一種紀律, ,是策略不可分割的一環是策略不可分割的一環執行是企業領導人首要的工作執行是企業領導人首要的工作執行必須成為組織文化的一部分執行必須成為組織文化的一部分 未先衡量組織執行的能力未先衡量組織執行的

10、能力, ,就不就不可能規劃出像樣的策略可能規劃出像樣的策略19執行是一種紀律執行是一種紀律執行是策略的根本執行是策略的根本, ,必須是形成策略的依據必須是形成策略的依據 戰術戰術執行執行 執行是一套系統化的流程執行是一套系統化的流程, ,嚴嚴謹的探討謹的探討“如何如何”與與“是什是什麼麼”, ,提出質疑提出質疑, ,不厭其煩的不厭其煩的追蹤進度追蹤進度, ,確保權責分明確保權責分明20執行力執行力-系統化流程系統化流程流程中包含流程中包含 對企業環境提出假設對企業環境提出假設 評估組織能力評估組織能力 把策略營運以及預定執行策略的人連結把策略營運以及預定執行策略的人連結起來起來,讓人員與執行紀

11、律同步運作並將報讓人員與執行紀律同步運作並將報酬與成效結合在一起酬與成效結合在一起 能隨環境變遷而更動基本假設的機制能隨環境變遷而更動基本假設的機制,讓讓企業有能力因應更具挑戰性的策略企業有能力因應更具挑戰性的策略21執行的三個核心流程執行的三個核心流程人員流程人員流程: :與策略流程營運流程連結與策略流程營運流程連結策略流程策略流程: :與人員流程營運流程連結與人員流程營運流程連結如何進行策略評估如何進行策略評估營運流程營運流程: :與策略流程人員流程連結與策略流程人員流程連結22執行力的本質執行力的本質就是以有系統的方式就是以有系統的方式 讓自己認清本質讓自己認清本質並據以採取行動並據以採

12、取行動23組織執行的要件組織執行的要件 必須諸事俱全必須諸事俱全 有適當的人有適當的人 能個別或協力再正確的時間專注於能個別或協力再正確的時間專注於正確的細節正確的細節24由概念發展出關鍵性細節做法由概念發展出關鍵性細節做法 檢視龐雜事實與想法檢視龐雜事實與想法 膫解交互關係膫解交互關係 經由討論決定經由討論決定 承擔風險承擔風險 哪個單位承擔哪個單位承擔 細心琢磨各項細節細心琢磨各項細節 挑出注意部份挑出注意部份 分派負責人分派負責人 確保落實日常工作確保落實日常工作領導工作若是領導工作若是缺少執行環節缺少執行環節, ,就稱不上有始就稱不上有始有終有終, ,效力也效力也會打折扣會打折扣, ,

13、其其他各項領導特他各項領導特質質, ,也會淪為也會淪為空話空話25甩開競爭對手的關鍵甩開競爭對手的關鍵一般企業通病一般企業通病 有高明概念的建構者不知如何執有高明概念的建構者不知如何執行行 不曉得將公司願景化為各項具體任務不曉得將公司願景化為各項具體任務 思考範圍太廣思考範圍太廣,不會貫徹到底不會貫徹到底,有始有終有始有終 對於細節事務感到不耐對於細節事務感到不耐 不會將思考化為具體細節不會將思考化為具體細節 無法預見可能的阻礙無法預見可能的阻礙26推動執行文化推動執行文化溝通溝通 提升資訊品質與流通提升資訊品質與流通 績效會議績效會議 會後談話會後談話27推動執行文化推動執行文化溝通溝通 巡

14、迴訪視巡迴訪視 正式非正式會見各正式非正式會見各員工員工 交談並傾聽意見交談並傾聽意見 將想法透過電子郵將想法透過電子郵件每週傳送員工件每週傳送員工 邀請他們給予回邀請他們給予回應或看法應或看法 透過這種做法讓每透過這種做法讓每位員工位員工 明瞭公司目標與問明瞭公司目標與問題題 熟悉新的領導風格熟悉新的領導風格 經理人也會承受來經理人也會承受來自基層的壓力自基層的壓力 要求他們說明工要求他們說明工作的優先順序作的優先順序28推動執行文化推動執行文化提升資訊的品質與流通提升資訊的品質與流通將每季統計數字改為每日呈報將每季統計數字改為每日呈報公司首度向高階主管提供公司重大資訊公司首度向高階主管提供

