1、2009年3月管理學講稿1 Chapter3 激勵職能 2009年3月管理學講稿2 “你可以買到一個人的時間，雇傭一個你可以買到一個人的時間，雇傭一個人到指定的崗位工作，但你買不到熱情，人到指定的崗位工作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設法爭取這些而你又不得不設法爭取這些”。 美國通用食品公司總裁弗朗克斯美國通用食品公司總裁弗朗克斯2009年3月管理學講稿3本章的目的和要求本章的目的和要求 學完本章應該能夠：定義激勵，說明激勵的學完本章應該能夠：定義激勵，說明激勵的過程和實質(zhì)；解釋需要層次理論和雙因素理論中過程和實質(zhì)；解

2、釋需要層次理論和雙因素理論中激勵因素的含義；說明高成就需要者尋求工作的激勵因素的含義；說明高成就需要者尋求工作的特點；解釋期望理論中的三種主要內(nèi)容的聯(lián)系；特點；解釋期望理論中的三種主要內(nèi)容的聯(lián)系；運用公平理論解釋現(xiàn)實問題；掌握強化的概念和運用公平理論解釋現(xiàn)實問題；掌握強化的概念和方法以及激勵過程中遵循的原則；指出在管理實方法以及激勵過程中遵循的原則；指出在管理實踐中哪些具體措施能夠更有效地激勵員工。踐中哪些具體措施能夠更有效地激勵員工。2009年3月管理學講稿4重點和難點重點和難點重點：重點： 激勵的過程及實質(zhì)；激勵的理論、原激勵的過程及實質(zhì)；激勵的理論、原則及方法則及方法難點：難點： 激勵的

3、過程，激勵的有關理論激勵的過程，激勵的有關理論2009年3月管理學講稿5本章內(nèi)容本章內(nèi)容 第一節(jié)第一節(jié) 激勵的性質(zhì)激勵的性質(zhì) 第二節(jié)第二節(jié) 激勵理論激勵理論 第三節(jié)第三節(jié) 激勵的原則與方式激勵的原則與方式2009年3月管理學講稿6 1 1 激勵的性質(zhì)激勵的性質(zhì) 一、激勵的概念一、激勵的概念 二、激勵的過程二、激勵的過程 三、激勵的實質(zhì)三、激勵的實質(zhì)2009年3月管理學講稿7一、激勵（一、激勵（Motivation）的概念的概念弗隆（弗隆（Victor Vroom）：）： 對于個人及低層組織就其自愿行為所作的對于個人及低層組織就其自愿行為所作的選擇進行控制的過程。激勵是誘導人們按照預選擇進行控制

4、的過程。激勵是誘導人們按照預定的方案進行行動的行為。定的方案進行行動的行為。佐德克（佐德克（Zedeck）和布拉德（）和布拉德（Blood）：）： 激勵是朝某一特定目標行動的傾向。激勵是朝某一特定目標行動的傾向。愛金森（愛金森（Atchinson）：）： 激勵是對方向、活動和行為持久性的直接激勵是對方向、活動和行為持久性的直接影響。影響。 2009年3月管理學講稿8激勵激勵沙托（沙托（Shartle）：）： 激勵是被人們所感知的，從而導致人們朝激勵是被人們所感知的，從而導致人們朝著某個特定方向或者為完成某個目標而采取行著某個特定方向或者為完成某個目標而采取行動的驅(qū)動力和緊張狀態(tài)。動的驅(qū)動力和緊

5、張狀態(tài)。貝雷爾森（貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（）和斯坦尼爾（Steiner）：）： “ “一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。動力等都構(gòu)成了對人的激勵。2009年3月管理學講稿9Motivation小詹姆斯：小詹姆斯： “ “它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。 激勵是指為了特定的目的而去影響人們的內(nèi)激勵是指為了特定的目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而強化、引導或改變?nèi)藗冃袨樵谛枰騽訖C，從而強化、引導或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸瓦^程。的反復過程。2009年3月管理學講稿10激勵積極性積極性：積極性： 激發(fā)進

6、取心理動力。激發(fā)進取心理動力。 是自覺主動的心理狀態(tài)和行為狀態(tài)，表現(xiàn)是自覺主動的心理狀態(tài)和行為狀態(tài)，表現(xiàn)為意識活躍水平、情緒振奮程度和意志力強度為意識活躍水平、情緒振奮程度和意志力強度等方面。等方面。 激勵與行為效率呈正相關關系。激勵與行為效率呈正相關關系。 激勵是賴以運轉(zhuǎn)的一切辦法、手段、環(huán)節(jié)激勵是賴以運轉(zhuǎn)的一切辦法、手段、環(huán)節(jié)等制度安排的總稱。等制度安排的總稱。2009年3月管理學講稿11激勵定義要點激勵定義要點 1. 1.激勵的目的性。激勵的目的性。 2.2.激勵的主動性。激勵的主動性。 激勵使人們所產(chǎn)生的行為是主動的、自覺的，而不激勵使人們所產(chǎn)生的行為是主動的、自覺的，而不是被動的、強

7、迫的。是被動的、強迫的。 3.3.激勵的持續(xù)性。激勵的持續(xù)性。 激勵是一個持續(xù)反復的過程，而不是一個互動式的激勵是一個持續(xù)反復的過程，而不是一個互動式的即時過程。即時過程。2009年3月管理學講稿12二、激勵的過程二、激勵的過程（一）需要、動機和行為（一）需要、動機和行為 Need: :客觀刺激作用于人的大腦所引起的個體缺乏客觀刺激作用于人的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)某種東西的狀態(tài)( (外部和內(nèi)部：物質(zhì)、精神外部和內(nèi)部：物質(zhì)、精神) )。 需要是一切行為的最初原動力。需要是一切行為的最初原動力。 需要既是行為的原因，也可能是行為的結(jié)果。需要既是行為的原因，也可能是行為的結(jié)果。 人的需要

8、不是獨立的，也并非是純主觀的現(xiàn)象，它人的需要不是獨立的，也并非是純主觀的現(xiàn)象，它還受客觀環(huán)境的影響。還受客觀環(huán)境的影響。 2009年3月管理學講稿13“場論場論” Lewin著名著名的的“場論場論”： B = f（PE） 人類有意識活動的行為是：由個體生人類有意識活動的行為是：由個體生物本能和社會環(huán)境決定。物本能和社會環(huán)境決定。 2009年3月管理學講稿14需要的基本特征需要的基本特征 需要的基本特征：需要的基本特征：多樣性、結(jié)構(gòu)性、社會制約性多樣性、結(jié)構(gòu)性、社會制約性和發(fā)展性等。和發(fā)展性等。 因此，在管理中應該運用需要對行為的原動力作因此，在管理中應該運用需要對行為的原動力作用等觀點，依據(jù)需

