1、專題二 國際企業的國際經營：戰略、組織與管理控制 一、國際經營戰略 二、國際經營組織結構 三、國際經營管理 戰略與企業戰略的作用戰略的作用1.企業的戰略：管理人員為達成企業的目企業的戰略：管理人員為達成企業的目標所采取的行動。標所采取的行動。2.本質：通過全面規劃本質：通過全面規劃,建立建立,維持維持,和擴大差和擴大差異化。異化。一、國際企業國際經營戰略 國際企業面臨的相互矛盾的壓力 國際經營戰略類型 國際市場進入戰略 當地市場擴張戰略 當地生產、銷售戰略 全球經營戰略實踐(一) 國際企業戰略博弈成本壓力與地區適應壓力1. 價值鏈、價值鏈的配置與調整（1 1）價）價 值值 鏈鏈一系列相互依賴的

2、價值創造活動的集合。基本活動：涉及產品實體的創造、分銷、配送以及售后服務性活動。制造工作制造工作 營銷、銷售與服務營銷、銷售與服務支持性活動：提供必要的投入和服務，使基本活動得以順利實施的一系列活動。基礎結構（結構與領導）基礎結構（結構與領導）人力人力資源資源研究與開發研究與開發原材料管理原材料管理企業整體管理人力資源管理技術開發籌供活動支持性活動采購物流生產制造分銷渠道市場營銷售后服務基本活動圖1 價值鏈及其構成 價值鏈上游活動 價值鏈下游活動（2 2）價值鏈的配置）價值鏈的配置 價值鏈各項活動性質不同，現代技術的發展使相互間分離成為可能，存在使之發揮最佳功能的最佳區位。 分散配置與集中配置

3、（3 3）價值鏈的調整）價值鏈的調整為實現企業整體利益最大化，又需要對各區位的活動加以控制、整合和協調。加快經驗積累（知識、技能），靈活應對匯率變動、要素價格的變化，主動接近競爭對手。 全球性擴張，使國際企業以國內企業不具備的方式來提高其盈利能力： 轉移核心能力：從廣泛使用核心能力中獲取更多的利潤 實現區位經濟：把特定的價值創造活動配置于最有效率經營的區位 實現更大的經驗曲線經濟效應，降低創造價值的成本（1 1）轉移核心能力）轉移核心能力核心能力（core competence）： 企業所具有的而其競爭對手又難以模仿的技能。企業競爭優勢的基礎。（2 2）實現區位經濟）實現區位經濟 區位經濟（l

4、ocation economies）： 在最適合某項活動的區位從事其價值創造活動所帶來的經濟效應，無論該區位位于世界何處（在運輸成本和貿易障礙許可的條件下）。 區位經濟的兩種效應：增強本國優勢，彌補本國劣勢-可以幫助企業降低創造價值的成本；-能使企業提供與其競爭對手有差異的產品或服務（3 3）實現經驗曲線）實現經驗曲線 經濟曲線：經濟曲線：在產品生命周期內可觀察到的生產成本有規律的下降成本與產量的相互關系。 如飛機，產量增加一倍，其單位成本降至原來水平的80%。l 學習效應：成本的節省源于在實踐中學習熟練，提高勞動生產率。 -技術越復雜，學習效應越顯著。 -對一個新過程的起始階段具有重要性。l

5、 規模經濟：通過大量生產某產品以取得單位成本的下降 -分攤固定成本：建造生產廠，研究與開發成本 -引入專業設備與人員戰略意義：戰略意義：工廠的區位單位越少越好。由一個單一工廠向世界市場供應商品理論上成本最低。3. 企業的兩難降低成本與地區適應壓力 成本壓力成本壓力盡力使單位成本最小化。 -需要把生產活動置于最有利的低成本區位； -向全球市場提供標準化產品； 本土適應壓力本土適應壓力對不同的國家提供差異化的產品，實施差異化的營銷策略。 -重要投資、重復勞動 -缺乏標準化，難以實現經驗曲線和區位經濟。多國籍顧客的重要性多國籍競爭對手的存在投資強度研發強度節約成本壓力普遍的需求接近原材料、燃料地全球

6、一體化全球一體化 （以產品為重點） 復數焦點指向復數焦點指向 （以區域為重點） 本土化本土化顧客需求的差異流通渠道的差異替代品的可獲性與產品適應需求基礎設施的差異市場結構東道國政府的要求圖圖 全球一體化與本土化對應的框架全球一體化與本土化對應的框架 本本 土土 適適 應應 壓壓 力力全全球球一一體體化化的的壓壓力力Multi-domesticMulti-domestic業界業界競爭性質：l各國內競爭基本上與外國無關。孤立的，分散的競爭。l國際性業界基本上可看作為由各國業界的集合體。代表性產業：-零售業，批發業，生命保險業，消費者金融業，簡單的金屬加工業，苛性化學品，與文化密切相關的衣食住產業。

7、GlobalGlobal業界業界競爭性質：l某企業在某國家的競爭地位對其在他國的地位產生重大影響。l業界非各國業界的簡單集合體，而是相互關聯的一連串業界群。競爭對手企業之間在全球范圍內激烈競爭。代表性產業：-民用飛機，家用電器，半導體，復印機，汽車，手表資料來源：Poter（1986）。multi-domestic業界與global業界的競爭與戰略特性 不同的戰略要求Multi-domesticMulti-domestic業界業界l 企業必須把本公司的國際活動作為國內事業來管理。l 分國別的戰略要具備高度的自律性。l 某一個國家內的企業戰略，在整體上必須應所在國家的競爭條件來決定。即應作為國別