15、公司重大資訊包括包括: 獲利率獲利率 ( Profit Rate ) 每股盈餘每股盈餘 ( EPS )29達成執行力的三大重要基石達成執行力的三大重要基石 領導人的七大重要行為領導人的七大重要行為 改變文化改變文化,讓公司動起來讓公司動起來 決不能授權他人的領導工作決不能授權他人的領導工作 知知人善任人善任30有執行力的領導人有執行力的領導人 1.了解企業與員工，積極參與並實際領導了解企業與員工，積極參與並實際領導三項核心流程三項核心流程2.實事求是實事求是3.會設定明確的目標與優先順序會設定明確的目標與優先順序4.貫徹後續追蹤貫徹後續追蹤5.將績效與報酬做連結，論功行賞將績效與報酬做連結，論

16、功行賞6.傳授經驗以提升員工能力傳授經驗以提升員工能力7.有情緒韌性（真誠、自我了解、自我掌有情緒韌性（真誠、自我了解、自我掌控、謙虛）控、謙虛）31執行的重心在於三項核心流程執行的重心在於三項核心流程 人員流程人員流程 策略流程策略流程 營運流程營運流程32改變文化讓公司動起來改變文化讓公司動起來 單靠策略或結構改變單靠策略或結構改變,對公司對公司只能達到一定程度的影響只能達到一定程度的影響 策略與結構策略與結構(組織硬體組織硬體)沒有人沒有人的信念與行為的信念與行為 (組織軟體組織軟體)就會就會運作遲緩運作遲緩33如何變革成功如何變革成功 文化變革未能與績文化變革未能與績效改善連結效改善連

17、結 文化變革理念與工文化變革理念與工具模糊不清具模糊不清 策略與營運實況脫策略與營運實況脫節節 要改變企業文化必要改變企業文化必須藉助社會運作機須藉助社會運作機制流程制流程 以改變員工的信以改變員工的信念與行為使其直念與行為使其直接連結到企業的接連結到企業的經營成果上經營成果上基本思維基本思維: :以執行為標的以執行為標的, ,文化變革才能成真文化變革才能成真34從信念與行為改變企業文化從信念與行為改變企業文化光是思考光是思考不會找到新的行動方式不會找到新的行動方式要行動要行動才能找到新的思考方式才能找到新的思考方式35社會運作系統是唯一不變的常數社會運作系統是唯一不變的常數能提供一個一貫的架

18、構能提供一個一貫的架構讓所有員工培養共通的讓所有員工培養共通的 思考思考 行為行為 做事的方式做事的方式甚至超越原本根深蒂固的地域性文化甚至超越原本根深蒂固的地域性文化36營造自動自發解決問題的氛圍營造自動自發解決問題的氛圍透過三個流程的過程中學到最重要的透過三個流程的過程中學到最重要的是是: 如何共同營造具有建設性的討論氣如何共同營造具有建設性的討論氣氛氛 這種建設性的討論進行一段時日這種建設性的討論進行一段時日,可可以建立起員工的信心以建立起員工的信心,就算面對不熟就算面對不熟悉的問題悉的問題,也不擔心無法解決也不擔心無法解決37社會軟體的關鍵成分社會軟體的關鍵成分社會運作系統社會運作系統

19、人員流程人員流程策略流程策略流程營運流程營運流程領導人參與領導人參與評估會議評估會議社會運作機制社會運作機制38要展開強力的對話要展開強力的對話強力對話公開強力對話公開 坦誠坦誠 不拘形式讓不拘形式讓 事實呈現事實呈現 組織蒐集與理解資料組織蒐集與理解資料,乃至整理資料乃至整理資料 協助決策上更有效能協助決策上更有效能 培養創造力培養創造力,發明與創新在此萌發明與創新在此萌芽芽 創造更多的競爭優勢創造更多的競爭優勢39強力對話的結論強力對話的結論 與會者對個人該做什麼與會者對個人該做什麼 何時完成都已有了共識何時完成都已有了共識 他們已經在公開場合中他們已經在公開場合中 許下承諾許下承諾 願意

20、未最後結果負責願意未最後結果負責40絕不能授與他人的領導工作絕不能授與他人的領導工作-知人善任知人善任一個組織想長期保有傑出一個組織想長期保有傑出的表現的表現,員工是最值得信賴的資源員工是最值得信賴的資源他們的判斷他們的判斷 經驗與能力經驗與能力,乃是決定成敗關鍵的所在乃是決定成敗關鍵的所在41團體學習團體學習 每個人可以在團體中學習每個人可以在團體中學習,因為因為眾多觀點可以協助大家看輕決策眾多觀點可以協助大家看輕決策的準則的準則,判斷基礎判斷基礎,以及各中的取以及各中的取捨捨, 如此開誠布公的做法如此開誠布公的做法,可以看出可以看出員工的判斷力員工的判斷力,並讓團隊更為合並讓團隊更為合作無