9、要的特征，通過提供誘因，滿足職工用等觀點，依據(jù)需要的特征，通過提供誘因，滿足職工需要，引發(fā)職工的積極性行為。需要，引發(fā)職工的積極性行為。2009年3月管理學講稿15動機和行為動機和行為 動機是引發(fā)行為的更為動機是引發(fā)行為的更為直接直接的原因和現(xiàn)實動力的原因和現(xiàn)實動力 Motive：是在需要基礎上產(chǎn)生的，引起和維持人是在需要基礎上產(chǎn)生的，引起和維持人的行為，并將此行為導向滿足某種需要的欲望、愿望、的行為，并將此行為導向滿足某種需要的欲望、愿望、信念等心理因素或機制。信念等心理因素或機制。 動機的產(chǎn)生依賴于兩個條件：動機的產(chǎn)生依賴于兩個條件： 一是人的內(nèi)需要；一是人的內(nèi)需要； 二是外部誘因。二是外

10、部誘因。 2009年3月管理學講稿16動機和行為的對應關系動機和行為的對應關系 B=f（PE） 同一動機可以引起多種不同的行為同一動機可以引起多種不同的行為 同一行為可出自不同的動機同一行為可出自不同的動機 一種行為可能為多種動機所推動一種行為可能為多種動機所推動 合理的動機可能引起有不合理的甚至錯誤的行為合理的動機可能引起有不合理的甚至錯誤的行為 錯誤動機有時被外表積極的行為所掩蓋錯誤動機有時被外表積極的行為所掩蓋2009年3月管理學講稿17動機的具體功能動機的具體功能 一是始發(fā)功能。一是始發(fā)功能。 二是導向和選擇功能。二是導向和選擇功能。 三是維持與強化功能。三是維持與強化功能。 因此，在

11、企業(yè)中，管理者應依據(jù)并利用動機對行為因此，在企業(yè)中，管理者應依據(jù)并利用動機對行為的驅(qū)動和支配作用，通過內(nèi)部需要和外部誘因激發(fā)動的驅(qū)動和支配作用，通過內(nèi)部需要和外部誘因激發(fā)動機，直接引導員工產(chǎn)生積極行為。機，直接引導員工產(chǎn)生積極行為。2009年3月管理學講稿18 請用實例思考與討論請用實例思考與討論動機和行為的對應關系？動機和行為的對應關系？2009年3月管理學講稿19需要、動機、行為和目標需要、動機、行為和目標 人的行為無不具有目的性，而目的源于一定的動人的行為無不具有目的性，而目的源于一定的動機，動機又產(chǎn)生于需要。由需要引起動機，動機支配行機，動機又產(chǎn)生于需要。由需要引起動機，動機支配行為并

12、指向預定的目標，就是人類行為的一般模式，也是為并指向預定的目標，就是人類行為的一般模式，也是激勵賴以發(fā)生作用的心理機制和基礎。激勵賴以發(fā)生作用的心理機制和基礎。 目標的雙重意義：行為的結(jié)果目標的雙重意義：行為的結(jié)果 行為的誘因行為的誘因2009年3月管理學講稿20（二）激勵的過程或模式（二）激勵的過程或模式 當人們產(chǎn)生某種需要，而又未能滿足時，心理上便當人們產(chǎn)生某種需要，而又未能滿足時，心理上便產(chǎn)生了一種不安和緊張。這種不安和緊張是一種導向某產(chǎn)生了一種不安和緊張。這種不安和緊張是一種導向某種行為的內(nèi)在的驅(qū)動力即動機。當人有了動機以后，就種行為的內(nèi)在的驅(qū)動力即動機。當人有了動機以后，就會產(chǎn)生一系

13、列的尋找、選擇，努力接近或達到目標的行會產(chǎn)生一系列的尋找、選擇，努力接近或達到目標的行為。行為的結(jié)果，可能達到了目標，并產(chǎn)生心理和生理為。行為的結(jié)果，可能達到了目標，并產(chǎn)生心理和生理上的滿足，再發(fā)生對新的需要的追求；行為的結(jié)果也可上的滿足，再發(fā)生對新的需要的追求；行為的結(jié)果也可能未達到目標，需要未得到滿足，由此而產(chǎn)生消極或積能未達到目標，需要未得到滿足，由此而產(chǎn)生消極或積極的行為，如此周而復始，這就是激勵的過程或模式。極的行為，如此周而復始，這就是激勵的過程或模式。2009年3月管理學講稿21 需要需要 動機動機 行為行為強化強化 實現(xiàn)目標實現(xiàn)目標 遭受挫折遭受挫折新的需要新的需要未滿足的需要

14、未滿足的需要產(chǎn)生產(chǎn)生引起引起激激勵勵激勵過程或模式示意圖激勵過程或模式示意圖3-13-1 人的行為產(chǎn)生與發(fā)展的規(guī)律人的行為產(chǎn)生與發(fā)展的規(guī)律2009年3月管理學講稿22激勵過程的闡釋激勵過程的闡釋 許多生理需要受環(huán)境因素的刺激引起，環(huán)境對第二為許多生理需要受環(huán)境因素的刺激引起，環(huán)境對第二為需要的知覺有重要影響。需要的知覺有重要影響。 人的行為是由最強烈的動機決定的；動機是由最強烈人的行為是由最強烈的動機決定的；動機是由最強烈的需要決定的。的需要決定的。 一種行為可能為多種動機所推動，所以，一種行為可能為多種動機所推動，所以，無法從行為無法從行為推斷動機。推斷動機。 環(huán)境、社會規(guī)范也會影響人的動機

