1、6步做好年終考核許多企業(yè)的人事部門已經(jīng)或者正在為過去一年的績效考評做準(zhǔn)備。然而，一些企業(yè)的年終績效考核是流于形式。調(diào)查表明：“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)被列為困擾中國企業(yè)的10大管理難題之首。其原因包括：管理者應(yīng)付了事；績效目標(biāo)難以衡量;管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練；拉不下面子;打分標(biāo)準(zhǔn)不一；只問結(jié)果,不管過程等等.還有一個更為根本性的原因企業(yè)對績效考核和績效管理本身的認識存在偏差。績效管理VS績效考核企業(yè)往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理全過程的把握。于是,我們經(jīng)常看到的是“匆匆過客般的績效考核：又到年終考核的時候了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個部門經(jīng)理，各個部門經(jīng)理則需要在規(guī)

2、定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語,然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現(xiàn)實工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了,也就不了了之，也沒有人再關(guān)心它們.其實，績效管理不只是針對過去做考核或評估，重點要解決如何能夠達到目標(biāo)？為何有些工作沒做好？哪些工作做得好?應(yīng)該如何改善才能做得更好?強調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點。績效考核只是完整績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。績效管理與績效考評的主要區(qū)別如下表：由于對績效管理的片面認識,人們經(jīng)常將績效評估從完整

3、的績效管理中割裂開來，從而會誤導(dǎo)績效管理的目的。績效管理的目的包括三個方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo),成為落實公司戰(zhàn)略的手段.其次，績效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長,績效持續(xù)改善。將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”-只看到了需要評估部門和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方都費力不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績效考核,即使做，

4、也是應(yīng)付著做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。績效管理六步法企業(yè)不僅要完整地看待績效管理的全過程，而且要樹立“績效管理是基本的管理過程的理念，并圍繞此理念展開績效管理的各項活動。我們將績效管理這一基本的管理過程歸納為六個步驟：設(shè)立績效目標(biāo)。設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個原則.其一，導(dǎo)向原則，依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級目標(biāo)設(shè)立部門或個人目標(biāo)。其二,SMART原則，即目標(biāo)要符合具體的（Specific)、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable)、相關(guān)的（Relevant）、基于時間的（Timebased）五項標(biāo)準(zhǔn).其三,承諾原則，上下級共同制定目標(biāo)，并形成承諾.記錄績效表現(xiàn).對于

5、這一環(huán)節(jié)，許多企業(yè)怕繁瑣而往往不愿意認真執(zhí)行。其實，管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù),促進輔導(dǎo)及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估；另一方面，績效表現(xiàn)記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話“不怕管，就怕算”，績效記錄也是一項算的功夫。輔導(dǎo)及反饋。績效管理中，企業(yè)往往更重視考核，而忽視輔導(dǎo)這一重要環(huán)節(jié)。主管應(yīng)通過觀察下屬的行為，并對其結(jié)果進行反饋-表揚和批評來幫助他改善業(yè)績。值得注意的是，對于下屬行為好壞的評判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通,否則,無論你的表揚還是批評都不會真正改變他的行為.有人認為績效輔導(dǎo)就是要時刻監(jiān)

6、督、檢查員工的工作，這不能一概而論。正確的做法是:只是在下屬需要的時候,才密切地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。績效評估。在績效管理過程中，評價是一個連續(xù)的過程，而績效評估是過程中依據(jù)設(shè)定的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)進行的正式評價.鑒于績效結(jié)果一般需要較長時間才能體現(xiàn)出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業(yè)傾向于半年或一年評估一次。面談。面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標(biāo)未達成的原因,從而找到改進的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒,加之管理者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通技能，往往使面談失效甚至產(chǎn)生負作用,這

7、是需要注意克服的.制定行動計劃.根據(jù)面談達成的改進方向,制定績效改進目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃,并落實在下一階段的績效目標(biāo)中，從而進入下一輪的績效管理循環(huán)。也許有人會說，我們連績效考核這一環(huán)節(jié)都做不好，要做好完整的績效管理豈不更難？其實，管理問題是系統(tǒng)問題，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法不能奏效，需要系統(tǒng)的解決問題。績效管理系統(tǒng)作為一個完整的管理過程，如果只是把精力花在績效考核上，確實難以見到成效.唯有將各個環(huán)節(jié)運作良好，才能使績效管理行之有效.田螺拍案年終考核：花些小錢請專家年終評估，特別是對中層的評估,不妨花些“小錢，引入各方面的專家參與，給每位員工畫一張真實的像。在進行例行的內(nèi)

8、部評估的同時，為企業(yè)組建了一個“專家團”，由這些“外腦對被評估者進行評估。這兩部分合在一起，就是被評估者的最后考核結(jié)果。很多經(jīng)理人也許會問，聘請“外腦”做評估，作用到底有多大？歸納起來，它的作用有兩點:首先是能避免企業(yè)經(jīng)理人“近親繁殖”效應(yīng)。一般來說，很多經(jīng)理人都是由本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一手提拔的，因此傳承了企業(yè)一貫的管理理念和執(zhí)行方法，表現(xiàn)出上下級的管理思路極為一致。這樣雖然能保證企業(yè)的相對穩(wěn)定，但長此以往也會讓企業(yè)缺乏創(chuàng)新力。一個不斷開拓的企業(yè)最重要的是要能夠吸取各種鮮活的思想，因此,讓“外腦”參與評估,就是給經(jīng)理人引入新的聲音,新的思路。這樣的評估更具“市場化”，能讓經(jīng)理人從中受益;其次，可以使評

9、估更加公平、公正和有效。一般來說，企業(yè)老總對自己的“左膀右臂”并不一定十分的了解,特別是一些大型企業(yè)，如上述案例中的集團公司，是有著30億元資產(chǎn)的上市公司,員工達12萬人,幾十家一級二級子公司遍布全國,老總自己都說“對下屬了解不夠，評斷往往是淺層面的，因此有時難免帶有主觀臆想而有失公正”。借助“外腦”就可克服這一問題，因為“外腦們對公司員工的認識都是“一張白紙”,故而得出的評斷也許會客觀一些.具體做法是：企業(yè)內(nèi)部的評估。企業(yè)內(nèi)部的評估是常規(guī)性的，有四部分組成，占考核的80.1員工的自我評估。這部分有兩項工作:要求每人寫一份年度總結(jié)報告，陳述一年來的功過；做完一張試題問卷，根據(jù)各項試題要求自我評

10、級打分。自測內(nèi)容一般不計入總分值.2專業(yè)知識考試（占總分值20）.由HR和企業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)出題,對職業(yè)知識和技能進行考核。比如銷售經(jīng)理，可以考他關(guān)于營銷類的知識,銷售技巧，團隊建設(shè)等方面的問題,并按結(jié)果打分.3360度評估（占總分值15）。由領(lǐng)導(dǎo)、下屬、跨部門、客戶等幾方面綜合意見匯總.4業(yè)績與管理工作評估（占總分值45）。業(yè)績的完成量是評估中的一個重頭，因此占據(jù)分數(shù)比例較高（30）.它包括業(yè)績指標(biāo)完成情況（如銷售額等）;管理工作評估（15）,包括如團隊帶領(lǐng)能力，部門戰(zhàn)略規(guī)劃，員工培訓(xùn)內(nèi)容，行政任務(wù)等。借助“外腦”的評估。借助“外腦”進行評估是非常規(guī)性的,主要是通過綜合性的面談，得出被評估者的得分,該項得分占最后總考核結(jié)果的20.“外腦”一般由同行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗豐富的HR總監(jiān)、同行業(yè)外企業(yè)相