8、戰略來制定。l 國際戰略可細分為一系列國內戰略。GlobalGlobal業界業界l 企業必須在世界尺度上把企業活動予以一體化，并確保各國間的聯結。l 在全球規模上進行競爭的企業，必須把國際性活動作為統一系統來對待，但同時要具有一定的國別視角。（二）國際企業國際經營戰略類型全球戰略多國戰略跨國戰略國際戰略本土適應壓力高低成本壓力大小弱調整強調整分散區位集中區位1. 國際戰略（international strategy） 價值鏈中支持活動放到母國，而將基本活動廣泛分布于每一個有業務的主要國家。 總部保持對營銷和產品戰略的嚴密控制。地方化的產品和營銷策略是有限的。 典型企業：麥當勞，IBM，寶潔，

9、沃爾瑪和微軟等。-如微軟，新產品的核心開發與設計都在華盛頓州的雷德蒙德校園內，負責編寫大多數源代碼；各國子公司可以制定自己的營銷和分銷策略，產品可以部分改造，以顧及一些基本的地區差異，如語言和字母系統等。 -再如寶潔，在世界主要市場上生產和銷售的產品基本上是美國母公司開發的差異化產品，廣告詞也都在美國制定。適宜于：適宜于：l企業擁有有價值的核心能力，而國外市場的企業擁有有價值的核心能力，而國外市場的當地競爭者又缺少這種能力；當地競爭者又缺少這種能力；l企業面臨的本土化壓力和成本壓力相對較弱企業面臨的本土化壓力和成本壓力相對較弱的行業。的行業。2.多國戰略(multidomestic strat

10、ege) 最大程度上追求本土適應。為了使產品和營銷策略適應不同的國別條件，往往在主要國家市場中建立一整套價值創造活動，包括生產、營銷和研發。 缺點： -難以通過經驗曲線效應和區位經濟來實現其價值高成本。 -利用企業核心能力方面不理想。 -通用汽車公司傳統上為多國公司，特別是在歐洲，各國子公司為分散的聯盟，各自為政。-菲利浦公司NV子公司在20世紀70年代后期在錄像機行業中建立了V2000制式，并想作為標準推廣，但遭到了失敗（美國的子公司拒絕采用，相反購買由松下公司生產的VHS制式錄像機，并貼上自己的標簽。） 適宜于適宜于 本土化壓力高、成本壓力低的情況。本土化壓力高、成本壓力低的情況。3. 全

11、球戰略(global strategy) 強調盈利能力，追求低成本戰略，希望通過經驗曲線及區位經濟以降低成本。 -生產、營銷和研究與開發活動集中于若干個有利的區位。 -往往不隨地區條件而改變其產品供應和營銷策略。在全世界銷售標準化產品。 適宜于降低成本壓力強烈而本土化壓力較小的企業。 -如半導體工業中的全球標準化競爭促使英特爾，TI和摩托羅拉采取全球戰略。 -不適合汽車、收音機、加工食品等。4.跨國戰略(Transnational Strategy) 設法同時達到所有目標：設法同時達到所有目標： -轉移核心資產； -享受經典曲線； -實現區位經濟 -而且要盡量提高本土化水平。 全球學習的組織：

12、全球學習的組織： -核心資產的開發在世界任何一個子公司都可能， -技能和產品供應流向不是單向的，而是多向的。卡特彼勒公司建筑機械、工程機械。競爭對手為日本的小松、日立。面臨高成本壓力、地區適應壓力。從1979年起采取。 生產設計產品，應用許多同樣的零部件，并在有利的區位投資建設幾家大規模的零部件制造廠。向全球每一個主要市場的裝配廠都增加了集中制造的零部件。又增添地區產品特色，根據地區特點對最終產品進行改制。 1997年人均產出翻番，大大降低成本。而日本競爭對手抱住以日本為中心的全球戰略不放。不僅夾失了成本優勢，也把市場份額讓給了卡特彼勒。聯合利華聯合利華典型的多國公司，現在更多地典型的多國公司

13、，現在更多地轉向跨國戰略轉向跨國戰略。對其洗滌劑業務進行合理化對其洗滌劑業務進行合理化改造。改造。 1980年代，在歐洲有17處不同的自我控制的洗滌劑生產點，造成資產和營銷上的巨大重復。由于過度分散，在全歐洲引入一種新產品需要長達四年的時間。 將歐洲洗滌劑經營點結合成一個單一的實體，把生產放在幾家注重成本效益的工廠中，并在整個歐洲使用標準化的包裝和廣告。可每年節省成本2億美元。 與此同時，由于各國的分銷渠道和品牌知名度的國別差異，仍要保持一定的本土化。表 四種戰略的優缺點戰 略優 點缺 點全球戰略l 利用經驗曲線效應l 利用區位經濟l 缺乏本土適應國際戰略l 向國外市場轉移獨特的能力l 缺乏本土適應l 不能實現區位經濟l 不能利用經驗曲線效應多國戰略l 根據本土化要求提供改制的產品和特定的營銷服務l 不能實現區位經濟l 不能利用經驗曲線效應l 不能向國外市場轉移獨特的能力跨國戰略