15、和行為。環(huán)境、社會規(guī)范也會影響人的動機和行為。 人的需求并非每次都能獲得滿足。人的需求并非每次都能獲得滿足。2009年3月管理學講稿231.1.需要和動機的強度需要和動機的強度 A B C D E A B C D E 需要類別需要類別 動機類別動機類別 圖圖3-2 3-2 需要結(jié)構(gòu)需要結(jié)構(gòu) 圖圖3-3 3-3 動機結(jié)構(gòu)動機結(jié)構(gòu)主導需要主導需要主導動機主導動機2009年3月管理學講稿242.2.影響動機的因素影響動機的因素 在外界條件一定時，動機的強度與個體缺乏的程在外界條件一定時，動機的強度與個體缺乏的程度度以及個人的個性直接有關。以及個人的個性直接有關。 在內(nèi)部條件一定時，某種動機的強度隨外

16、部環(huán)境在內(nèi)部條件一定時，某種動機的強度隨外部環(huán)境的的刺激而變化。刺激而變化。 某種動機的強度還取決于這種動機過去是否得到某種動機的強度還取決于這種動機過去是否得到強強化過。化過。 動機強度隨著行為進行的過程而有所改變。動機強度隨著行為進行的過程而有所改變。2009年3月管理學講稿253.3.解決問題解決問題行為與挫折行為行為與挫折行為 挫折行為的幾種表現(xiàn)：攻擊、合理化、退化、固挫折行為的幾種表現(xiàn)：攻擊、合理化、退化、固執(zhí)、屈服等。執(zhí)、屈服等。 處理挫折行為的具體方法：處理挫折行為的具體方法：允許抱怨、諒解、寬允許抱怨、諒解、寬容和勸慰；分析原因，區(qū)別情況，予以處理；教育、批容和勸慰；分析原因，

17、區(qū)別情況，予以處理；教育、批評和懲處。評和懲處。2009年3月管理學講稿26三、激勵的實質(zhì)三、激勵的實質(zhì) 激勵的實質(zhì)是根據(jù)激勵的實質(zhì)是根據(jù)職工的需要職工的需要設置目標，并設置目標，并通過目標導向使職工出現(xiàn)有利于組織目標的優(yōu)勢通過目標導向使職工出現(xiàn)有利于組織目標的優(yōu)勢動機，并按組織所需要的方式行動，保證組織目動機，并按組織所需要的方式行動，保證組織目標的實現(xiàn)。標的實現(xiàn)。2009年3月管理學講稿27激勵職能激勵職能 第一節(jié)第一節(jié) 激勵的性質(zhì)激勵的性質(zhì) 第二節(jié)第二節(jié) 激勵理論激勵理論 第三節(jié)第三節(jié) 激勵的原則與方式激勵的原則與方式2009年3月管理學講稿28 第二節(jié)第二節(jié)激勵理論激勵理論 內(nèi)容型激勵

18、理論內(nèi)容型激勵理論 （需要激勵模式）（需要激勵模式） 馬斯洛的需要層次論馬斯洛的需要層次論赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論麥克萊蘭的激勵需要理論麥克萊蘭的激勵需要理論過程型激勵理論過程型激勵理論弗隆的期望理論弗隆的期望理論（動機（動機目標激勵模式）目標激勵模式）公平理論公平理論（權(quán)衡激勵模式）（權(quán)衡激勵模式）波特波特勞勒模式勞勒模式 行為改造型理論行為改造型理論 強化理論（強化激勵模式）強化理論（強化激勵模式）歸因理論歸因理論挫折理論挫折理論 2009年3月管理學講稿29一、馬斯洛的需要層次論一、馬斯洛的需要層次論（Hierarchy of Needs Theory ）亞伯拉罕亞伯拉罕

19、 馬斯洛（馬斯洛（Abraham Maslow） 動機與個性動機與個性 1954 1954年年兩兩個基本論點：個基本論點： 人類人類是有需要的動物，是有需要的動物，已經(jīng)得到滿足的需要不能已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵的作用；再起激勵的作用； 人的需要具有層次性，人的需要具有層次性，低一級需要得到基本滿足低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為的驅(qū)動力。后，高一級需要成為行為的驅(qū)動力。2009年3月管理學講稿30( (一一) )需要層次論的內(nèi)容需要層次論的內(nèi)容 1. 1. Physiological Needs 2. 2. Safety Needs 3. 3. Social Needs 4.

20、 4. Esteem needs 5. 5. SelfActualization Needs2009年3月管理學講稿31知識點：知識點： 自我實現(xiàn)的需要自我實現(xiàn)的需要 自我實現(xiàn)需要是指自我實現(xiàn)需要是指在工作中能最大限度地發(fā)在工作中能最大限度地發(fā)揮揮發(fā)揮自身潛在能力、實現(xiàn)理想的需要，發(fā)揮自身潛在能力、實現(xiàn)理想的需要，這是一這是一種追求個人能力極限的需要。它往往是通過勝任種追求個人能力極限的需要。它往往是通過勝任感和成就感來獲得滿足的。感和成就感來獲得滿足的。2009年3月管理學講稿32 “ “音樂家必須演奏音樂，畫家必須繪畫，音樂家必須演奏音樂，畫家必須繪畫，詩人必須寫詩，這樣才會使他們感到最大

21、的快詩人必須寫詩，這樣才會使他們感到最大的快樂。是什么樣的角色就應該干什么樣的事，我們樂。是什么樣的角色就應該干什么樣的事，我們把這種需要叫自我實現(xiàn)把這種需要叫自我實現(xiàn)”。 “ “一個人能夠做到什么，他就必須做到一個人能夠做到什么，他就必須做到”。 馬斯洛馬斯洛2009年3月管理學講稿33馬斯洛的需要層次圖馬斯洛的需要層次圖3-43-4 自我自我 實現(xiàn)需要實現(xiàn)需要 自尊需要自尊需要 社會需要社會需要 安全需要安全需要 生理需要生理需要 較高級的需要：較高級的需要： 從內(nèi)部使人滿足從內(nèi)部使人滿足 較低級的需要：較低級的需要：從外部使人滿足從外部使人滿足2009年3月管理學講稿34馬斯洛需要層次理

22、論的基本觀點馬斯洛需要層次理論的基本觀點 人類都是有需要的，其未滿足的需要產(chǎn)生他們的人類都是有需要的，其未滿足的需要產(chǎn)生他們的工工作動機，也是激勵他們工作的因素。作動機，也是激勵他們工作的因素。 人類的需要是以層次的形成出現(xiàn)的，由低級的需人類的需要是以層次的形成出現(xiàn)的，由低級的需要要開始逐級向上發(fā)展到高級的需要。開始逐級向上發(fā)展到高級的需要。 任何人在某時都有主導需要、主導動機；任何人在某時都有主導需要、主導動機； 人類的需要會隨經(jīng)濟條件的變化而改變；人類的需要會隨經(jīng)濟條件的變化而改變； 滿足高層次需要要比滿足低層次需要的途徑更多滿足高層次需要要比滿足低層次需要的途徑更多等等2009年3月管理