21、間作無間42坦誠評量坦誠評量重視自己人才的素質重視自己人才的素質視為一項基本的競爭優勢視為一項基本的競爭優勢不斷提升團隊層次不斷提升團隊層次團隊工作能力越來略強團隊工作能力越來略強面對競爭時表現更優異面對競爭時表現更優異整個組織討論的內容會更專注於設整個組織討論的內容會更專注於設想自己能提供何種協助想自己能提供何種協助, ,以協助克服以協助克服知識知識 經驗或是能力的不足經驗或是能力的不足43人員流程人員流程- -與策略流程營運流程連結與策略流程營運流程連結健全的人員流程有三個目標健全的人員流程有三個目標1.精準而深入的評量每位員工精準而深入的評量每位員工2.提供一個鑑別與培養各類領導提供一個

22、鑑別與培養各類領導人才的架構人才的架構,以配合組織未來執以配合組織未來執行策略的需要行策略的需要3.充實領導人才儲備管道充實領導人才儲備管道,作為健全接作為健全接班的基礎班的基礎44人員流程的關鍵做法人員流程的關鍵做法 連結策略計畫及短中長期目標連結策略計畫及短中長期目標;連結營連結營運計畫的目標運計畫的目標,包括具體的財務目標包括具體的財務目標 透過持續改善透過持續改善 接班深度的分析接班深度的分析 人員人員流失風險的降低流失風險的降低,開拓領導人才儲備的開拓領導人才儲備的管道管道 決定該如何處理缺乏績效的人決定該如何處理缺乏績效的人 將人力資源的運作加以轉型將人力資源的運作加以轉型45健全

23、人員流程的典範健全人員流程的典範 先建立評估的架構先建立評估的架構 要有全公司通用的系統要有全公司通用的系統 領導人帶頭誠實領導人帶頭誠實 積極積極 負責負責 不定時炸彈不定時炸彈-坦誠的重要坦誠的重要 員工受到極大的壓力員工受到極大的壓力,飄量的場面飄量的場面 話成為大家在也消受不起的奢侈品話成為大家在也消受不起的奢侈品46策略流程策略流程- -與人員流程營運流程連結與人員流程營運流程連結 健全的策略絕不是數字的堆砌健全的策略絕不是數字的堆砌, 也不也不該淪為占星家式的預言該淪為占星家式的預言,只套用同樣只套用同樣的公式的公式 策略的實質與細節必須來自策略的實質與細節必須來自與行動最為接近的

24、人與行動最為接近的人,他們應他們應該了解本身的市場該了解本身的市場, 資源以及資源以及強弱勢所在強弱勢所在47良好的策略良好的策略 就是一組你希望遵循的指就是一組你希望遵循的指示示 , 就像一張簡明地圖就像一張簡明地圖,讓你讓你有所發揮的空間有所發揮的空間,當你決定計當你決定計畫的行動部分時畫的行動部分時,就必須列出就必須列出策略的具體事項策略的具體事項,並將其與人並將其與人員流程及營運流程銜接起來員流程及營運流程銜接起來48策略，原本就是為執行而擬定出來的策略，原本就是為執行而擬定出來的 九大問題，讓策略更健全九大問題，讓策略更健全1. 對外在環境的評量如何？對外在環境的評量如何？2. 對現

25、有客戶與市場的了解有多少？對現有客戶與市場的了解有多少？3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？4. 競爭者是誰？競爭者是誰？5. 企業是否具備執行策略的能力？企業是否具備執行策略的能力？6. 計畫執行過程中的階段性目標為何？計畫執行過程中的階段性目標為何？7. 是否能兼顧短期與長期的平衡？是否能兼顧短期與長期的平衡？8. 企業面對的關鍵性課題為何？企業面對的關鍵性課題為何？9. 該如何在永續性的基礎上追求獲利？該如何在永續性的基礎上追求獲利？49策略評估的意義策略評估的意義 力求廣納眾議力求廣納眾議 與相關人員密切互動與相關人員密切互動 透過執行文化的強力對話透過執行文化的強力對話 進行堅實的一場辯論進行堅實的一場辯論 讓所有出席的關鍵人員講出心裡讓所有出席的關鍵人員講出心裡的看法的看法50策略評估該提出的問題策略評估該提出的問題 各事業團隊對競爭情勢的掌握如何各事業團隊對競爭情勢的掌握如何 組織執行策略的能力為何組織執行策略的能力為何 計畫的焦點是集中或分散的計畫的焦點是集中或分散的 我們選擇的構想是否恰當我們選擇的構想是否恰當 與人員流程及營運流程的銜接是否清楚與人員流程及營運流程的銜接是否清楚策略評估真正重要的是要能及時策略評估真正重要的是要能及時