23、學講稿35( (二二) )對馬斯洛需要層次理論的兩點說明對馬斯洛需要層次理論的兩點說明 1. 1.有關需要滿足的程度。有關需要滿足的程度。 從較低的層次逐級向上，滿足的程度百分比逐級減從較低的層次逐級向上，滿足的程度百分比逐級減少。假定能滿足生理需要的少。假定能滿足生理需要的85%85%、安全需要的、安全需要的70%70%、歸屬、歸屬需要的需要的50%50%、自尊需要的、自尊需要的40%40%，那么自我實現(xiàn)需要的，那么自我實現(xiàn)需要的30%30%就就算是相對滿足了。算是相對滿足了。 2.2.有關需要層次的結(jié)構(gòu)。有關需要層次的結(jié)構(gòu)。 需要層次不是一種剛性的結(jié)構(gòu)，沒有截然的界限。需要層次不是一種剛性

24、的結(jié)構(gòu)，沒有截然的界限。 2009年3月管理學講稿36實例：實例：不同時期美國工人需要的變化對比不同時期美國工人需要的變化對比 1935 1935年年 19951995年年 生理需要生理需要 35% 5%35% 5% 安全需要安全需要 45% 15%45% 15% 社交需要社交需要 10% 24%10% 24% 自尊需要自尊需要 7% 30%7% 30% 自我實現(xiàn)需要自我實現(xiàn)需要 3% 26%3% 26%2009年3月管理學講稿37( (三三) )對馬斯洛需要層次理論的分析對馬斯洛需要層次理論的分析 1.1.貢獻。貢獻。 第一次從理論上系統(tǒng)地闡述了第一次從理論上系統(tǒng)地闡述了人的需要與行為人的需

25、要與行為之之間的關系，并提出了人們的需要的動態(tài)演變規(guī)律。間的關系，并提出了人們的需要的動態(tài)演變規(guī)律。 任何人在某時都有主導需要、主導動機；已被滿任何人在某時都有主導需要、主導動機；已被滿足的需要，不再具有激勵的能力；人類的需要會隨經(jīng)濟足的需要，不再具有激勵的能力；人類的需要會隨經(jīng)濟條件的變化而改變等觀點對于提高激勵效果具有指導意條件的變化而改變等觀點對于提高激勵效果具有指導意義。義。2009年3月管理學講稿382.2.缺陷缺陷 對人的需要層次的分析簡單、機械；對人的需要層次的分析簡單、機械； 需要并不一定依循等級層次而上升，因此，該理需要并不一定依循等級層次而上升，因此，該理論不具有普遍性；論

26、不具有普遍性； 該理論沒有理論依據(jù)，理論基礎是錯誤的；該理論沒有理論依據(jù)，理論基礎是錯誤的； 馬斯洛沒有提出衡量各層次需要是否滿足的具體馬斯洛沒有提出衡量各層次需要是否滿足的具體標準。標準。2009年3月管理學講稿39 能否用能否用馬斯洛馬斯洛需要層次論的觀點解釋需要層次論的觀點解釋“雷鋒現(xiàn)象雷鋒現(xiàn)象”？如何釋解？如何釋解？小組討論2009年3月管理學講稿40二、赫茨伯格的雙因素理論二、赫茨伯格的雙因素理論（MotivationHygiene Theroy ） ( (一一) )雙因素論的主要內(nèi)容雙因素論的主要內(nèi)容 激勵激勵保健理論是美國心理學家弗雷德里克保健理論是美國心理學家弗雷德里克 赫茨赫

27、茨伯格（伯格（Frederick Herzberg）2020世紀世紀5050年代后期提出的。年代后期提出的。 雙因素理論即是與環(huán)境有關的保健雙因素理論即是與環(huán)境有關的保健因素和與工作本身有關的激勵因素。因素和與工作本身有關的激勵因素。2009年3月管理學講稿41表表3131 保健因素與激勵因素保健因素與激勵因素 保健因素（環(huán)境）保健因素（環(huán)境） 激勵因素（工作本身）激勵因素（工作本身） 金錢金錢 工作本身工作本身 監(jiān)督監(jiān)督 賞識賞識 地位地位 進步進步 安全安全 成長的可能性成長的可能性 工作環(huán)境工作環(huán)境 責任責任 政策與行動政策與行動 成就成就 人際關系人際關系 2009年3月管理學講稿42

28、保健因素與激勵因素保健因素與激勵因素 有種因素，有種因素，如果得到滿足后就沒有不滿，得不到滿如果得到滿足后就沒有不滿，得不到滿足則產(chǎn)生不滿。足則產(chǎn)生不滿。改善此類因素只能消除員工的不滿，起改善此類因素只能消除員工的不滿，起到安撫作用，沒有激勵作用。所以稱之為到安撫作用，沒有激勵作用。所以稱之為“保健因素保健因素”。 有種因素，有種因素，如果得到滿足則感到滿意，得不到滿足如果得到滿足則感到滿意，得不到滿足則沒有滿意感，但不會產(chǎn)生不滿。則沒有滿意感，但不會產(chǎn)生不滿。改善這些因素，能夠改善這些因素，能夠增加員工的工作滿意感，起到激勵作用，提高工作效增加員工的工作滿意感，起到激勵作用，提高工作效率。所

29、以，稱之為率。所以，稱之為“激勵因素激勵因素”。 2009年3月管理學講稿43圖圖3535 傳統(tǒng)觀點與赫茨伯格觀點的比較傳統(tǒng)觀點與赫茨伯格觀點的比較 激勵因素激勵因素 滿意滿意 沒有沒有 滿意滿意 滿意滿意 不滿意不滿意 保健因素保健因素 沒有不滿意沒有不滿意 不滿意不滿意 (a) (b) (a) (b) 滿足滿足不滿足不滿足2009年3月管理學講稿44( (二二) )對雙因素論的評析對雙因素論的評析 1. 1.貢獻。貢獻。 該理論強調(diào)內(nèi)在因素即工作本身的激勵，這給搞該理論強調(diào)內(nèi)在因素即工作本身的激勵，這給搞好激勵工作提供了一個新思路。好激勵工作提供了一個新思路。 滿足各種的需要所引起的激勵深

30、度和效果是不一滿足各種的需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。樣的。 雙因素理論雙因素理論7070年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認為年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認為它適用于經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)和權(quán)力階層。它適用于經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)和權(quán)力階層。2009年3月管理學講稿452.2.缺陷缺陷 赫茨伯格等人調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性。赫茨伯格等人調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性。 赫茨伯格等人在調(diào)查時，問卷的方法和題目有缺赫茨伯格等人在調(diào)查時，問卷的方法和題目有缺陷。陷。 赫茨伯格等人沒有進一步證實滿意感和生產(chǎn)率的赫茨伯格等人沒有進一步證實滿意感和生產(chǎn)率的必然聯(lián)系。必然聯(lián)系。 赫茨伯格將保健因素和激勵因素截然分

31、開是不妥赫茨伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。的。2009年3月管理學講稿463.3.啟示啟示 我們在實施激勵時，應注意區(qū)別保健因素和激勵我們在實施激勵時，應注意區(qū)別保健因素和激勵因素。因素。 隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，溫飽問題的解決，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。的重要性越來越明顯。 管理當局應注意激勵深度問題。管理當局應注意激勵深度問題。2009年3月管理學講稿47馬斯洛需要層次論赫茨伯格雙因素理論的關系圖馬斯洛需要層次論赫茨伯格雙因素理論的關系圖 馬氏理論馬氏理論 赫氏理論赫氏理論 圖圖3636 自我自我 工作的挑戰(zhàn)性工作的挑戰(zhàn)性 成就成就 激勵激

32、勵 實現(xiàn)實現(xiàn) 成長成長 責任責任 因素因素 晉升晉升 褒獎褒獎 自尊自尊 地位地位 保保 人際關系人際關系 公司政策公司政策 健健 社交社交 管理管理 公司的素質(zhì)公司的素質(zhì) 因因 上司的素質(zhì)上司的素質(zhì) 工作環(huán)境工作環(huán)境 素素 安全安全 工作安全工作安全 生理生理 薪金薪金 個人生活個人生活2009年3月管理學講稿48三、麥克萊蘭的三種需要理論三、麥克萊蘭的三種需要理論（Three-needs Theory） 大衛(wèi)大衛(wèi) 麥克萊蘭（麥克萊蘭（David McClelland）等人認）等人認為個體在工作情境中有三種主要的動機或需要。為個體在工作情境中有三種主要的動機或需要。 ( (一一) )對權(quán)力的

33、需要（對權(quán)力的需要（Needs for Power） ( (二二) )對社交的需要（對社交的需要（Needs for Affiliation） ( (三三) )對成就的需要（對成就的需要（Needs for Achievement）2009年3月管理學講稿49高權(quán)力需要的特征高權(quán)力需要的特征 高權(quán)力需要者：對高權(quán)力需要者：對施加影響和控制表現(xiàn)出極大的施加影響和控制表現(xiàn)出極大的關心，關心，喜歡承擔責任；處于喜歡承擔責任；處于競爭性和地位；善于競爭性和地位；善于影響他影響他人；與績效相比，更關心威望和影響力。人；與績效相比，更關心威望和影響力。 管理有效性管理有效性的一個必要條件，與管理者的成功有

34、密的一個必要條件，與管理者的成功有密切關系。切關系。 最優(yōu)管理者：高權(quán)力需要，低社交需要最優(yōu)管理者：高權(quán)力需要，低社交需要2009年3月管理學講稿50高成就需要的特征高成就需要的特征 高成就需要者：渴望把事情做的更完高成就需要者：渴望把事情做的更完美；喜歡獨立負責任；獲得工作信息反饋和美；喜歡獨立負責任；獲得工作信息反饋和適度適度冒險性或挑戰(zhàn)性冒險性或挑戰(zhàn)性( (成功可能成功可能0.5)0.5)的環(huán)境，激勵水的環(huán)境，激勵水平高。平高。創(chuàng)造性活動創(chuàng)造性活動更易使高成就需要者成功。更易使高成就需要者成功。 高成就需要者不一定是一個優(yōu)秀管理者。高成就需要者不一定是一個優(yōu)秀管理者。2009年3月管理學

35、講稿51麥克萊蘭需要理論的結(jié)論麥克萊蘭需要理論的結(jié)論 一個組織的成敗，與它們具有高成就需要的人數(shù)一個組織的成敗，與它們具有高成就需要的人數(shù)有關，擁有高成就動機的社會將擁有更多有為的企業(yè)有關，擁有高成就動機的社會將擁有更多有為的企業(yè)家，從而推動更快的經(jīng)濟增長。家，從而推動更快的經(jīng)濟增長。 高成就需要者并不必定就是一個優(yōu)秀的管理者，高成就需要者并不必定就是一個優(yōu)秀的管理者，同理，優(yōu)秀管理者，也未必就是高成就需要者。同理，優(yōu)秀管理者，也未必就是高成就需要者。 社交需要、權(quán)力需要和成就需要與管理成功與否社交需要、權(quán)力需要和成就需要與管理成功與否密切相關。密切相關。 可以通過訓練、培養(yǎng)來激發(fā)員工的成就需

36、要。可以通過訓練、培養(yǎng)來激發(fā)員工的成就需要。 2009年3月管理學講稿52知識庫：知識庫：阿爾德弗的阿爾德弗的ERG理論理論 ERG理論（理論（ ERG theory) )是由克萊頓是由克萊頓阿爾德弗阿爾德弗（Clayton Alderfer）于）于19721972年提出，他將需求分為年提出，他將需求分為3 3種：種： 1.1.生存需求（生存需求（existence ），生理需求。），生理需求。 2.2.關系需求（關系需求（relatedness），維持較滿意人際關系。），維持較滿意人際關系。 3.3.成長需求（成長需求（growth ），），與自身發(fā)展、創(chuàng)造及競爭與自身發(fā)展、創(chuàng)造及競爭相關的

37、需求相關的需求 ERG理論認為，一個人可以同時被不同層次的需求理論認為，一個人可以同時被不同層次的需求所激勵；還認為如果高層次的需要得不到滿足，那么滿足所激勵；還認為如果高層次的需要得不到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更加強烈。低層次需要的愿望會更加強烈。 2009年3月管理學講稿53需要激勵模式需要激勵模式 需要激勵模式就是以需要為主要作用機制，需要激勵模式就是以需要為主要作用機制，針對職工需要的內(nèi)容提供誘因，通過滿足需要達針對職工需要的內(nèi)容提供誘因，通過滿足需要達到激勵目的的模式。到激勵目的的模式。2009年3月管理學講稿54思考與總結(jié)思考與總結(jié)請請同學們歸納和總結(jié)：同學們歸納和總結(jié)：

38、1. 1.馬斯洛需要層次論與赫茨伯馬斯洛需要層次論與赫茨伯格雙因素理論以及麥克萊蘭的區(qū)別格雙因素理論以及麥克萊蘭的區(qū)別與聯(lián)系？與聯(lián)系？ 2. 2.需要激勵模式的主要內(nèi)容？需要激勵模式的主要內(nèi)容？2009年3月管理學講稿55 除了要研究人的需要和動機外，還必須了解人除了要研究人的需要和動機外，還必須了解人的動機是如何轉(zhuǎn)化為其實現(xiàn)目標的特定行為，以及的動機是如何轉(zhuǎn)化為其實現(xiàn)目標的特定行為，以及此次行為對其個人需求的滿足狀況又是如何影響他此次行為對其個人需求的滿足狀況又是如何影響他的下一次的行為等激勵過程的問題。的下一次的行為等激勵過程的問題。 由動機向特定行為轉(zhuǎn)化的過程實際上也是一個由動機向特定行

39、為轉(zhuǎn)化的過程實際上也是一個相當復雜的心理過程。相當復雜的心理過程。 為什么要研究激勵的過程為什么要研究激勵的過程 2009年3月管理學講稿56四、弗隆的期望理論四、弗隆的期望理論（Expectancy Theory）( (一一) )期望理論的基本內(nèi)容期望理論的基本內(nèi)容 威克多威克多 弗隆（弗隆（Victor Vroom）在）在工作與激工作與激勵勵中，中，于于19641964年提出年提出。 德國著名的宗教改革先驅(qū)、全世界新教的鼻德國著名的宗教改革先驅(qū)、全世界新教的鼻祖馬丁祖馬丁路德（路德（Martin Luther）：）： “ “世界上所世界上所作的作的每一件事都是抱著希望而做的每一件事都是抱著

40、希望而做的”。 2009年3月管理學講稿57期望理論的基本觀點：期望理論的基本觀點： 期望理論認為，激勵是評價、選擇的過程，期望理論認為，激勵是評價、選擇的過程，人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到目標。目標。具體可用公式表示：具體可用公式表示： M =VE2009年3月管理學講稿58效價效價 V：效價，是達到目標后對于滿足個人需要其價值的效價，是達到目標后對于滿足個人需要其價值的大小，即大小，即主觀認為獎酬價值的大小主觀認為獎酬價值的大小。 當一個人對達到個人目

41、標非常關心，那效價最大；當一個人對達到個人目標非常關心，那效價最大； 當一個人對達到個人目標漠不關心或?qū)崿F(xiàn)目標認當一個人對達到個人目標漠不關心或?qū)崿F(xiàn)目標認為是無足輕重時，效價是零；為是無足輕重時，效價是零； 當一個人寧可不要達到這一目標或認為目標實現(xiàn)反當一個人寧可不要達到這一目標或認為目標實現(xiàn)反而對自己不利時，那效價就是負值。而對自己不利時，那效價就是負值。2009年3月管理學講稿59激勵相容問題激勵相容問題 所謂激勵相容，即是針對不同的對象，采取所謂激勵相容，即是針對不同的對象，采取恰當恰當?shù)姆绞饺ゼ钊恕５姆绞饺ゼ钊恕?效用最大的需要效用最大的需要 激勵成本較小激勵成本較小恰當恰當2

42、009年3月管理學講稿60期望值期望值 E：期望值，是某一特別行動會導致一個預期成果的期望值，是某一特別行動會導致一個預期成果的概率。概率。 主觀估計達到目標、得到獎酬的可能性。主觀估計達到目標、得到獎酬的可能性。 期望（主觀）概率和實際概率要適當。期望（主觀）概率和實際概率要適當。 實際概率還要與效價相適應。實際概率還要與效價相適應。 2009年3月管理學講稿61期望理論的圖期望理論的圖3-73-7 個人個人 努力努力 組織組織 目標目標 個人個人 目標目標 個人需個人需 要滿足要滿足 激勵力激勵力期望值期望值 效價效價2009年3月管理學講稿62期望理論三方面的關系期望理論三方面的關系 1

43、. 1.努力與績效之間的關系。努力與績效之間的關系。 2.2.績效與獎勵之間的關系。績效與獎勵之間的關系。 3.3.獎勵與滿足之間的關系。獎勵與滿足之間的關系。 2009年3月管理學講稿63期望理論三方面的關系圖期望理論三方面的關系圖3-83-8 關系關系 關系關系 關系關系 個人個人 取得取得 組織組織 滿足個人滿足個人 努力努力 績效績效 獎勵獎勵 需要程度需要程度2009年3月管理學講稿64( (二二) )對期望理論的分析對期望理論的分析 1. 1.貢獻和啟示。貢獻和啟示。 期望理論的主要貢獻在于運用效價和期望值的概念期望理論的主要貢獻在于運用效價和期望值的概念揭示了個人選擇目標及目標影

44、響行為的過程，揭示了個人選擇目標及目標影響行為的過程，并總結(jié)出并總結(jié)出了一個動機了一個動機目標激勵模式。目標激勵模式。 基本的啟示：基本的啟示： 以該理論為基礎，運用動機以該理論為基礎，運用動機目標激勵模式，管理目標激勵模式，管理者可以通過幫助員工調(diào)整對預期成果的效價，提高實現(xiàn)者可以通過幫助員工調(diào)整對預期成果的效價，提高實現(xiàn)目標的期望值，來增強動機水平和激勵程度。目標的期望值，來增強動機水平和激勵程度。2009年3月管理學講稿65有益的啟示有益的啟示 管理者一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為管理者一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或措施。效價大的項目或措施。 設置某一激勵目標時

45、應盡可能加大其效價的綜合設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值。值。 適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。期望行為與非期望行為之間的效價差值。 適當控制期望概率和實際概率。適當控制期望概率和實際概率。 期望心理的疏導。期望心理的疏導。2009年3月管理學講稿662.2.缺陷缺陷 弗隆期望理論的因人、因時、因地而異的弗隆期望理論的因人、因時、因地而異的價值觀的假設是正確的，但在實際中的應用是困價值觀的假設是正確的，但在實際中的應用是困難的。難的。 這一理論的基礎是自我利益，強調(diào)報酬或這一理論的基礎是自我利益

46、，強調(diào)報酬或獎賞，認為每一名員工都在尋求最大的滿足感，獎賞，認為每一名員工都在尋求最大的滿足感，是片面的。是片面的。2009年3月管理學講稿67不值得定律不值得定律 不值得做的事情，就不值得做好。不值得做的事情，就不值得做好。 摘自摘自公關世界公關世界20032003年第年第3 3期期2009年3月管理學講稿68五、公平理論五、公平理論 （ Equity Theory） 公平理論又稱社會比較理公平理論又稱社會比較理 論，這是美國心理學家斯達西論，這是美國心理學家斯達西 亞當斯（亞當斯（Stacey Adams）19651965 年提出的，年提出的，側(cè)重研究報酬分配側(cè)重研究報酬分配 的合理性、公

47、平性對員工積極的合理性、公平性對員工積極 性、主動性影響的一種理論。性、主動性影響的一種理論。2009年3月管理學講稿69( (一一) )公平理論的主要內(nèi)容公平理論的主要內(nèi)容基本觀點：基本觀點： 當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。所得報酬的相對量。他人的付出他人所得報酬個人的付出（投入）個人所得的報酬2009年3月管理學講稿70公平理論的公式闡釋公平理論的公式闡釋所得：報酬、福利、職位晉升、職業(yè)、承認和受尊重所得：報酬、福利、職位晉升、職業(yè)、承認和受尊

48、重付出：教育、時間、工作經(jīng)驗、努力程度、負責精神付出：教育、時間、工作經(jīng)驗、努力程度、負責精神2009年3月管理學講稿71Referents 1. 1.橫向比較。橫向比較。 即他要將自己所得與自己付出的比值，與組織內(nèi)其即他要將自己所得與自己付出的比值，與組織內(nèi)其他人的作社會比較。他人的作社會比較。 2.2.縱向比較。縱向比較。 即把自己目前付出與目前所得的比值，同自己過去即把自己目前付出與目前所得的比值，同自己過去付出與過去所得的比值進行歷史比較。付出與過去所得的比值進行歷史比較。 2009年3月管理學講稿72( (二二) )對公平理論的分析對公平理論的分析 1. 1.公平理論第一次把激勵和報

49、酬的分配聯(lián)系在了一公平理論第一次把激勵和報酬的分配聯(lián)系在了一起，揭示了現(xiàn)實生活中的社會現(xiàn)象。起，揭示了現(xiàn)實生活中的社會現(xiàn)象。 2.2.公平理論的基本觀點是客觀存在的，但公平本身公平理論的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題。卻是一個相當復雜的問題。 3.3.公平感是一種心理現(xiàn)象、主觀感受，公平與否主公平感是一種心理現(xiàn)象、主觀感受，公平與否主要取決于員工的主觀判斷。要取決于員工的主觀判斷。 4. 4.該理論只是提出了問題，但沒有提出如何解決問該理論只是提出了問題，但沒有提出如何解決問題的方法和措施。題的方法和措施。2009年3月管理學講稿73（三）對管（三）對管理實踐的啟示理實

50、踐的啟示 1.1.必須將必須將相對報酬相對報酬作為有效報酬，作為有效作為有效報酬，作為有效激勵的方式。激勵的方式。 2.2.盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性。盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性。 3.3.公平感是一種心理現(xiàn)象、主觀感受，因此公平感是一種心理現(xiàn)象、主觀感受，因此管理當局管理當局在激勵過程中要注意對員工公平心理的在激勵過程中要注意對員工公平心理的疏導，引導并幫助員工樹立正確的公平觀疏導，引導并幫助員工樹立正確的公平觀。2009年3月管理學講稿74小案例：小案例：首席執(zhí)行官報酬中的道德問題首席執(zhí)行官報酬中的道德問題 在美國的大公司中，首席執(zhí)行官（在美國的大公司中，首席執(zhí)行官（CEOCEO）的年均薪

51、金水平是）的年均薪金水平是普通藍領工人薪金的普通藍領工人薪金的160160倍，有人認為，這反應出了環(huán)境影響下倍，有人認為，這反應出了環(huán)境影響下的價值規(guī)律，各企業(yè)急需高質(zhì)量的的價值規(guī)律，各企業(yè)急需高質(zhì)量的CEOCEO人才，但這部分人才的數(shù)人才，但這部分人才的數(shù)目卻相當少。一些人認為目卻相當少。一些人認為CEOCEO的年薪應為的年薪應為100100萬美元甚至更多，萬美元甚至更多，這才可能補償從事這種工作的人們所擔負的巨大責任和壓力。這才可能補償從事這種工作的人們所擔負的巨大責任和壓力。而這種七八位數(shù)的年薪收入能夠激發(fā)而這種七八位數(shù)的年薪收入能夠激發(fā)CEOCEO和和CEOCEO后備隊伍的巨大后備隊伍

52、的巨大潛能，他們會對企業(yè)的年終收益造成影響。潛能，他們會對企業(yè)的年終收益造成影響。 批評家們指出美國批評家們指出美國CEO CEO 收入的天文數(shù)字使得他們收入的天文數(shù)字使得他們“過分貪過分貪婪婪”。比如，。比如，8080年代中期，年代中期，CEOCEO的薪水猛升了的薪水猛升了212%212%，而生產(chǎn)工人，而生產(chǎn)工人的工資卻僅提高了的工資卻僅提高了5353。同期，列入標準普爾指數(shù)的。同期，列入標準普爾指數(shù)的500500家公家公司的每股平均收益僅增加了司的每股平均收益僅增加了78%78%。19901990年，年，CEOCEO的薪水和的薪水和紅利總紅利總 2009年3月管理學講稿75小案例：小案例：

53、 首席執(zhí)行官報酬中的道德問題首席執(zhí)行官報酬中的道德問題額又提高了額又提高了3.53.5，從而達到人均，從而達到人均121.4121.4萬美元，其中萬美元，其中2020名最高名最高 報酬的報酬的CEOCEO年薪突破了年薪突破了580580萬美元。而當年美國大企業(yè)的利潤卻萬美元。而當年美國大企業(yè)的利潤卻下降了下降了7%7%。美國。美國CEOCEO的薪水明顯高于其他國家，他們的薪水是加的薪水明顯高于其他國家，他們的薪水是加拿大和歐洲同類對手的拿大和歐洲同類對手的2 2倍倍3 3倍。比如，倍。比如，19901990年，美國三家超年，美國三家超級汽車公司的三位總裁薪金總和為級汽車公司的三位總裁薪金總和為

54、730730萬美元，與之相對照，日萬美元，與之相對照，日本三家超級汽車會司的三位總裁薪金總和為本三家超級汽車會司的三位總裁薪金總和為180180萬美元。批評家萬美元。批評家指出，美國的這種薪金政策導致了一些指出，美國的這種薪金政策導致了一些CEOCEO有意挑選值得信任的有意挑選值得信任的董事會成員，靠這些人不斷給高級管理層加薪。如果董事會成董事會成員，靠這些人不斷給高級管理層加薪。如果董事會成員不照章辦事，便要冒失去職位的風險。事實上，員不照章辦事，便要冒失去職位的風險。事實上，CEOCEO的身分、的身分、威望和權(quán)力在董事會中很有地位。威望和權(quán)力在董事會中很有地位。 UCLUCL公司的總裁斯蒂

55、芬公司的總裁斯蒂芬沃爾夫，沃爾夫，19901990年他連同薪水、獎金年他連同薪水、獎金和股票共得和股票共得1830.11830.1萬美元。但當年其公司的利潤卻跌落了萬美元。但當年其公司的利潤卻跌落了7171？2009年3月管理學講稿76問題？問題？ 在美國的大公司中，首席執(zhí)行官（在美國的大公司中，首席執(zhí)行官（CEOCEO）的年均新）的年均新近水平是普通藍領工人薪金的近水平是普通藍領工人薪金的160160倍。倍。 有人認為，這反應了環(huán)境影響下的價值規(guī)律；有人有人認為，這反應了環(huán)境影響下的價值規(guī)律；有人認為，認為， CEOCEO的年薪應該更多；批評家們指出美國的年薪應該更多；批評家們指出美國CEO

56、CEO收收入的天文數(shù)字使得他們?nèi)氲奶煳臄?shù)字使得他們“過分貪婪過分貪婪”。 對于對于CEOCEO所出現(xiàn)的這些問題，你怎么看？這些首席所出現(xiàn)的這些問題，你怎么看？這些首席執(zhí)行官的做法是不道德的嗎？執(zhí)行官的做法是不道德的嗎？2009年3月管理學講稿77知識點：知識點：基尼系數(shù)基尼系數(shù) 基尼系數(shù)來反映居民總體收入分配差異程度。是國際通用基尼系數(shù)來反映居民總體收入分配差異程度。是國際通用的衡量收入差距的指標，其值介于的衡量收入差距的指標，其值介于0 0和和1 1之間。之間。 基尼系數(shù)基尼系數(shù)是由絕對平等線和實際洛倫茲曲線圍成的面積。是由絕對平等線和實際洛倫茲曲線圍成的面積。 聯(lián)合國有關組織規(guī)定：若基尼系

57、數(shù)低于聯(lián)合國有關組織規(guī)定：若基尼系數(shù)低于0.20.2，表示居民之，表示居民之間收入分配間收入分配 “ “高度平均高度平均” ” ；若；若0.2-0.30.2-0.3之間表示之間表示“相對平均相對平均”；0.3-0.40.3-0.4之間表示比較合理；之間表示比較合理；0.4-0.50.4-0.5之間表示之間表示“差距偏大差距偏大”；0.60.6以上表示收入以上表示收入“差距相當懸殊或高度不平均差距相當懸殊或高度不平均”。 國際上通常把國際上通常把0.40.4作為收入貧富差距的作為收入貧富差距的“警戒線警戒線”。 目前我國的基尼系數(shù)已超過目前我國的基尼系數(shù)已超過0.40.4的國際警戒線，有數(shù)據(jù)顯的

58、國際警戒線，有數(shù)據(jù)顯示達到了示達到了0.460.470.460.47。2009年3月管理學講稿78課后作業(yè)課后作業(yè) 1. 1.依據(jù)資料，依據(jù)資料，用公平理論解釋現(xiàn)實用公平理論解釋現(xiàn)實社會不公平現(xiàn)象？社會不公平現(xiàn)象？ 2. 2.如如何通過加強管理解決社會收入何通過加強管理解決社會收入分配不公問題。分配不公問題。2009年3月管理學講稿79六、波特六、波特勞爾激勵模式勞爾激勵模式（Porter-Lawler Motivation Model） 美國心理學家、管理學家萊曼美國心理學家、管理學家萊曼波特波特（Lyman Porter）和愛德華）和愛德華勞爾（勞爾（Edward Lawler）在期望理論

59、基礎上提出了一個實際上更）在期望理論基礎上提出了一個實際上更為完善、更全面的激勵模型。為完善、更全面的激勵模型。 該模型較好地說明了整個激勵過程。該模型較好地說明了整個激勵過程。2009年3月管理學講稿80圖圖3-9 3-9 波特波特勞勒激勵模式勞勒激勵模式2009年3月管理學講稿81波特波特勞勒激勵理論的主要內(nèi)容勞勒激勵理論的主要內(nèi)容 ( (一一) )努力取決于報酬或獎勵的價值努力取決于報酬或獎勵的價值( (二二) )工作的實際成績主要取決于能力的大小、努力程度工作的實際成績主要取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度以及對所需完成任務理解的深度( (三三) )報酬或獎勵要以績

60、效為前提報酬或獎勵要以績效為前提( (四四) )激勵措施是否產(chǎn)生滿意，取決于受激勵者認為獲得激勵措施是否產(chǎn)生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報酬是否公平、合理的報酬是否公平、合理( (五五) )滿足將導致進一步的努力滿足將導致進一步的努力2009年3月管理學講稿82重要結(jié)論重要結(jié)論 從波特從波特勞勒激勵模式中可以看到，激勵不勞勒激勵模式中可以看到，激勵不是一種簡單的因果關系，要達到激勵的預期效是一種簡單的因果關系，要達到激勵的預期效果，就必須考慮到果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標設置、公平考核以及個人滿足度在激勵工、目標設置、公平考核以及個人滿足度在激